Zestaw 1

1. Podstawowe modele konkurencji

Domena działania: - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi/ - firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości domena wynika z tożsamości, a tożsamość z misji.

Strategiczna przewaga -polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy .

Cele strategiczne - są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny i strategicznej przewagi nad konkurentami/ - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, pozwalają kontrolować czy firma osiąga sukces.

Funkcjonalne programy : -działania są nie odłącznym elementem ogólnej strategii działania , a jednak kadra kierownicza często go pomija/ -są przełomem koncepcji strategii na konkretne działanie

1. Istota Mapy Grup Strategicznych

Koncepcja analizy sektora poprzez konstruowanie mapy grup strategicznych opiera się na założeniu, że sektor danej branży jest wewnętrznie wysoce zróżnicowany. Firmy działające w takim sektorze nie konkurują wszystkie ze wszystkimi, lecz jedynie w obrębie danej grupy strategicznej, którą określa się jako grupę firm stosujących tę sama lub podobna strategie wg wymiarów strategicznych. Główne wymiary to : specjalizacja, wyrobienie marki, jakość wyrobu, wybór kanałów, pozycja kosztowa, usługi, polityka cenowa itp. Podstawowym celem analizy grup strategicznych jest określenie tych zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstanie barier mobilności w sektorze. Drugim ważnym analitycznie aspektem jest jasne określenie grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze. Trzecim istotnym wymiarem analizy jest jasne sprecyzowanie konceptualnych możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora.

3.      Istota Szkoły Pozycyjnej

Powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia, a stopień szkody decyzyjnej menadżerów jest w związku z tym ograniczony. Strategie mają głównie charakter produktowo – rynkowy na poziomie strategicznych jednostek biznesu. (sukces zależy od pozycji względem otoczenia –teoria egzogeniczna ; najważniejsze to obserwacja otoczenia)

4.      Źródła informacji Analizy strategicznej

5.      Strategie dywersyfikacji wg Ansoffa

strategia dywersyfikacji Najogólniej oznacza w wchodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami. Przy kryteriach produktu i rynku wyróżniamy następujące rodzaje dywersyfikacji:

koncentryczna – oferowanie nowych produktów, zbliżonych technologicznie do dotychczasowych grup nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy/ konglomeratowa – oferowanie nowych produktów często zupełnie nie związanych z wytwarzanym poprzednio, dla nowych typów odbiorców. Wiąże się to niekiedy z ograniczeniem , a nawet zaprzestaniem produkcji starych wyrobów/

horyzontalna – rozszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do przemysłu, w którym dotychczas działała firma; rozszerzenie asortymentu na inne produkty pokrewne technologicznie , zapewnia efekt synergii technologicznej oraz rynkowej

wertykalna – rozszerzenie działalności na fazy poprzedzające dotychczasowo realizowaną, bądź wyjście poza przemysł, do którego firma należała ; zapewnienie oszczędności na kosztach transakcyjnych (sprzedaży i zakupu) ,pewność zaopatrzenia oraz lepszą koordynacją procesu produkcyjnego

Zestaw nr 3

1. Pojęcie strategii

Strategia – jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru sposobów realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności oraz kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją Cel główny – niemierzalny, jakościowy Cel strategiczny – mierzalny.

Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych.

Definicje strategii zawierają w sobie wątek :

• celów – za strategiczne uznajemy każde działanie, które ma jasno określone długookresowe cele/

• planu – za strategiczne uznajemy każde działanie, które jest zaplanowane w określonym horyzoncie czasowym/

• otoczenie - za strategiczne uznajemy każde postępowanie, którego celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej w stosunku o otaczających organizację konkurentów/

• zmian - za strategiczne uznajemy każdą decyzję lub działanie, które ponosi za sobą istotne zmiany w organizacji

1. Definicja i poziomy planowania strategicznego

Planowanie jest jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i czasu jego osiągnięcia ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia tego planu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy (jako pierwszy etap zarządzania strategicznego, polega na wyznaczeniu kierunku działania przedsiębiorstwa, przewidywaniu przyszłości o przygotowaniu się do niej)

POZIOMY:

Plan strategiczny – zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania

Plan taktyczny – plan obejmujący ustalenia co do sposobów przydzielenia zasobów na poszczególne działalności „wyznaczone” plan strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania w średnim horyzoncie czasowym.

Plan operacyjny – zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidywanym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne) i zewnętrzne (np. ochrony środowiska) muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań

1. Istota szkoły planistycznej

Tradycyjna szkoła zakłada, że menadżerowie są zdolni dosyć swobodnie podejmować decyzje strategiczne kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, która polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił i słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.(Opiera się na założeniu że metodyka jest najważniejsza)

4. Metody scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym

Metody te stosuje się przy zmianach nieciągłych w otoczeniu. Ich występowanie zmusza do wyobrażania sobie, często bez związku z przeszłością jaki będzie scenariusz przyszłych zdarzeń oraz jego konsekwencje.

Metody scenariuszowe można podzielić na cztery grupy:

1. Scenariusze możliwych zdarzeń

2. Scenariusze symulacyjne

3. Scenariusze procesów w otoczeniu

• Scenariusze stanów otoczenia mają charakter jakościowy, tzn., że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza.

Wyróżniamy cztery odmiany tych scenariuszy:

• scenariusz optymistyczny - tworzymy zakładając najbardziej korzystne dla przedsiębiorstwa zmiany w otoczenie.

• scenariusz pesymistyczny - tworzą te trendy i procesy, które będą miały negatywny wpływ na przedsiębiorstwo.

• scenariusz niespodziankowy - to scenariusz, w którym zakładamy, że wystąpią takie zmiany w otoczeniu, których wystąpienie jest najmniej prawdopodobne.

• scenariusz najbardziej prawdopodobny - to taki, w którym zakładamy trendy zmian w otoczeniu, których wystąpienie charakteryzuje się największym prawdopodobieństwem.

5. istota celów ciągłych

Organizacji gospodarczych

• rentowność – zysk brutto lub netto jako odsetek zainwestowanego kapitału/

• pozycja na rynku – procent opanowanego rynku w porównaniu z firmami konkurencyjnymi/

• produktywność – stosunek wytworzonych dóbr i usług do nakładów pracy, materiałów i funduszy/

• stan zapasów – zapewnienie i utrzymanie odpowiedniej kadry, urządzeń, pomieszczeń, zapasów i funduszy/

• prawność działania – terminowe i odpowiednio jakościowe reagowanie na potrzeby klientów i odbiorców/

• innowacje – przygotowanie i dostarczanie nowych wyrobów lub usług/

• świadczenia na rzecz społeczeństwa – poprawa stanu środowiska i jakości życia

zestaw V

1.istota punktowej oceny atrakcyjności w sektorze

Metoda ta opiera się na założeniu, że można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Ponieważ wszystkie czynniki mają takie samo znaczenie dla oceny sektora, wobec tego należy wprowadzić oceny ważone. Każdemu czynnikowi przypisuje się określoną wagę oraz ocenę. Mnożąc oceną przez wagę otrzymujemy wartość ważoną poszczególnych czynników. Jeżeli weźmiemy te same kryteria i będziemy oceniać według nich kilka sektorów, to mamy możliwość porównania ich atrakcyjności. Zaletą tej metody jest możliwość porównywania różnych sektorów, jednak wadą jest subiektywizm przy określaniu zarówno wag, jak i ocen sektora. Atrakcyjny sektor przyciąga nowe firmy. Przykładowe kryteria:

• -wielkość rynku

• -rentowność sektora

• -wysokość barier wejścia

• -wysokość barier wyjścia

• -groźba pojawienia się substytutów

• -groźba pojawienia się nowych konkurentów itp.

2. koncepcja Anshoffa

82. STRATEGIA KONKUROWANIA W OKRESIE SCHYŁKOWYM Koncepcja strategii wzrostu firmy według Ansoffa.

- Dążenie do zdobycia pozycji lidera z punktu widzenia udziału w rynku; zapewnia to zyski wyższe od przeciętnych; przywództwo kosztowe oraz zróżnicowanie oferowanych produktów

NISZE- Zdobycie lub obrona pozycji w określonym segmencie ; polega na poszukiwaniu segmentu spadkowego, w którym popyt się utrzyma lub będzie się powoli zmniejszał i zdobycie dominującej pozycji w tym segmencie i wycofanie się z innych ŻNIWA (eliminowanie układów finansowych)

Równoczesne prowadzenie polityki stopniowego wycofywania się i wykorzystania silnych stron ; polega ma max przychodów, co osiąga się na ogół zmniejszając liczbę modeli wytwarzanego wyrobu(czyli zmniejszają stopień zróżnicowania), redukują c kanały dystrybucji, rezygnując z mniejszych zamówień oraz min wydatki na inwestycje, badania, remonty

SZYBKIEWYCIE- Inaczej „szybkie roz-inwestowanie” oznacz sprzedaż aktywów firmy zaangażowanych w danym przemyśle we wczesnym etapie kurczenia się, co pozwala uratować większość aktywów i przenieść je do innej dziedziny ; możliwe wczesne likwidowanie inwestycji w fazie schyłkowej

Koncepcja strategii wzrostu firmy według Ansoffa. - wyróżnia cztery możliwe strategie działania będące efektem kombinacji dwóch elementów, pary: produkt - rynek. (rozwój rynku)

• rozszerzenie cech produktu, (rozwój produktu)

• programowanie nowych możliwości zastosowania produktu,

• lepsze przystosowanie produktu do zróżnicowanych segmentów rynku,

• udoskonalenie funkcji produktu.

• Malejące marże zysku

• Ograniczeniem asortymentu wyrobu

• Ograniczenie prac badawczo-rozwojowych, działalności reklamowej

• Maleje liczba konkurentów

1. Najpierw stosujemy penetrację rynku, jeżeli nie ma miejsc to

2. Strategia rozwoju rynku, nie ma rynku to

3. Strategia rozwoju produktu

4. dywersyfikacja

Penetracja rynku: polega na wzmożeniu sprzedaży dotychczas produkowanego dobra czy usługi na do tej pory zajmowanym rynku. Wzrost sprzedaży w ramach nie zmienionego układu produkt - rynek może nastąpić dzięki poprawie jakości produktu, obsługi, obniżce cen czy wzmożeniu działań z zakresu marketingu mix, co ma wpływać na dotychczasowych klientów jak też przyciągać nowych, ale z tej samej grupy docelowej. Jako strategia defensywna, nie daje możliwości wzrostu firmy, ale równolegle nie wymaga potężnych nakładów i jest raczej przeznaczona dla mniejszych, słabszych firm, które mają środki na lepsze wykorzystanie już istniejącego potencjału.

3.poziomy zarzadzania strategicznego

lub

• Poziom najwyższego kierownictwa:

– Wybór kombinacji „zaplanować z góry -wspomóc narastanie”

– Jak ustawić firmę w otoczeniu:

• Połączyć atuty z szansami rynkowymi

• Uruchamiać lub redukować działalności

• Dokonać fuzji lub aliansu

• Poziom strategicznej jednostki biznesu (domeny):

Jakie miejsce zająć w domenie?

Na czym budować przewagę konkurencyjną?

Jak kształtować relacje „produkt – rynek”?

Sektor czy dywersyfikacja ?

• Poziom „funkcja w danej domenie”

Jak dla potrzeb ustalonej obecności w domenie „ustawić”:

Marketing

Badania i rozwój

Zasoby ludzkie

Technologię

Logistykę

• Poziom „funkcja w przedsiębiorstwie”

Jak na podstawie określonych potrzeb poszczególnych domen generalnie ustawić”:

- Marketing, - Badania i rozwój, - Zasoby ludzkie

- Technologię, - Logistykę, - Finanse

4.zakres metody analizy strategicznej

Jest to etap działań diagnostycznych, jest określeniem aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje nam odpowiedź na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres.

1. cele i oczekiwania ludzi oraz grup związanych z organizacją (obecne i ewentualne zmiany).

2. zasoby organizacji (posiadane oraz dostępne),

3. otoczenie dalsze i bliższe organizacji (obecne oraz przyszłe).

Zakres i metody analizy strategicznej zależą w znacznej mierze od:

1. wizji strategii rozwoju firmy,

2. sytuacji przedsiębiorstwa,

3. cech przedsiębiorstwa (np. zdywersyfikowane, wyspecjalizowane, duże, małe),

4. modelu otoczenia,

5. zakresu zmian otoczenia

5.powody wprowadzania dywersyfikacji

• -zmniejszenie ryzyka działalności gospodarczej poprzez jego rozproszenie/

• -uzyskanie efektu synergicznego/

• -unikanie negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym firma działa

• Bezpieczeństwo finansowe

• Rozwój przedsiębiorstwa

Nie pamiętam tylko nr zestawu

1. Cechy strategii wg Stonera i Wankla

Specyficzne cechy strategii wg Stonera i Wankla

• horyzont czasowy – strategii związany jest z odległym okresem. Należy brać pod uwagę okres potrzebny do wykonania danego działania jaki i okres potrzebny na uzyskanie efektów wynikających z tych działań/

• efekt – każde działanie strategiczne przynosi znaczący efekt dla organizacji w dłuższym okresie/

• skupienie wysiłku – każda strategia wymaga skupienia wysiłku organizacji na ograniczonej wiązce celów. Wymaga to również ograniczenia zastosowania zasobów w innych działaniach organizacji/

• podejmowanie decyzji – tworzenie strategii wymaga od kierownictwa organizacji podejmowania decyzji o znaczeniu strategicznym. Decyzje te muszą być spójne i tworzyć układ, który pozwoli na realizację wybranych przez organizację strategii/

• wszechobecność – strategia powinna wpływać na działanie całej organizacji bez względu na znaczenie dla jej działalności. Wszystkie szczeble przedsiębiorstwa powinny intensyfikować działania strategiczne przedsiębiorstwa

2. Metoda SPACE

analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy  
Jest to jedna z metod badania ogólnej zdolności rozwojowej firmy. Ułatwia ona podejmowanie decyzji dotyczących rozgałęzień działalności firmy i ocenę poszczególnych jej domen.

Elementy wewnętrzne:

-potencjał finansowy

-pozycja kadmrecyjna

Elementy zewnętrzne:

-stabilność otoczenia

-siła sektora

3.Pojęcie i zakres strategii dywersyfikacji

Dywersyfikacja – jest procesem odwrotnym do specjalizacji i można ją określić jako poszerzenie zakresu działania przedsiębiorstwa wyrażająca się różmowaniem

4. Istota i etapy zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany okres sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte, długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.

ETAPY:

1. Analiza strategiczna – ma dwa podejścia :narzędziowe – zbiór metod, technik, narzędzi jakie stosujemy w procesie diagnozy/ czynnościowe – zbiór czynności, aby zanalizować przedsiębiorstwo; diagnoza stanu na potrzeby strategii Jest to analiza całościowa (całe przedsiębiorstwo i otoczenie). Pozostałe analizy są pod nią. Interdyscyplinarność – musimy znać mikro, makro ,finanse itp.

2. Planowanie strategiczne – na podstawie diagnozy stanu zaczynamy planować od misji do harmonogramu ;proces budowy strategii przedsiębiorstwa( cele, polityki, programy, procesy, wytyczne)

3. Implementacja strategii – wdrożenie w życie

5. Coś na temat planowania strategicznego

Zestaw nr 5

1. Elementy strategii wg. Mintzberga

Wg Mintzberga strategia to zbiór 5P, które odpowiadają pierwszym literom ang. słów:

• plan – działanie zaplanowane/

• pattern (model) – działanie modelowe, sformalizowane/

• ploy (sterowanie) – działanie kierowanie zmierzające do realizacji konkretnego celu/

• position (pozycja) – działanie umożliwiające uzyskanie satysfakcjonujące pozycji w otoczeniu organizacji/

• perspective (perspektywa) – działanie postrzegane w czasie (horyzont czasowy strategii)

1. Rodzaje strategii wg. Ansoffa

1 strategia rozwoju produktu Polega na tworzeniu nowego produktu z punku widzenia nabywcy i oferowaniu go tym samym grupom klientów, czyli na tym samym obsługiwanym rynku – dobrze znanym (udoskonalany produkt, nowy model, odnowiona wersja, wyrób o zróżnicowaniu pod względem jakości) np. Coca Cola/

2 strategia dywersyfikacji Najogólniej oznacza w wchodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami. Przy kryteriach produktu i rynku wyróżniamy następujące rodzaje dywersyfikacji: koncentryczna – oferowanie nowych produktów, zbliżonych technologicznie do dotychczasowych grup nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy/ konglomeratowa – oferowanie nowych produktów często zupełnie nie związanych z wytwarzanym poprzednio, dla nowych typów odbiorców. Wiąże się to niekiedy z ograniczeniem , a nawet zaprzestaniem produkcji starych wyrobów/ horyzontalna – rozszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do przemysłu, w którym dotychczas działała firma; rozszerzenie asortymentu na inne produkty pokrewne technologicznie , zapewnia efekt synergii technologicznej oraz rynkowej

wertykalna – rozszerzenie działalności na fazy poprzedzające dotychczasowo realizowaną, bądź wyjście poza przemysł, do którego firma należała ; zapewnienie oszczędności na kosztach transakcyjnych (sprzedaży i zakupu) ,pewność zaopatrzenia oraz lepszą koordynacją procesu produkcyjnego

3 strategia penetracji rynku (stały rynek, stały produkt) -polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości , jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej/ -strategię tą stosuje się gdy rynek jest względnie stabilny/ -realizuje się ją poprzez tworzenie rozwoju sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub intensyfikacja promocji wyrobów i usług lub kolejne segmentacje (podziały tego rynku i zróżnicowanie oferty dla jego poszczególnych części)

4 strategia rozwoju rynku -oznacza dla firmy wejście z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek / -oferta może być skierowana ku innym segmentom lub przedstawiona na innym terenie, nowym rynku geograficznym/ -poprzez szukanie rozwoju zastosowań u starych wyrobów

3.      Mobilność w sektorze

Mobilność przedsiębiorstwa wprowadza do organizacji dwa kluczowe pojęcia: niezależność od miejsca i personalizację. Niezależność od miejsca oznacza możliwość wymiany informacji i podejmowania trafnych decyzji bez konieczności obecności osobistej. Personalizacja oznacza dokładną identyfikację pracowników i kontrahentów w rozproszonej i komunikującej się organizacji.

Mobilność pozwala na kontakt z klientami niezależnie od miejsca przebywania i pozwala na personalizację usług i pracy, to oznacza, że pojęcie mobilności obejmuje nie tylko technikę komunikacji, ale także wprowadza do firmy nowy styl pracy i komunikacji.

Mobilna struktura firmy widoczna jest na każdym etapie prowadzenia biznesu i wnosi do każdego z etapów korzyści powiązane z elastycznością i dynamicznością.

Łatwość przechodzenia do innych grup strategicznych, spadek liczby konkurentów

4.      Podział dywersyfikacji

5.      Istota metody bilansu strategicznego

Zestaw 7

1.Istota macierzy GE

Macierz GE służy do rozdziału zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne. Jest także pomocna przy wyznaczaniu kierunków i stopnia dywersyfikacji. Rozdział zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne, działające w różnych sektorach jest planowany w oparciu o 2 kryteria:

• stopień atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka strategiczna/

• pozycje konkurencyjną jednostki w swoim sektorze.

2.Możliwe działania w ramach strategii firmy

• integracja pionowa – polegająca na rozszerzeniu dotychczasowej działalności/

• ekspansja globalna – polegająca na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów za pomocą działań w sferze rynku i produktu. Polega ona głównie na zwiększeniu globalnych rozmiarów/

• dywersyfikacja – czyli poszerzenie zakresu działalności przedsiębiorstwa opierające się na zastosowaniu nowych umiejętności, koniecznych w środowisku rynkowym, które przez przedsiębiorstwo dopiero zaczyna być penetrowane

• specjalizacja – opiera się na oferowaniu produktów adresowanych do szczególnego typu klientów

3.Analia PEST

Czynniki regulacyjno-prawne

GATT-ustawodawstwo antymonopolowe/

• -przepisy o ochronie środowiska/

• -polityka podatkowa/

• -przepisy dotyczące handlu (zagranicznego)/

• -prawo pracy/

• -stabilność władzy/

• -integracja europejska.

Czynniki społeczne

• -demograficzne

• -demografia ludności/

• -rozłożenie dochodów/

• mobilność społeczna/

• -zmiany stylu życia/

• -poziom wykształcenia.

Czynniki ekonomiczne

• –cykle koniunkturalne/

• -tendencja w zakresie PNB/

• -stopy %/

• -podaż pieniądza/

• -inflacja/

• -bezrobocie/

• -dochód dyspozycyjny/

• -dostępność i koszt nośników energii/

• -cykle handlowe.

Czynniki technologiczne

• –wydatki państwa na badania/

• -skupienie władz oraz branż na wysiłek technologiczny/

• -nowe odkrycia (wydarzenia w technologii)/

• -szybkość transferu technologii/

-przestarzałość technologii.

4.Istota zintegrowanych metod analizy strategicznej

Podstawowe metody, które są wykorzystywane w tym zakresie to analiza TOWS/SWOT i analiza SPACE, ASTRA. Istota tych metod jest wybór konkretnej strategii spośród wielu potencjalnych decyzji strategicznych. Istota tych metod polega na objęciu w nich zarówno czynników wewnątrz organizacji jak i zewnętrznych.

Grupa metod, która celem jest całościowe spojrzenie na problematykę, oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach działalnością.

5.Zadanie strategii ADL

Zestaw 8

1. Istota macierzy ADL

Macierz ADL została stworzona w amerykańskiej firmie doradczej Arthur D.Little Inc., w celu przeprowadzenia diagnozy strategii firm. W procesie planowania strategicznego może być wykorzystywana na poziomie ogólnej strategii firmy i strategicznych jednostek biznesu (SJB). Jest próbą spojrzenia na problem identyfikacji strategii na podstawie zestawu zmiennych:

• -pozycji konkurencyjnej

• faz cyklu życia dziedziny (stopnia dojrzałości sektora).

• Wymiar pozycji konkurencyjnej i faz życia dziedziny określany jest w wartościach jakościowych.

2. Poziomy zarządzania w przedsiębiorstwie

3. Istota KCS

Metoda ta jest jedną ze sposobów analizy zasobów i pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Zwane są one krytycznymi czynnikami sukcesu. KCS są grupą kryteriów, które uważamy za najważniejsze w określeniu pozycji konkurencyjnej i strategii rozwojowych organizacji.

Warunkiem powodzenia analizy potencjału strategicznego, jest ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. Zanim jednak stworzymy listę należy odpowiedzieć na pytania:

• Jaką pozycję na rynku chcemy i możemy osiągnąć?

• Czy jesteśmy konkurencyjni kosztowo?

• Czy potrzebne są nam specjalne zasilenia?

• W jaki sposób skompletujemy załogę?

• Czy poziom technologii i możliwości inwestowania organizacji umożliwiają nam osiągnięcie odpowiedniego poziomu jakości produktu?

• Grupy czynników znajdujących się na liście KCS: -pozycja na rynku, -pozycja w dziedzinie kosztów, -obecność firmy na rynku, -poziom technologii, -rentowność i potencjał finansowy -poziom organizacji i zarządzania

4. Strategie rynkowe TOWS/SWOT

Metoda TOWS/SWOT jest jedna z metod, która wykorzystuje badanie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń organizacji, nie tylko do diagnozy, ale i do wyznaczenia opcji strategicznej firmy. Zawiera ona w sobie dwa podejścia do organizacji :

„z zewnątrz do wewnątrz” – TOWS oraz

„z wewnątrz do zewnątrz” – SWOT.

5. Sposoby budowy strategii

• sposób przedsiębiorczy – polegający na dużym udziale kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie opracowywania strategii (żadna szkoła)

• sposób dostosowawczy – (szkoła ewolucyjna) opracowania strategii przy uwzględnieniu zmian zachodzących w otoczeniu i dostosowaniu się przedsiębiorstwa do tych zmian/

• sposób planowy (szkoła planistyczna)- opracowania strategii przy uwzględnieniu wszystkich decyzji długookresowych przy zachowaniu metodologicznych zasad formułowaniu strategii

cele:

-mapa strategiczna (drogowa)

- MAPS

-metoda strategiczna funkcji zasobowych