1. Istota, zasady i charakterystyka kompetentnego kierownictwa

Kierowanie- jest to oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany) tak aby, aby obiekt kierowany dążył do osiągnięcia postawionego celu.
W organizacji wyróżnia się trzy rodzaje działań ze względu na znaczenie i rangę:

-       cele strategiczne najważniejsze dla całej organizacji z otoczeniem - wyznaczają kierunek rozwoju organizacji

-       cele taktyczne (pośrednie),

-       cele operacyjne, które na bieżąco się realizuje.

 

W małych organizacjach kierownictwo wykonuje wszystkie trzy cele.

 

W dużych organizacjach przy rozbudowanej strukturze szczeblowej wyróżnia się:

-       naczelne kierownictwo, które zarządza strategią organizacji,

-       średnie kierownictwo zarządzające w zakresie celów taktycznych,

-       podstawowe kierownictwo zarządzające celami operatywnymi.

Funkcje kierownicze 

Istotę działania kierowniczego stanowi zbieranie materiałów i informacji o organizacji i jej otoczeniu w celu ich dalszego wykorzystania.

Do funkcji kierowniczych zalicza się:

-       funkcja planowania,

-       funkcja organizowania,

-       funkcja motywowania,

-       funkcja kontroli.

Autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza
w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji ,nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.
Autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. System motywacyjny ma inspirować podwładnych do ubiegania się o łaskawość dysponenta pożądanych zasobów. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam.
Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji.
Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.
Niezdecydowany demokrata oczekuje od pracowników dobrej woli w zamian za swobodę wyrażania własnego zdania, często liczy się z nimi, deleguje uprawnienia, preferuje nagrody, ostatecznie sam podejmuje najważniejsze decyzje.
Demokrata rzeczywisty rozwija inicjatywę pracowników, umiejętnie wyraża uznanie, aktywizuje grupę, daje dużo swobody.
Demokratyczny styl kierowania umacnia zaufanie do kierownika i jego decyzji, pracownicy są zaangażowani w realizację celów organizacji, swoje cele utożsamiają z celami organizacji, jest dobra współpraca w zespole.

2. Rola zarządzania konfliktami w pobudzaniu rozwoju instytucji

Zarządzanie przez konflikty- jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Postmodernistyczne rozumienie rozwoju organizacji odrzuca paradygmat stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczna stabilność nie jest w ogóle możliwa. Zmieniające się wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji (łańcuch wartości) jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Wymaga to akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.

Zarządzanie przez konflikty (ZPKn) koresponduje zatem z innymi technikami stymulującymi zmiany, jakkolwiek mogą one mieć różny charakter, dotyczyć innej skali i przebiegać na innych poziomach zarządzania. Podstawową słabością zbiurokratyzowanych systemów zarządzania jest nieumiejętność godzenia doświadczeń i wyników osiągniętych w przeszłości i odniesienie ich do przewidywania przyszłości.

1.     Założenia teoretyczne.

• konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp

• wdrażając metodę ZPKn należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych (wykonawców) kierownikom (przynajmniej dwom) Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia ZPKn system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów.

• cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika

• organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystujący zasoby i tworzący strategię

• konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi

• zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji

• optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

 

    

      2. Rodzaje konfliktów.

•       wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)

•       konflikt między grupami

•       konflikt między jednostką a grupą

•       konflikt między pojedynczymi osobami

•       konflikt między organizacjami (spółkami)

•       źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)

3.     Przyczyny konfliktów.

• wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych)

• słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)

• niesprawiedliwe dzielenie zasobów

• zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

• różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania

• różnice wartości i światopoglądów

• niejasna odpowiedzialność

• różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.

4.     Zarządzanie konfliktem.

• pobudzanie konfliktu (stymulowanie) – właściwa metoda ZPKn

• ograniczanie (redukowanie) konfliktu

• konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

Tabela 1. Zastosowanie stylów zarządzania konfliktem.

STYL ZARZĄDZANIA KONFLIKTEM	NA CZYM POLEGA ?	KIEDY STOSUJEMY ?
KONKURENCJA	•      stwarzanie sytuacji typu: wygrany-przegrany; •      wykorzystywanie rywalizacji wewnątrz organizacji; •      wykorzystywanie gier o władzę (awans) dla osiągnięcia własnych celów; •      wymuszanie posłuszeństwa.	•      w krytycznej sytuacji; •      decyzja musi być szybko podjęta; •      w przypadku „niepopularnych decyzji” np. obniżka kosztów, wymuszenie większej dyscypliny; •      wtedy, kiedy na pewno się wie, że się ma rację.
UNIKANIE	•      unikanie konfliktów w nadziei, że same znikną; •      przedstawienie spraw do rozpatrzenia lub w zawieszeniu; •      stosowanie powolnych procedur w celu stłumienia konfliktu; •      trzymanie konfliktu w tajemnicy •      odwoływanie się do reguł biurokratycznych jako źródła rozwiązywania konfliktów;	•      kiedy sprawa jest banalna; •      kiedy nie dostrzega się szansy spełnienia swoich wymagań; •      kiedy potencjalne zakłócenie ma większe znaczenie niż korzyści płynące z rozwiązania konfliktu; •      kiedy trzeba ludziom pozwolić uspokoić się i odzyskać właściwą perspektywę; •      kiedy trzeba więcej informacji; •      kiedy inni mogą rozwiązać konflikt skuteczniej.
KOMPROMIS	•      negocjacje; •      dążenie do wzajemnych transakcji i wzajemnej wymiany; •      model: wygrany-wygrany; •      znajdywanie rozwiązań możliwych do przyjęcia przez obie strony.	•      kiedy cele są ważne, ale nie warte apodyktycznych decyzji; •      kiedy opozycja jest równie silna jak strona mająca władzę; •      chęć osiągnięcia tymczasowych ustaleń w złożonych kwestiach; •      potrzeba uzyskania korzystnych rozwiązań pod presją czasu lub opinii środowiska; •      jako wsparcie kiedy współpraca lub konkurencja nie przynoszą powodzenia.
WPÓŁPRACA	•      postawa sprzyjająca rozwiązywaniu problemów; •      unaocznianie i zestawianie różnic oraz wymiana poglądów i informacji; •      poszukiwanie rozwiązań integrujących; •      znajdywanie rozwiązań, w których wszyscy mogą wygrać; •      postrzeganie konfliktów i problemów jako próby sił.	•      znajdowanie rozwiązania integrującego, kiedy wymagania są zbyt ważne, aby mogło dojść do kompromisu; •      kiedy celem jest uczenie się; •      łączenie punktów widzenia ludzi o różnych poglądach (zwracanie uwagi na to co łączy, a nie na to co dzieli); •      wykorzystanie uczuć, które wchodzą w skład jakiegoś układu stosunków.
DOSTOSOWY-WANIE SIĘ	•      ustępowanie; •      posłuszeństwo i uległość;	•      kiedy stwierdza się, że racja jest po drugiej stronie; •      kiedy sprawa konfliktu jest zdecydowanie bardziej ważna dla drugiej strony niż dla nas; •      kiedy celem jest zdobycie zaufania ludzi dla kwestii, które chce się przedstawić później. •      aby zminimalizować stratę w przegranej sprawie; •      kiedy wartością organizacji jest harmonia i stabilność; •      aby pozwolić podwładnym na rozwijanie się przez uczenie się na błędach.

Zarządzanie przez konflikty jest niezwykle trudne do zastosowania w praktyce. Ideą przewodnią zarządzania przez konflikty jest świadome sterowanie konfliktem, a więc zaprojektowanie takiego systemu , który umożliwiłby wczesną identyfikację i przezwyciężanie konfliktów wynikających z nieskoordynowanych celów cząstkowych w planie przedsiębiorstwa. [1, s.19]. Należy zważyć, iż potencjalnie nie jest trudno w sposób sztuczny stymulować, czy też wywołać konflikt w celu napędzenia wewnętrznej koniunktury w organizacji. Skutki wcześnie rozpoznanych konfliktów jako sygnałów o rozwijających się lub już istniejących nieskoordynowanych sprzecznie lub odśrodkowo działających siłach w ramach przedsiębiorstwa, są znacznie łagodniejsze dla ich uczestników, jak też dla całej organizacji, niż skutki konfliktów rozpoznanych ex post i ujawnionych w błędnym działaniu organizacji. Niemniej samo kierowanie konfliktem wymaga ogromnej wiedzy i umiejętności menedżerskich oraz mediacyjnych. System sterowania konfliktem powinien być wyposażony w środki wdrożeniowe i kontrolne. W przeciwnym razie pojawiające się samorzutnie konflikty w organizacji nie będą mogły nigdy zostać wykorzystane przez kierownictwo w celu wygenerowania źródeł postępu

3. Sprawność działania: istota oraz atrybuty

Sprawne działanie- Jest to działanie posiadające w sobie wszystkie walory „dobrej roboty”.

Walory te, czyli cechy sprawnego działania dzielimy na 2 grupy:

• Podstawowe

• Uzupełniające

Cechy podstawowe:

• Skuteczność;

• Korzystność;

• Ekonomiczność.

Cechy uzupełniające:

• Dotyczące środków działań;

• Dotyczące sposobów działań;

• Dotyczące całości działań.

CEL

• Jest to określony, pożądany, przyszły stan rzeczy (w dziedzinach zdrowia, edukacji: stan człowieka), który będąc pod jakimś względem cenny pożądany dla działającego, wyznacza kierunek i strukturę działania w ściśle określonym czasie.

• Cele są konkretyzacją zamierzeń.

• Określają: co, kto, kiedy ma osiągnąć

Ze względu na horyzont czasowy wyróżnia się:

• Cele strategiczne ( długofalowe)-mogą dotyczyć kluczowych inwestycji, wprowadzania do zakresu świadczeń nowej, wysoko specjalistycznej usługi; formułowane są na najwyższym szczeblu organizacji.(np. przywrócenie sprawności funkcjonalnej pacjentom)

• Cele taktyczne (średnioterminowe)- są „wyznaczane” przez cele strategiczne zgodnie z hierarchicznym układem celów, wskazują na zakres konkretnych przedsięwzięć.(np. dobór indywidualnego programu rehabilitacji)

• Cele operacyjne ( krótkoterminowe)- wyznaczają pole określonych zadań (np. odbycie odpowiednich szkoleń przez fizjoterapeutów)

Ze względu na istotność wyróżnia się:

Cel główny: Jest to stan rzeczy, który dla podmiotu działającego jest na tyle ważnym powodem działania, że dla niego samego jest on gotów to działanie podjąć.(np. usamodzielnić pacjenta po udarze)

Cel uboczny: Uważany przez działającego również za wartościowy, jednak nie na tyle istotny, by podejmować działania dla niego samego. Realizowany jest przy okazji osiągania celu głównego.(np. poprawienie sprawności oddechowej przy okazji ćwiczeń)

Cele pośrednie: Są to stany rzeczy oceniane pozytywnie, będące warunkiem osiągnięcia celu głównego ( nazywa się je środkami). Za cele pośrednie można uznać cele taktyczne i operacyjne w drodze do długofalowego celu strategicznego.

Cele równorzędne: Są jednakowo ważne dla podmiotu działającego; w razie konieczności można i należy je hierarchizować.

W myśl zasady SMART wyznaczone cele powinny być:

• Konkretne (cele powinny być sprecyzowane),

• Wymierne ( cele powinny posiadać mierniki oraz wskaźniki, dzięki którym będziemy mogli mierzyć stopień ich realizacji),

• Uzgodnione (cele powinny być akceptowane przez wszystkich członków zespołu, który dany cel realizuje),

• Realistyczne ( wyznaczone cele powinny być osiągalne dla organizacji),

• Uzależnione od czasu ( cele ustalamy w ramach określonego harmonogramu.

Skuteczność- Skuteczne jest działanie, które w jakimś stopniu prowadzi do zamierzonego celu, czyli umożliwia częściowe lub całkowite osiągnięcie celu.

Warunkiem skuteczności działania jest stopień intensywności. Jest to próg nasilenia działania w czasie oraz przestrzeni, poniżej której w danej sytuacji działanie jest nieskuteczne.

Skuteczne działanie można ocenić jedynie po jego zakończeniu, wtedy można określić czy doprowadziło bądź przybliżyło ono do osiągnięcia celu, czy też był nieskuteczne.

Orzekanie o skuteczności działań przed jego rozpoczęciem ma charakter przewidywania.

Przewidywanie skuteczności działań jest elementem planowania, wtedy decyduje się o podjęciu jedynie takich działań, których przewidywana skuteczność jest bliska lub równa skuteczności całkowitej.

Korzystność

Odnosi się ona do różnicy pomiędzy cennością wyniku użytecznego (W) i cennością kosztów (K). Miarą korzystności lub niekorzystności działania jest całkowita wielkość korzyści i strat. I tak:

• Jeżeli W>K, to działanie jest korzystne;

• Jeżeli W=K, to działanie jest obojętne;

• Jeżeli W<K, to działanie jest niekorzystne.

• Działanie korzystne – gdy daje korzyści, występuje dodatnia różnica między nabytkami (pozytywnie ocenianymi wynikami zamierzonymi i niezamierzonymi), a ubytkami (nakładami lub skutkami ubocznymi negatywnie ocenionymi);

• Działanie obojętne – wynik użyteczny jest równy kosztom;

• Działanie niekorzystne – powoduje realne straty, wyższe koszty niż wynik użyteczny.

Ekonomiczność

Ekonomiczne działanie – właściwy stosunek do siebie poszczególnych skutków działania, większe korzyści niż koszty.

Uzupełniające cechy sprawnego działania

1. Cechy dotyczące efektów działania:

• Dokładność - polegająca na tym by efekt był zgodny ze wzorcem;

• Udatność – efekty dodatkowe uzupełniają efekt główny i podnoszą jego wartość

• Czystość – polega na unikaniu w efektach działań walorów ujemnych

2. Cechy dotyczące sposobów działania:

• Prostota – antyteza komplikacji i zagmatwania, wykonanie zadania w sposób uporządkowany;

• Pewność – nakłady dają spodziewany efekt;

• Ostrożność – polegająca na nie stosowaniu nakładów, które obarczone są poważnym prawdopodobieństwem nieskuteczności;

• Śmiałość – podejmowanie nakładów w których istnieje prawdopodobieństwo skuteczności;

• Energetyczność – działanie intensywne w różne formy (duża różnorodność ćw.).

3. Cechy dotyczące całości działań:

• Racjonalność rzeczowa – działanie zgodne z obiektywnie istniejącym stanem rzeczy;

• Racjonalność metodologiczna – działanie jest zgodne z wiedzą posiadana, przez działającego, na temat obiektywnej rzeczywistości

Warunki sprawnego działania

Jest to element podstawowy sprawnego działania.

Można je podzielić na:

• Warunki ogólne: Są to elementy rzeczywistości, na które składa się rozwój nauki, zwłaszcza nauk ergologicznych (teoria systemów, cybernetyka, teoria informacji, socjologia, teoria organizacji i zarządzania).

Zalicza się tu również: klimat społeczny determinowany sytuacja polityczną, nastawieniami i postawami ludzi, postawa ogółu społeczeństwa.

• Warunki organizacyjno – techniczne: Są to umiejętności ludzi jako jednostek i zespołów do działania w sposób zorganizowany, w ładzie, porządku i dyscyplinie, na podstawie zdobytej wiedzy, za pomocą nowoczesnych środków organizacyjno-technicznych.

Stosowanie ich ułatwia realizację działań, czyni pracę bardziej wydajną, oszczędną, dającą szybsze i większe efekty.

4. Istota i funkcje kultury organizacyjnej

Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Najgłębszym, a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Założenia są fundamentem, na którym spoczywa cały „gmach” kultury. Dzielimy je umownie w zależności od tego, czego dotyczą. Podstawowe założenia to przekonania, które członkowie organizacji przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa właściwy sposób postępowania w organizacji, często za pomocą milcząco przyjętych założeń. Ogólnie przyjmuje się, że kultura organizacji oznacza system wspólnych znaczeń uznawanych przez członków, odróżniających daną organizację od innych. Ten system wspólnych znaczeń jest zbiorem podstawowych cech, które organizacja uznaje za wartościowe. Badania wykazują, że istotę kultury organizacji można sprowadzić do siedmiu następujących cech podstawowych:

1. Nowatorstwo i podejmowanie ryzyka – stopień w jakim zachęca się pracowników, żeby wprowadzali innowacje i podejmowali ryzyko.

2. Dbałość o szczegóły – stopień, w jakim od pracowników oczekuje się dokładności i zwracania uwagi na szczegóły.

3. Postawienie na wyniki – stopień, w jakim kierownictwo koncentruje się na wynikach lub efektach, a nie na metodach i procesach zastosowanych w celu osiągnięcia tych wyników.

4. Nastawienie na człowieka – stopień, w jakim decyzje kierownictwa uwzględniają skutki uzyskanych wyników dla członków organizacji.

5. Nastawienie na zespoły – stopień, w jakim działania organizacji obejmują raczej zespoły niż jednostki.

6. Agresywność – stopień, w jakim pracownicy wykazują agresywność i raczej rywalizują z innymi niż zadowalają się swoja pozycją.

7. Stabilność – stopień, w jakim organizacja usiłuje w swoich działaniach utrzymać istniejący stan rzeczy, rezygnując z rozwoju.

Każda z tych cech może występować z większym lub mniejszym nasileniem. Ocena organizacji na ich podstawie daje złożony obraz jej kultury. Obraz ten staje się dla członków organizacji podstawą wspólnych poglądów na jej charakter, sposobem działania i zachowania oczekiwanym od pracowników. Istotę kultury organizacyjnej, określają również niżej wymienione cechy, które wskazują czym jest kultura organizacji:

− czynnikiem wyróżniającym daną organizację od innych z uwagi to, że kultura stanowi system norm, przekonań i wartości zbudowany na tradycji i podzielany przez uczestników organizacji,

− ważnym punktem odniesienia w procesie formułowania celów i strategii,

− wzorcem oceny, selekcji i interpretacji programów działania, czynnikiem kształtującym zachowanie i działania ludzi w organizacji,

− elementem integrującym, prowadzącym do ujednolicenia działań poszczególnych uczestników organizacji,

− odzwierciedleniem związków organizacji z otoczeniem: jej uczestnicy wnoszą własne wzorce i normy działania, a zastane wzorce kulturowe modyfikują ich dotychczasowe systemy wartości, oddziałując na kulturę otoczenia,

− mechanizmem uzmysławiającym nowym członkom organizacji, jak należy działać w danej kulturze organizacji.

Ogólnie rzecz biorąc, istotą kultury organizacji jest jej zdolność do porządkowania zasad funkcjonowania organizacji. Kultura organizacji jest zazwyczaj odbiciem wizji lub misji założycieli. To oni ustanawiają początkową kulturę, tworząc obraz tego, czym powinna być ich organizacja. Małe rozmiary większości nowych organizacji również ułatwiają tym osobom narzucenie ich wizji wszystkim członkom. Kultura organizacji jest zatem wynikiem interakcji między założeniami i poglądami założycieli a tym, czego pierwsi pracownicy uczą się na podstawie własnych doświadczeń. Kultura organizacji to zestaw wartości, przekonań, zachowań i postaw, który pomaga członkom organizacji zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak działa i co uważa za ważne.

Funkcje kultury organizacyjnej

• Integracyjna funkcja polega na tym, że wszystkie jej składniki są wspólnie określane i utrzymywane w danym środowisku. Kultura obejmuje to, co łączy i jest wspólne, pomijając to, co indywidualne i różnicujące. W tym przypadku kultura ogniskuje się na tym co wspólnego daje ludziom uczestnictwo w organizacji. Nowi uczestnicy muszą nauczyć się wspólnych dla grupy norm i wyznawanych wartości, i przynajmniej częściowo zaakceptować wspólny sposób myślenia, aby sami mogli być zaakceptowani. Kultura organizacyjna sprzyja osiągnięciu wewnętrznej integracji w systemie organizacyjnym dzięki:

− wypracowaniu wspólnego języka i kategorii pojęciowych, umożliwiających szybkie i jednoznaczne porozumiewanie się pracowników;

− określeniu granic danej grupy społecznej oraz kryteriów przyjęcia lub odrzucenia, dających poczucie przynależności i wyodrębnienia;

− zaspokajaniu potrzeb emocjonalnych koleżeństwa i przyjaźni na tle wspólnoty przekonań i doświadczeń społecznych.

• Percepcyjna funkcja kultury organizacyjnej polega na sposobie postrzegania otoczenia grupy i nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu. Kultura dostarcza członkom grupy informacji na temat koniecznego stopnia samokontroli, postrzegania określonego porządku i sposobu rozumienia racjonalności. Aby ludzie działali w ramach jakieś rzeczywistości, muszą mieć nieustanne poczucie sensu tego, czego dana rzeczywistość dotyczy i czym ona jest. Percepcyjna funkcja kultury organizacyjnej oznacza, że organizacja formalna zawsze jest widziana przez pracowników przez „kulturowe okulary”, będące przyczyną uzupełnień i modyfikacji, których kierownictwo lub projektanci organizacji na ogół nie są w stanie przewidzieć. Obraz organizacji dostrzegany przez pracowników w takim zakresie, w jakim jest on zdeterminowany kulturowo, może być określony mianem interpretacji kulturowej organizacji.

• Adaptacyjna funkcja kultury polega na stabilizowaniu rzeczywistości dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu grupy. Kultura odgrywa zatem istotną rolę w zmniejszaniu niepewności, wyjaśniając sens rozmaitych zjawisk i procesów oraz dostarczając wzorów działań przystosowawczych.

Kultura organizacji spełnia również funkcję kreatywną wobec pracowników, wpływa na cechy ich charakteru, a zwłaszcza:

− utrwala poczucie integracji z firmą,

− utrwala poczucie odpowiedzialności za realizowane zadania,

− umacnia emocjonalne więzi między pracownikami,

− utrwala etos pracy,

− umacnia poczucie obowiązku i odpowiedzialności w ogóle,

− kształtuje poczucie przynależności do zespołu, grupy.

5. Warunki efektywnej komunikacji w organizacji

Komunikowanie się w organizacji to wymiana informacji i znaczeń. Jest ono niezbędnym elementem istnienia każdej organizacji.

Komunikacja nieuporządkowana, zbyt dowolna, przeszkadza organizacji w realizacji jej celów – rozprasza uwagę, zabiera czas, nakłada się na komunikaty niezbędne do prawidłowego działania organizacji, tworząc szumy informacyjne (np.: długie rozmowy telefoniczne).

Szum informacyjny – może stanowić wszystko. Aby podjąć prawidłową decyzję, menadżer musi oprzeć się na rzetelnych faktach, przekazywanych przez współpracowników. Aby skutecznie kierować grupą, musi być pewien, że jego decyzje są prawidłowo rozumiane. Aby motywować podwładnych do lepszej pracy, musi prawidłowo rozumieć ich intencje i potrzeby.

Przyczyny zakłóceń w komunikacji

Cechy ludzi przekazujących i odbierających komunikat (różnice językowe, różnice w postrzeganiu zjawisk, cech i ludzi, filtr informacyjny, projekcja stosunku emocjonalnego do nadawcy: lęku, złości, gniewu) Brak niezbędnych kompetencji komunikacyjnych. Przyczyna może tkwić w kontekście działań komunikacyjnych (niewłaściwe miejsce i czas przekazania komunikatu-krytyka pracownika, upomnienia, brak sprzyjającego klimatu w grupie, czyli brak chęci zaangażowania w wymianę komunikatu) Mogą wypływać z cech formalnej struktury komunikacji w organizacji (zbyt rozbudowany łańcuch powiązań komunikacyjnych, zbyt duża standaryzacja komunikacji ogranicza możliwości przekazywania informacji nietypowych).

Wady środków przekazu (niesprawne tel. zawodny system obiegu dokumentów).

Jak pokonać bariery komunikacyjne?- wg. Andersona należy:

• Formułować komunikaty raczej opisowe, a nie oceniające.

• Unikać mówienia więcej niż odbiorca komunikatu może jednorazowo wysłuchać.

• Pytać wprost o to, jak druga strona rozumie twoje wypowiedzi i idee.

• Wybierać czas i miejsce przekazania przez odbiorcę komunikatów zwrotnych, dogodne dla niego.

• Przekazywać informacje zwrotne w stosunku do wypowiedzi nadawcy, kiedy druga strona ich oczekuje i kiedy sądzimy, że spowodują one zmianę jego zachowań lub sądów.

• Preferujemy komunikację „twarzą w twarz”.

• Słuchamy drugiej strony.

• Podtrzymujemy sprzyjający klimat komunikacji.

• Wystrzegamy się znanego w psychologii mechanizmu wnioskowania

• intencjach drugiej strony na podstawie własnych obaw.

Aby komunikacja miała charakter uporządkowany, tworzone są środki i kanały porozumiewania się oraz system bodźców skłaniający członków organizacji do korzystania z nich. Podtrzymywany jest kod kulturowy właściwy każdej organizacji ( zwracanie się lub wywoływanie partnera) Tworzony jest i podtrzymywany system hierarchii w stosunkach komunikacyjnych. Ważnym predykatem komunikacji jest styl komunikowania się pracowników i przełożonych. Typologię podstawowych stylów komunikowania się oprzemy na podstawie dwóch wymiarów:

• Otwartości wobec osób, z którymi komunikujemy się.

• Zakresu wykorzystania sprzężenia zwrotnego.

Otwartość w komunikowaniu się zakłada, że pozytywnie reagujemy na działania komunikacyjne innych osób, pozwalając im na swobodne poszerzanie wiedzy na temat naszych odczuć, interesów i znaczeń, którymi się posługujemy, niesie to jednak ryzyko dla uczestników porozumiewania się szczególnie w sytuacji współzawodnictwa pomiędzy ludźmi lub rygorystycznej kontroli ich poczynań. Dlatego mówimy o względnej otwartości komunikowania się. Wykorzystanie sprzężenia zwrotnego polega na przekazywaniu innym ludziom informacji na temat tego, jak rozumiemy ich przekazy, jak postrzegamy ich jako rozmówców.

Style komunikowania się

• Styl „introwertyczny” prezentują osoby , które dążą do ograniczenia komunikacji z innymi, są zamknięte, nie interesują się opiniami, postawami i emocjami pozostałych członków organizacji. Jeśli kierownik prezentuje ten styl komunikowania się – to przejawia się on w autokratycznym stylu przywództwa, jeśli spotka się takich kilku introwertyków, możemy spodziewać się niewielkiej kreatywności podwładnych i niskiej wydajności pracy.

• Styl „ekstrawertywny” , prezentują osoby skupiające się na własnych pomysłach i odczuciach chcąc je przekazać innym, ale nie są otwarci na sugestie innych. Kierownicy o tym stylu komunikowania się koncentrują uwagę na sobie , nie potrafią słuchać tego co mówią podwładni nie lubią słów krytyki. Ten styl komunikowania się może doprowadzić do niepewności i zagrożenia u podwładnych.

• Styl obronny, prezentują osoby, które podejmują próby badania i oceniania innych, ale nie dopuszczą do poznania swoich uczuć i poglądów. Taki styl wzbudza nieufność wśród pracowników.

• Styl „przetargowy„, prezentują osoby, które przyjmują informację zwrotną, otwierają się na innych ale oczekują za to wzajemności. Ten styl może powodować niepokój, może ograniczać współpracowników.

• Styl „efektywnej komunikacji” – to osoby elastyczne, otwarte wobec innych i wykorzystują sprzężenie zwrotne. Osoby takie potrafią zaakceptować krytykę własnych działań, potrafią czerpać doświadczenia z informacji zwrotnej, świetni pracownicy zespołów, świetni przywódcy.

Jak zarządzać informacją w firmie?

Nie ulega żadnym wątpliwościom, że w dobie środowiska informacyjnego, każde dane są na wagę złota. Informacja staje się niekiedy nie tylko towarem, który można sprzedać, lub przekazać w czyjeś ręce, ale jednocześnie również źródłem władzy. W dużych firmach, których struktura organizacyjna podzielona jest na osobne działy, bardzo ważne jest prowadzenie efektywnej, a co najważniejsze – jak najbardziej skutecznej komunikacji. Bez niej niemożliwe byłoby zrealizowanie projektów zakrojonych na szeroką skalę. Takie przedsięwzięcia wymagają, bowiem od wszystkich pracowników przedsiębiorstwa sporego zaangażowania, a więc również informowania siebie nawzajem o postępach prac, o pojawiających się problemach czy rozwiązaniach wcześniejszych kłopotów. Aby wzmocnić komunikację firmową i lepiej zarządzać informacją w przedsiębiorstwie, można w nim wdrożyć komputerowy system zarządzania, do którego dostęp otrzymają wszyscy pracownicy. Taki system komputerowej komunikacji pozwala na zwiększenie jej efektywności i po prostu w wielu przypadkach ułatwia życie pracownikom. Jeśli poszczególne działy nie porozumiewałyby się ze sobą, przepływ informacji byłby zablokowany, firma nie mogłaby normalnie funkcjonować. Ważne jest czuwanie nad odpowiednim kształtowaniem zarządzania informacją i kontrolowanie przebiegu informacji w firmie, który powinien być jak najbardziej sprawny. Zarządzaniem informacją w firmie powinien zajmować się menadżer lub kierownik działu i to w jego gestii leży takie wypracowanie struktury obiegu informacji, aby stał się on jak najbardziej efektywny.

Etapy budowania sprawnego systemu komunikacji

Każdy menadżer podejmujący się budowy efektywnego systemu przekazywania i wykorzystywania informacji przepływających w ramach przedsiębiorstwa, powinien skoncentrować się na kilku kluczowych kwestiach, do których m.in. można zaliczyć takie działania jak:

• Identyfikowanie problemów i przedstawianiu ich w dostępnej postaci możliwej do rozwiązania.

• Wytyczanie możliwych sposobów rozwiązywania mniej lub bardziej poważnych problemów, pojawiających się na każdym z etapów podejmowanego przedsięwzięcia.

• Formułowanie w sposób jak najbardziej jasny i czytelny dla wszystkich pracowników długoterminowych celów, odrębnych dla wszystkich obszarów funkcjonowania danego przedsiębiorstwa.

• Analizowanie możliwości własnego działu, pionu, czy sekcji firmy na rzecz realizacji konkretnego zadania.

• Określanie pozycji firmy w otoczeniu bliższym i dalszym oraz reagowanie na zmiany zachodzące w tychże otoczeniach.

• Wytyczanie strategii osiągania uprzednio założonych celów.

• Kreowanie w sposób najbardziej dostępny i możliwy do zrealizowania wartości ważnych dla prawidłowego rozwoju i organizacji przedsiębiorstwa.

Efektywna komunikacja w firmie jest wypadkową podejmowania przeróżnych działań. O jej kształcie decydują menadżerowie, kierownicy i dyrektorzy, czyli wszystkie te osoby, w których w zakresie kompetencji leży podejmowanie ważnych decyzji. Bardzo ciekawym, skutecznym sposobem na zwiększenie efektywności komunikacji w przedsiębiorstwie, jest zastosowanie w tym zakresie najnowocześniejszych rozwiązań komputerowych. Istnieją już programy do zarządzania informacją, dlatego też nic nie powinno leżeć na przeszkodzie ku im wdrożeniu na gruncie każdego, nowocześnie myślącego przedsiębiorstwa. Mogą one przełożyć się na lepsze doinformowanie wszystkich pracowników, a przecież pracownik posiadający rozległe informacje na temat danego przedsięwzięcia i celów, do których stara się dążyć przedsiębiorstwo, pracuje o wiele bardziej efektywnie. Niewiedza jest największym wrogiem sprawności działania nowoczesnych firm.

6. Przywództwo a władza

PRZYWÓDZTWO - jest oddziaływaniem na zachowania innych; to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba (przywódca) jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, ulegającego jej z powodu więzi, jaka ich łączy (z powodu stosunku społecznego, jaki pomiędzy nimi zachodzi); wiąże się z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami osoby, której inni są skłonni zaufać i podporządkować się (mówimy wtedy, że ta jednostka ma w grupie autorytet, władzę, którą inni dobrowolnie akceptują).

Istnieją dwa rodzaje przywództwa:

• strategiczne - polega na umiejętności radzenia sobie sytuacjach trudnych do przewidzenia i w czasie ważnych zmian w otoczeniu; polega na ciągłym dostosowywaniu, reorientacji i usprawnianiu organizacji; jego istotą jest wprowadzanie zmian; zaczyna się od wyznaczenia kierunku działania, opracowaniu wizji przyszłości i ustalenia strategii; „przywództwo na ciężkie czasy”;

• kierownicze - jego istotą jest określanie wytycznych do pracy, którą należy wykonać, skłanianie ludzi do pracy, ich inspiracja, dostarczanie energii niezbędnej, aby osiągnąć wyznaczone cele; ten typ występuje częściej i obejmuje ludzi kierujących jedynie określonymi działaniami.

W poszukiwaniu cech przywódczych pierwsze zorganizowane podejście do badania przywództwa brało pod uwagę osobowe, psychologiczne i fizyczne cechy przywódców. W wyniki badań okazuje się jednak, cechy te nie muszą być wcale przyczyną przywództwa, lecz że dobrzy przywódcy zaczęli je wykazywać dopiero wtedy, gdy awansowali na stanowisko, na którym mogli odgrywać przywódców. Większość badaczy zrezygnowała z prób określania cech jako identyfikatorów zdolności przywódczych, to jednak wielu ludzi nadal świadomie lub bezwiednie kieruje się cechami.

WŁADZA – to stosunek zachodzący między jednostkami lub grupami, w którym jedna ze stron tego stosunku ma możliwość w sposób trwały i uprawniony narzucania własnej woli drugiej stronie, nawet pomimo jej oporu i ma środki zapewniające kontrolę tego postępowania; tak pojęte stosunki władzy występują w każdej grupie społ., w której ktoś wydaje polecenia, a ktoś inny je wykonuje. Ważne jest, że władza istnieje także wtedy, gdy możliwość ta nie jest realizowana. Władza może się opierać na dobrowolnej akceptacji mającej źródło w uznaniu jej autorytetu i prawowitości (legalizm) bądź na przymusie społecznym, a nawet przemocy fizycznej. Ze względu na stosowane środki regulacji zachowań można mówić o władzy państwowej, ekonomicznej, władzy w grupach nieformalnych, np. w rodzinie rodzicielska władza, oraz we wszelkiego rodzaju organizacjach i ruchach społecznych wszędzie tam, gdzie istnieje podział na przywódców i szeregowych członków, na przełożonych i podwładnych.

Władza jest terminem trudnym do zdefiniowania. Próby zdefiniowania tego pojęcia podjął się m.in. Max Weber, niemiecki historyk, ekonomista, socjolog i metodolog humanistyki, profesor uniwersytetu w Heidelbergu. Wprowadził on rozróżnienie między władzą a przywództwem. Wg niego władza to prawdopodobieństwo, iż jeden z uczestników stosunków społecznych będzie zdolny do przeprowadzenia swej woli (mimo oporów innych), bez względu na to, na czym to prawdopodobieństwo się opiera. Jest to tzw. klasyczny pogląd na władzę formalną w organizacji. Władza nie jest skuteczna bez „przyzwolenia” podwładnych – podwładni muszą działać zgodnie ze swoją wolą realizując zaakceptowane przez siebie cele organizacji. Władzę cechuje charakter absolutny lub względny:

- władza ma charakter absolutny, gdy przełożeni korzystają z niej stale;

- władza ma charakter względny, gdy przełożeni korzystają z niej w sposób selektywny.

Centralną postacią w procesie zarządzania jest menedżer, to właśnie on w dążeniu do skuteczności zarządzania przedsiębiorstwem organizuje współuczestnictwo licznych pretendentów do współrządzenia. Posiada on pewnego rodzaju władzę, która jest potencjałem użytym do osiągnięcia określonych wyników. Najszerzej znaną i występującą w przedsiębiorstwach formą władzy jest tzw. autorytet formalny. Polega on na przyznaniu prawa do wywierania wpływu ze względu na pozycję zajmowana w organizacji.

7. Społeczna odpowiedzialność organizacji

Społeczna odpowiedzialność organizacji (CSR)- to społeczna odpowiedzialność biznesu. Jest to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, polegająca na świadomym, zrównoważonym działaniu zorientowanym nie tylko na zysk finansowy i aspekty ekonomiczne, ale także uwzględniającym potrzeby i wymagania szeroko pojętych interesów społecznych

i ekologicznych w otoczeniu firmy.

Odpowiedzialny biznes to długotrwały proces zarządzania strategicznego, którego głównym aspektem jest pozyskiwanie zaufania otoczenia firmy, a także zwrócenie uwagi na potrzeby oraz polepszenie relacji ze swoimi interesariuszami, zarówno pracownikami, dostawcami i partnerami, jak również klientami i kontrahentami. Są to głównie działania prospołeczne i proekologiczne, prowadzone równorzędnie z działalnością przewodnią organizacji.

CSR jako element gospodarki opartej na wiedzy

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu jest również odpowiedzią na współczesne warunki społeczno – ekonomiczne, w których funkcjonują firmy. CSR w takim rozumieniu jest zakorzeniony w rozwijającej się gospodarce opartej na wiedzy, w której to najważniejszym kapitałem firmy są zasoby ludzkie oraz możliwe zasoby kompetencji pracowników, wiedza, którą wykorzystuje przedsiębiorstwo do planowania swojego rozwoju. W takim rozumieniu CSR jest strategią zarządzania, która w efektywny i właściwy dla specyfiki działań biznesowych danej firmy, wykorzystuje kapitał pozafinansowy firmy i w umiejętny sposób nim zarządza w przestrzeni społecznej, aby generować zysk finansowy i pozafinansowy. Każda firma, która wykorzystuje strategię CSR dostrzega ogromny potencjał i znaczenie kapitału ludzkiego oraz wiedzy, którą dysponuje.

Firma odpowiedzialna społecznie to organizacja, która pozostaje otwarta i słucha swojego otoczenia (prowadząc dialog z różnymi grupami, tzw. interesariuszami), a jednocześnie nie rezygnuje z osiągania zysków. Takie podejście zakłada długofalową troskę nie tylko o dobre relacje firmy z jej klientami i akcjonariuszami, ale również z pracownikami, dostawcami, społecznościami lokalnymi.

Zarządzający przedsiębiorstwem coraz częściej uświadamiają sobie, że firma, która istnieje tylko dla siebie i zysku, w dzisiejszych czasach nie jest uznawana przez coraz bardziej wymagające społeczeństwo za wiarygodnego i godnego zaufania partnera czy dostawcę towarów lub usług. Działalność każdej organizacji wiąże się z szeregiem czynników, na które ma ona znaczący wpływ i za które odpowiada, a więc jej sukces w dużej mierze zależy właśnie od takich elementów, jak otoczenie, klient wewnętrzny i zewnętrzny, społeczeństwo oraz środowisko. Kolejnym faktem, istotnym dla zarządzającego, jest to, iż odpowiedzialny biznes nie może być stosowany jedynie jako element działań promocyjnych, związanych z kreowaniem pozytywnego wizerunku firmy. Nie jest to tylko sposób na reklamę i podniesienie prestiżu. Nie polega on na jednorazowym podejmowaniu inicjatywy, ale na długotrwałym świadomym działaniu.

Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu wdrażana jest nie tylko przez wielkie korporacje czy duże firmy. Coraz częściej stosowana jest również przez małe i średnie przedsiębiorstwa, które to właśnie w większym stopniu przyczyniają się do rozwoju lokalnego otoczenia i społeczeństwa. Wiele małych i średnich firm stosuje praktyki CSR jednocześnie znając tylko nazwę koncepcji ze słyszenia. Sektor małych i średnich przedsiębiorstw jest zakorzeniony w swoich społecznościach lokalnych i kształtuje swój wizerunek poprzez stosowanie różnego rodzaju działań pro społecznych. Jednak nie zawsze właściciele oraz pracownicy tych firm są świadomi swoich działań i osiąganych rezultatów.

Dobrze rozumiana odpowiedzialność biznesu oznacza w praktyce, że menedżerowie i liderzy biznesu muszą:

• być wrażliwi na sprawy, które oddziałują na życie osób, z którymi żyją i pracują;

• zrozumieć warunki panujące w społeczeństwie, aby wywierać na nie pozytywny wpływ;

• rozważać społeczne skutki wynikające z podejmowanych decyzji finansowych i biznesowych, a mające wpływ na szerokie grupy wyborców, interesariuszy i środowisko;

• mieć świadomość, co do sposobów uzyskiwania wyników produkcyjnych i finansowych.

8. Istota oraz cechy charakterystyczne projektu

Pojęcie projektu

Można przyjąć, że w większości przypadków organizacje (przedsiębiorstwa, urzędy, kluby itp.) są zorganizowane w taki sposób, aby możliwe było efektywne realizowanie typowych dla nich działań rutynowych. Struktury te wynikają zazwyczaj z pełnionych przez organizację funkcji lub oferowanych produktów.

Mianem projektu można określić przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim, z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia. Stwierdzenie, że projekt jest realizowany w ramach organizacji, nie oznacza, że nie mogą w nim uczestniczyć osoby spoza niej lub inne organizacje. Sytuacja, w której projekt jest realizowany przez jedną organizację, jest podstawową sytuacją rozpatrywaną w niniejszej pracy. Projekty mogą być jednak także realizowane przez wiele organizacji na zasadach partnerstwa lub przez osoby fizyczne, a nawet jedną osobę.

Oprócz tego, że projekt jest z zasady przedsięwzięciem nowym i nietypowym, ma on także kilka innych charakterystycznych cech:

• W trakcie jego realizacji ma zostać osiągnięty konkretny cel, uzyskany jasno określony rezultat. Rezultatem takim może być np.: nowy produkt, nowe urządzenie, nowa forma organizacyjna. Rezultat ten określany jest także mianem systemu, jaki jest budowany w ramach projektu.

• Ma określony termin rozpoczęcia i zakończenia, a także określone fazy, jest zatem przedsięwzięciem ograniczonym w czasie.

• W trakcie jego realizacji wykorzystywane są różne zasoby: ludzkie, finansowe, materiały, urządzenia, pomieszczenia, informacje itd. i zasoby te są z zasady ograniczone.

• Projekt jest oddzielony organizacyjnie od innych działań realizowanych w ramach danej organizacji.

• Ma on specyficzną dla projektów strukturę organizacyjną.

• W projekcie uczestniczy wiele osób, względnie jednostek organizacyjnych.

• Często jest to przedsięwzięcie obszerne i skomplikowane.

• Zadania realizowane w ramach projektu charakteryzują się dużą innowacyjnością.

• Realizacja projektu jest zazwyczaj związana z niepewnością z punktu widzenia rzeczowego rozwiązania problemu (kształtem systemu, jaki w ramach projektu powstanie) i ryzykiem. Na ogół niepewność ta spada sukcesywnie w miarę postępu prac.

• Charakter projektu zmienia się w poszczególnych fazach jego realizacji i można wskazać linie rozgraniczające między poszczególnymi fazami. Na zakończenie poprzedniej fazy ma zazwyczaj wpływ zatwierdzenie i przyjęcie jej wyników, a na początku następnej podejmowane są uzgodnienia i decyzje określające dalsze działania.

• Projekty często są związane ze znacznymi inwestycjami.

• Koszty projektu mogą rosnąć wykładniczo, jeżeli zagrożony jest termin jego zakończenia, który musi być dotrzymany. Oznacza to konieczność dobrej kontroli kosztów już od początku prac i podejmowanie na tej podstawie przedsięwzięć korygujących

• Projekty są z zasady interdyscyplinarne. Przekraczają granice pojedynczych działów organizacji, w której projekt jest realizowany, i wymagają zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin, co stwarza dodatkowe problemy z organizowaniem współpracy, a także komunikowania się.

• Projekty są realizowane w ramach istniejących organizacji i z wykorzystaniem ich zasobów, co często prowadzi do konfliktów między kierownikiem projektu a istniejącą hierarchią liniową.

Jedną z istotnych cech projektu jest niepewność oszacowania czasu jego realizacji, kosztów, jakie muszą zostać poniesione, i przebiegu prac. Stopień tej niepewności zmienia się jednak – na początku działań jest on stosunkowo duży, natomiast w końcowej fazie spada niemal do zera.

Przykładami projektów realizowanych w przedsiębiorstwie mogą być:

• wdrożenie nowego systemu komputerowego,

• stworzenie nowego produktu,

• wybudowanie zakładu produkcyjnego lub budynku administracyjnego,

• wejście na nowy rynek,

• utworzenie oddziału zakładu za granicą,

• zmiana struktury organizacyjnej zarządzania,

• przygotowanie i realizacja procesu łączenia przedsiębiorstw,

• wprowadzenie nowego systemu rachunku kosztów lub systemu planowania strategicznego,

• uzyskanie certyfikatu jakości zgodnego z normami serii ISO 9000.

Oczywiście projekty są realizowane nie tylko w przedsiębiorstwach. W związku z tym innymi przykładami projektów mogą być:

• przeprowadzenie kampanii o urząd polityczny,

• zorganizowanie tournée orkiestry symfonicznej,

• wybudowanie tamy, elektrowni lub budynku sakralnego,

• wysłanie pojazdu kosmicznego na inną planetę,

• stworzenie nowego lekarstwa w medycynie.

9. Studium wykonalności projektu

W Studium należy szczegółowo opisać cele projektu, sposób ich osiągania i warunki realizacji, zidentyfikować możliwości inwestycyjne, w oparciu o wymogi wykonalności i trwałości efektów projektu oraz pokazać zasadność realizowanego przedsięwzięcia.

Studium Wykonalności Inwestycji powinno składać się z 7 podstawowych elementów:

• identyfikacji projektu;

• analizy instytucjonalnej i prawnej

wykonalności projektu;

• analizy wariantów;

• analizy technicznej/technologicznej

• analizy finansowej;

• analizy ekonomicznej;

• specyficznych analiz dla danego rodzaju

• projektu/sektora.

W identyfikacji projektu należy zdefiniować zakres przedsięwzięcia, opisać co będzie przedmiotem projektu. Projekt należy zidentyfikować jednoznacznie jako skończoną całość, tak aby można go było poddać analizie.

Identyfikacja (charakterystyka) projektu powinna mieć formę wprowadzenia, pokazywać tło i kontekst w jakim powstaje projekt. Celem dokonania właściwej identyfikacji należy zawrzeć w opisie elementy takie jak:

• nazwa projektu,

• lokalizacja oraz planowany obszar oddziaływania

• projektu,

• zidentyfikowane problemy,

• cel ogólny (oddziaływanie) projektu,

• produkty i rezultaty (cele szczegółowe) wraz z

• metodologią ich monitoringu,

• komplementarność z innymi

• działaniami/programami,

• zgodność z polityką konkurencji (pomoc publiczna).

Analiza instytucjonalna - zawiera informacje na temat:

• bezpośrednich i pośrednich beneficjentów projektu

• oraz problemów ich dotykających,

• instytucji/osób zaangażowanych w realizację

• projektu, włącznie z podziałem odpowiedzialności,

• powiązań z innymi podmiotami, które znajdą się w

• polu oddziaływania projektu,

• właściciela inwestycji po jej zakończeniu,

• rozwiązań związanych z udostępnieniem

• przedmiotowej infrastruktury podmiotom trzecim.

Analiza prawnej wykonalności projektu - opisuje kwestie prawne związane z realizacją projektu, w tym stan formalno-prawny nieruchomości, gruntów. W punkcie tym należy wymienić wszystkie dokumenty warunkujące wykonanie inwestycji np. pozwolenie na budowę, czy pozwolenie Wojewódzkiego Konserwatora Zabytków itp.

Analiza wariantów ma na celu określenie moŜliwych do zrealizowania opcji rozwiązania problemu(ów) określonego(ych) w części pierwszej. W wyniku identyfikacji wariantów alternatywnych zdefiniować naleŜy:

• wariant bezinwestycyjny – zaniechania inwestycji,

• wariant „minimum” – podjęcia działań

• prowizorycznych odpowiadających potrzebie chwili,

• warianty inwestycyjne - co najmniej dwa.

Analiza techniczna/technologiczna powinna wykazać, że zaproponowane rozwiązanie jest:

• wykonalne pod względem technicznym/technologicznym,

• zgodne z najlepszą praktyką w danej dziedzinie,

• optymalne pod względem zaspokojenia popytu ze strony użytkowników,

• przedstawia optymalny stosunek jakości do ceny.

W analizie finansowej brane będą pod uwagę następujące elementy:

• nakłady inwestycyjne,

• koszty i przychody operacyjne,

• źródła finansowania projektu,

• rachunek przepływów pieniężnych,

• analiza luki finansowej,

• analiza finansowej trwałości projektu,

• rachunek zysków i strat.

Analiza ekonomiczna bada efektywność projektu, tj. czy środki przeznaczone

zostały na właściwe cele oraz czy korzyści wynikające z ich rozdysponowania są

większe od poniesionych kosztów. Analiza powinna wykazać jakie wymierne efekty dla społeczności lokalnej zostaną wygenerowane przez projekt.

Analizy specyficzne dla danego rodzaju projektu/sektora

• infrastruktura społeczeństwa informacyjnego,

• infrastruktura drogowa,

• infrastruktura wodno-ściekowa,

• infrastruktura ochrony powietrza,

• infrastruktura edukacyjna,

• infrastruktura kulturowa

• zagospodarowanie terenów zdegradowanych

----------------------------------------------------------------

Studium wykonalności projektu jest rozszerzoną wersją biznes planu. Jest to dokładna analiza projektu, branży, usługi, czy też produktu. Należą do niej:

• analiza finansowa rynku,

• badanie otoczenia makroekonomicznego oraz trendów,

• badanie uwarunkowania społeczno-ekonomicznego,

• analizy prawne,

• analiza lokalizacji i konkurencji,

• analiza technologii,

• planowanie inwestycji,

• plan wdrożenia,

• pozyskwanie funduszy,

• prognozy przychodów i zysków,

• analiza ryzyka,

• analiza oddziaływania na środowisko.

Studium wykonalności jest kompleksową usługą pozwalającą na pełną analizę planu biznesowego. Zapoznanie się z wynikami studium wykonalności pozwala lepiej oszacować przychody i wydatki, dowiedzieć się więcej o konkurencji, o możliwościach inwestycji oraz o pozyskiwaniu funduszy na rozwój.

Ponadto analiza społeczna pomaga w przygotowaniu strategii marketingowej. Naszym klientom studium wykonalności projektów pozwoliło obniżyć koszy oraz uniknąć niepotrzebnych wydatków. Niektórzy z nich po analizie studium wykonalności postanowili zmienić swoje biznesplany, co ułatwiło im pozyskanie nowych funduszy na rozwój przedsiębiorstwa

10. Kryteria powodzenia projektów

Z klasycznego punktu widzenia do kryteriów sukcesu należą:

• nie przekroczenie budżetu,

• zgodność z harmonogramem,

• zgodność wykonania z planowanym zakresem.

Zmieniające się trendy doprowadziły do sformułowania kolejnych dwóch kryteriów:

• utrzymanie jakości na określonym poziomie,

• zadowolenie Klienta.

Przykładowa lista kryteriów sukcesu

• Osiągnięcie celów projektu

• Zadowolenie Klienta

• Zadowolenie Odbiorców (Użytkowników)

• Zadowolenie Członków Zespołu Projektowego i Project Managera

• Zgodność z harmonogramem, np.:

• Zgodność na poziomie całego harmonogramu

• Zgodność na poziomie kamieni milowych

• Zgodność na poziomie etapów

• Zgodność terminu zakończenia projektu

• Zgodność z budżetem, np.:

• Utrzymanie poszczególnych elementów budżetu

• Utrzymania poszczególnych grup budżetowych

• Nie przekroczenie budżetu całego projektu

• Zaoszczędzenie

• Zgodność z zakresem, np.:

• Wykonanie wszystkich najważniejszych elementów

• Wykonanie w ramach projektu wszystkich zaplanowanych zadań

• Utrzymanie dokładnie takiego zakresu jak zaplanowano

• Zachowanie jakości na określonym poziomie

• Udany produkt (Sukces produktu)

• Właściwe zarządzanie ryzykiem, np.:

• Uniknięcie zagrożeń

• Odpowiednia reakcja na nieprzewidzianą sytuację

11. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi- obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudniania i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie, a także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem, a personelem.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi ujawnia się w kontekście postrzegania zasobów ludzkich jako potencjalnego źródła zdobywania przewagi konkurencyjnej, kierowania kluczowymi kompetencjami i cech wyróżniających firmę. Ponadto zmierza do wyjaśnienia zagadnień powiązanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, procesem zarządzania strategicznego oraz koordynacją lub zgodnością z różnymi stosowanymi praktykami.

Cechy strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi:

• dotyczy dużych organizacji,

• ludzi traktuje się jako zasób strategiczny organizacji,

• wykonywane przez menadżerów wszystkich szczebli,

• zintegrowane ze strategią firmy,

• wewnętrznie zintegrowane,

• rozpoznaje wpływy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska,

• dotyczy celów długofalowych,

• uwzględnia cały personel.

Strategiczne obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

• uwarunkowane środowiskiem,

• powiązane ze strategią,

• odpowiedzialne społecznie,

• charakteryzujące się wysokim współczynnikiem ważności,

• okresowo analizowane,

• oparte na aktualnej teorii i praktyce.

Analiza strategiczna zarządzania ludźmi - zbiór różnych metod pozwalających na zbadanie, ocenę i prognozowanie obecnych i przyszłych stanów zasobów ludzkich organizacji i jej otoczenia, z punktu widzenia efektywności zarządzania ludźmi pod kątem przetwarzania i rozwoju organizacji.

Przedmiot analizy strategicznej zarządzania ludźmi:

I. Wewnętrzny rynek pracy:

• dopasowanie personelu do realizowanych przez organizację misji,

• wewnętrzny wizerunek firmy,

• potencjał rozwojowy i motywacyjny zasobów ludzkich

II. Zewnętrzny rynek pracy:

• wizerunek firmy na rynku pracy,

• konkurencyjność na rynku pracy,

• rozmiar podaży pracy,

• dynamika płac w branży na runku lokalnym.

Cel strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Zasadniczym celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest tworzenie strategicznego potencjału poprzez zagwarantowanie organizacji wykwalifikowanych, zaangażowanych, lojalnych i wysoko zmotywowanych pracowników, których ona potrzebuje do osiągnięcia długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Jego celem jest zapewnienie wyczucia kierunku, w tym często niespokojnym otoczeniu, tak, aby potrzeby biznesowe organizacji oraz indywidualne i grupowe potrzeby pracowników mogły się spotkać poprzez rozwój i wdrożenie zgodnej i praktycznej polityki oraz programów HR

12. Proces szkoleniowy w organizacji

Programy szkoleniowe traktujemy zawsze indywidualnie. Przygotowuje je zespół najbardziej doświadczonych trenerów i konsultantów naszej firmy. Programy są naszą odpowiedzią na zdefiniowane potrzeby Klienta, a nie po prostu gotowym pakietem wiedzy i umiejętności.

Etapy procesu szkoleniowego:

1. Badanie potrzeb szkoleniowych

2. Określenie celów i programu szkolenia

3. Realizacja szkolenia

4. Ewaluacja szkolenia

Badanie potrzeb:

Działania standardowe

- kontakt/ spotkanie z osobami decyzyjnymi: właścicielem biznesowym szkolenia oraz przedstawicielem HR i wybranymi uczestnikami szkolenia

- wywiady ustrukturyzowane lub ankiety wiedzy lub umiejętności

Działania opcjonalne:

- uczestniczymy w rzeczywistych rozmowach z klientami, współpracownikami czy podwładnymi osób, które będą brać udział w szkoleniach (jeśli cele szkoleniowe tego wymagają). Formy pracy: wywiady, arkusze obserwacyjne

- warsztaty koncentrujące – prowadzimy warsztaty, których celem jest wypracowanie wspólnej koncepcji szkoleniowej zgodnej ze strategią Firmy z różnymi zainteresowanymi obszarami Firmy Klienta,

- grupy fokusowe – gdzie definiujemy potrzeby grup zawodowych,

- badania AC, DC – gdzie definiujemy wyjściowy poziom kompetencji

- ankiety zachowań – gdzie ustalamy punkt wyjściowy zachowań uczestników w temacie szkolenia

Określenie celów i programu szkolenia:

Ustalenie precyzyjnych i mierzalnych celów, które nawiązują do realiów biznesowych klienta i istniejących systemów oceny pracowniczej/ procesów biznesowych/ standardów zachowań.

Podział odpowiedzialności za zaplanowane efekty: za co odpowiada ODiTK, za co HR i właściciel biznesowy a za co uczestnicy szkolenia?

Realizacja szkolenia:

W formie:

- szkolenia. Szkolenie to wyposażanie innych w narzędzia, które mają umożliwić im osiągniecie określonych celów, to wykształcanie umiejętności i zdolności do działania polegające na angażowaniu ludzi i przygotowywaniu ich do usamodzielnienia, łączy w sobie różne metody pracy z grupą. Szkolenie zazwyczaj ma wytyczone cele (zazwyczaj wyznacza je organizacja) i koncentruje się na określonych umiejętnościach, pewnych aspektach wiedzy, zazwyczaj przydatnych bezpośrednio przy wykonywanej pracy. Ma ustrukturalizowaną budowę, prowadzone jest dynamicznie. Rola trenera, w szkoleniu jest dyrektywna, gdyż ma z góry określone cele, które musi zrealizować, może również pełnić rolę eksperta. Daje wskazówki, jak sobie poradzić z różnymi zagadnieniami, ale nie daje, tak jak doradztwo gotowych rozwiązań. Po szkoleniu przeprowadzona zostaje ocena efektywności szkolenia.

- warsztatu. W warsztacie kluczowe jest doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie się uczą, a nie są uczeni (stworzenie tzw. sytuacji edukacyjnej). Przedsięwzięcie prowadzone jest przy pomocy różnych zabiegów i technik, ale także specyficznego sposobu uruchamiania aktywności grupy. To wszystko prowadzi do tego, by ludzie się uczyli, dowiadywali, eksperymentowali. Dziś coraz częściej warsztatów używa się w celu wywołania pewnych procesów społecznych. Np. w firmie robi się warsztaty, których celem jest poznanie się kierowników i poprawienie przepływu informacji. Innym celem może być utworzenie zgranego zespołu projektowego. Rolą prowadzącego warsztat jest często wchodzenie w rolę katalizatora procesu zmian.

- treningu. Celem treningu jest zwiększenie samoświadomości uczestników, samopoznanie, udoskonalanie, praca nad jakimś doskonalonym obszarem. Trening może być jedną z form szkolenia lub w całości skupiać się na trenowaniu jednej kompetencji. Podczas treningu każdy uczestnik pracuje ze swoimi celami. Trening płynie w związku z tym swoim tempem, co ma służyć głębszej refleksji, struktura zajęć jest bardziej elastyczna. W treningu trener wchodzi w rolę facylitatora, pomaga definiować problemy, ale nie rozwiązywać, jego zadaniem jest reagować na sytuację wytworzoną przez grupę. W treningu nie przeprowadza się oceny efektywności.

- interwencji. Interwencja jest dodatkowym działaniem w procesie szkolenia/coachingu/cyklu/projektu, które podejmujemy dodatkowo w celu ponownego ukierunkowania pracy, zmotywowania uczestników lub przepracowania trudnej sytuacji, jeśli tego wymaga.

- team coachingu. Team coaching jest to proces wspierania rozwoju i pomoc w osiągnięciu zakładanego poziomu efektywności grupom i zespołom w sposób, zgodny z potrzebami i oczekiwaniami ich członków. Team Coaching jest procesem ukierunkowanym na wsparcie zespołów i grup pracowników w dokonywaniu zmian w sposób najbardziej zbliżony do ich potrzeb i oczekiwań oraz pomoc w osiąganiu zakładanego poziomu efektywności pracy zespołowej. Jest to proces wzmacniania grup w realizacji jej celów, oraz doskonalenia kompetencji w obszarach, przez nich wybranych.

Metoda ta oparta jest na partnerskiej relacji i wzajemnym zaufaniu pomiędzy członkami grupy a Team coachem, który oprócz wiedzy na temat Team coachingu, powinien spełniać kilka ważnych kryteriów. Najczęściej Team coaching jest przeprowadzany w trakcie codziennej pracy zespołu (spotkania, zebrania, praca projektowa), choć możliwe jest także zwoływanie oddzielnych spotkań całego zespołu poświęconych rozwiązaniu bieżącego problemu lub omówieniu pojedynczego zagadnienia. Warunkiem jednak jest to, że na takim spotkaniu obecni będą wszyscy członkowie danej grupy. Rolą Team Coacha jest raczej towarzyszenie zespołowi, czyli uświadamianie zachodzących procesów, dawanie feedbacku, pokazywanie odmiennych perspektyw postrzegania, aniżeli dawanie gotowych recept i przepisów. Zmiany są efektem samodzielnej pracy danego zespołu, a nie, narzucanymi odgórnie rozwiązaniami czy też radami. Założenie, jakie tkwi u podstaw takiego sposobu pracy mówi, że każdy zespół ma swój indywidualny styl działania, dynamikę, a przede wszystkim mądrość grupową i potrafi, czasami z pomocą Team coacha, dojść własną drogą do zakładanego poziomu efektywności. Proces Team coachingu wydobywa i wzmacnia to, co w członkach zespołu najlepsze. Doskonali organizację nie tylko przez rozwijanie indywidualnych kompetencji, ale też przez kształtowanie odpowiednich postaw.

Coaching grupowy jest procesem rozłożonym w czasie.

Ewaluacja szkolenia:

W projektach szkoleniowych proponujemy następujące narzędzia, które pomagają wdrażać efekty szkoleń (wybór konkretnych narzędzi zależy od projektu szkoleniowego i oczekiwań Klienta):

Działania standardowe

- ankieta satysfakcji

- możliwość kontaktu z trenerem przez 1 miesiąc po szkoleniu

- testy wiedzy

- raport poszkoleniowy

- zadanie domowe - po zakończeniu szkolenia uczestnicy otrzymają do wykonania zadania związane z ich pracą zawodową oraz tematem szkolenia. Zadanie to wymagać będzie wykorzystania w praktyce nabytej wiedzy i umiejętności.

Istnieją dwie ścieżki rozliczenia pracy domowej:

- zewnętrzna, gdy Uczestnicy prześlą wykonane zdanie e-mailem do ODiTK. Jego poprawność zostanie oceniona przez trenera. Klient otrzyma raport z wykonania zadania przez grupę

- wewnętrzna – gdzie zadanie domowe jest rozliczane przez przełożonego.

Opcjonalnie:

- indywidualne informacje zwrotne dla uczestników (opcja zawarta w standardzie w przypadku realizacji cyklu szkoleń) - po zakończonym szkoleniu, każdy z uczestników otrzyma informację zwrotną na swój temat poprzez

e-mail. Przekazana w sposób dyskretny, zapewniający poczucie prywatności, zawierać będzie informację od trenera dotyczącą silnych stron (stanowić to będzie dominantę listu) uczestnika oraz tzw. obszar do pracy. Zwiększy to z pewnością zaangażowanie, wiarę w siebie oraz motywację do dalszej pracy.

13. Pojecie i formy wynagradzania pracowników

Wynagrodzenie- jest zapłatą za pracę wykonaną na rzecz pracodawcy przysługującą z tytułu zawarcia stosunku pracy (np. umowy). W szerokim ujęciu za wynagrodzenie uznaje się także korzyści niepieniężne, a nawet niematerialne odnoszone przez pracownika w związku z wykonywaną pracą (np. użyczony sprzęt, nawiązane kontakty, relacje ze współpracownikami, awans). W szczególnych przypadkach część wynagrodzenia może przysługiwać również za czas nieprzepracowany, np. urlop okolicznościowy udzielony w związku ze ślubem, narodzinami dziecka, śmiercią członka rodziny oraz za okres urlopu wypoczynkowego, macierzyńskiego, opiekuńczego czy szkoleniowego.

Wynagrodzenie może być płatne z dołu, tzn. za pracę już wykonaną, lub z góry za pracę, którą należy wykonać. Płacę z dołu można łatwo wyliczyć, ponieważ dostępne są wszystkie dane o wykonanych zadaniach (np. liczba dni choroby lub urlopu, wyniki pracy akordowej). Natomiast płaca z góry jest pewnego rodzaju zaliczką, która musi być przy kolejnej wypłacie skorygowana o te zdarzenia. Dlatego płacę z dołu stosuje się częściej, szczególnie w tych organizacjach, w których występuje powiązanie wynagrodzenia z wynikami pracy (akord, premia za wyniki, itp.)

Całkowite wynagrodzenie może składać się z szeregu elementów. Podstawowy element stanowi płaca stała, która wynika ze stawki zaszeregowania przewidzianej w siatce wynagrodzeń, a także stałych dodatków do płacy wynikających z przepisów prawa, np. wypłata za pracę w nadgodzinach, pracę nocną, w warunkach uciążliwych lub szkodliwych dla zdrowia. Inne elementy to motywacyjne bodźce krótkoterminowe (premie, nagrody, nadwyżka akordowa, inne finansowe) oraz długoterminowe (powiązane z nabyciem własności udziałów firmy, ubezpieczenia, oszczędności). Oprócz wynagrodzenia całkowitego pracownik może otrzymywać świadczenia, np. samochód służbowy, wynajem mieszkania, bezpłatny dostęp do urządzeń rekreacyjnych (np. siłownia, basen), itp.

Formy wynagrodzeń określają sposób powiązania płacy z wynikami pracy, co ma istotne znaczenie głównie dla realizacji motywacyjnej funkcji wynagrodzeń.

Poprzez odpowiedni dobór form płac można motywować pracowników do zwiększenia efektywności pracy, jak też realizacji wyznaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa.

Pod pojęciem formy płac należy rozumieć określoną metodę obliczania indywidualnego wynagrodzenia za pracę z uwzględnieniem poszczególnych jego składników.

Szczególna rola form płac polega na tym, że za pomocą odpowiednio dobranych metod obliczania wynagrodzeń ogólne cele przedsiębiorstwa zostaną doprowadzone do poszczególnych stanowisk roboczych i na tym poziomie skojarzone z indywidualnym interesem pracowników. Odpowiedni dobór form płac ma również istotne znaczenie dla realizacji funkcji społecznej, bowiem wpływa na stosunki interpersonalne wewnątrz zespołu, komórki, jak i przedsiębiorstwa jako całości.

Do podstawowych form wynagradzania należą:

• forma czasowa,

• forma premiowa,

• forma akordowa,

• forma zadaniowa,

• forma prowizyjna,

• forma kafeteryjna

Forma czasowa. Jest to niewątpliwie najczęściej stosowana forma wynagradzania polegająca na określeniu stawki płacowej za konkretną jednostkę czasu- godzinę, dzień, tydzień, miesiąc (maksymalny system rozliczeniowy dopuszczalny przez prawo pracy to jeden miesiąc). Jest to system prosty i przejrzysty ale jego minusem jest brak uwzględnienia jakości i ilości wykonywanych obowiązków, dlatego system ten nie spełnia funkcji motywacyjnej

Forma zadaniowa polega na uzgodnieniu w formie umowy określonego zadania, którego wykonanie będzie podstawą wynagradzania. A więc pracownik jest rozliczany z realizacji nałożonych na niego obowiązków, a nie z godzin świadczonej pracy. Jego wprowadzenie jest uzasadnione gdy rodzaj wykonywanej pracy nie jest możliwy do określenia w konkretnych ramach czasowych i zależy od odpowiedniej organizacji powierzonych obowiązków przez pracownika. Wysokość płacy jest tutaj uzależniona zarówno od jakości jak i czasu potrzebnego do wykonania konkretnego zadania

Forma prowizyjna polega na tym iż pracownik otrzymuje określony procent z zysku firmy osiągniętego dzięki jego pracy lub pracy grupy współpracowników. System ten zazwyczaj występuje obok formy czasowej i stanowi motywujący składnik wynagrodzenia w którym wysokość pracy zależna jest od efektywności działań pracownika

Forma akordowa podobnie jak prowizyjna wiąże efektywność pracy z wysokością płacy. Jednakże w tym systemie wyniki pracy są mierzone liczbą wykonanych wyrobów, jednostek, usług lub czynności. System akordowy opiera się na określonych przez pracodawcę normach pracy i jest najczęściej stosowany w zakładach produkcyjnych.

W praktyce stosowane są normy:

• czasowe – określają one czas niezbędny do wykonania jednostki zadania,

• ilościowe – określają one liczbę jednostek przewidzianych do wykonania w jednostce czasu,

• obsługowe – określają one liczbę stanowisk pracy (maszyn, urządzeń), które powinien obsłużyć pracownik.

Forma kafeteryjna jest popularna za granicą w szczególności w Stanach Zjednoczonych w Polsce nie zdobyła jeszcze uznania. Jej podstawową rolą jest motywowanie pracowników, polega ona na tym iż pracownik otrzymuje pewną część wynagrodzenia w postaci różnych dóbr i usług rzeczowych lub finansowych, które sam wybiera. Dobra te to najczęściej: bony i kupony, dodatkowy pakiet socjalny, możliwość uczestnictwa w kursach i szkoleniach itp. System ten może być popularny i korzystny dla pracowników jedynie wówczas gdy część pieniężna wynagrodzenia jest na tyle wysoka że pozwala na normalną egzystencję

14. Prekursorzy i założenia koncepcji TQM

Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

Total – obejmujące swoim zakresem całą organizację bez względu na profil i panujące stosunki własnościowe.
Quality – Spełnienie wyspecyfikowanych wymagań szeroko rozumianego klienta. Management – Zarządzanie mające na celu pozytywną zmianę wszystkich procesów zachodzących w organizacji.

Geneza TQM – prekursorzy

Joseph Juran

Triada procesu zarządzania:

• Planowanie jakości

• Kontrola jakości

• Usprawnienie jakości

Edward Deming

(amerykański konsultant w zakresie jakości)

• Redukcja odchyleń

• 14 zasad zarządzania jakością

Philip Crosby

Koncepcja „zero defektów”

• Zrozumienie pojęcia jakości przez wszystkich pracowników (jakość-zgodność z wymaganiami klienta)

• Budowa systemu zapewnienia jakości

• Dopuszczalny poziom niezgodności = 0

• Pomiar jakości – cena niezgodności

- Armand Feigenbaum

- Kaoru Ishikawa

- Walter Shewhart

- Genichi Taguchi

Istota i założenia TQM

• Orientacja na klienta

• Przywództwo

• Zaangażowanie ludzi

• Podejście procesowe

• Systemowe podejście do zarządzania

• Ciągłe doskonalenie

• Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

• Wzajemne korzystne więzi z dostawcami

Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:

Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.

Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.

Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.

Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.

15. System Six Sigma

SIX SIGMA to metoda opierającą się na pozyskiwaniu danych w celu osiągnięcia niemal perfekcyjnej jakości. Zakłada identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem. Six Sigma została stworzona przez Motorole w latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku. Wywodzi się z przyjętej w Motoroli filozofii, która głosiła: "jakość nie może kosztować". Postanowiono, że jakość można mieć za darmo, co więcej, darmowa jakość może generować olbrzymie pieniądze.

Six Sigma to przedstawiając w skrócie: metoda oparta na pozyskaniu jak największej liczby danych w celu późniejszego wykorzystania ich do osiągnięcia maksymalnej jakości. Cechą charakterystyczną Six Sigma jest to, że pozwala ona na wychwycenie i pełną identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem. Koncepcja ta pozwala na zbadanie wszelkich występujących w przedsiębiorstwie procesów, takich jak np.: projektowanie, kooperacja, serwis i usługi, produkcja, szkolenia itd.

Sześć zasad Six Sigmy:

1. Kierunek - Klient

Priorytet numer jeden to klient i jego potrzeby. Należy patrzeć dlaczego, i w jaki sposób, firma może zidentyfikować potrzeby klientów, jak może je zmierzyć, jak reagować na pojawiające się nowości oraz jakie są niezidentyfikowane potrzeby.

2. Zarządzanie wykorzystujące informację

Należy określić wskaźniki pomagające zmierzyć poziom działania firmy, następnie zebrać i przeanalizować dane w celu zrozumienia kluczowych zmiennych i zoptymalizowania rezultatów

3. Proces, zarządzanie i ulepszanie

Proces zachodzi tam, gdzie coś się dzieje - to jeden z najważniejszych elementów koniecznych do osiągnięcia sukcesu.

4. Aktywne zarządzanie

Tzn. wykonywanie czynności zanim coś się wydarzy. To zbudowanie podstaw do kreatywnych i skutecznych zmian.

5. Nieograniczona współpraca

Wymaga zrozumienia rzeczywistych potrzeb końcowych użytkowników, jak i przepływu pracy w całym procesie. To tworzenie środowiska oraz struktury zarządzania umożliwiającej faktyczną pracę zespołową.

6.Celem - doskonałość, tolerancja dla niepowodzeń

Firma wykorzystująca techniki Six Sigma zmuszona jest do ciągłego samodoskonalenia oraz zaakceptowania niepowodzeń, z którymi musi umieć sobie poradzić.

Fazy w procesie Six Sigma

Definiowanie na tym etapie poznajemy i opisujemy proces, przede wszystkim jego słabe strony. Określamy również cele, które należy osiągnąć. Narzędzia, które wykorzystywane na tym etapie to: diagramy przyczynowo-skutkowe, pusty wykres, kalkulator Six Sigma.

Pomiar to najważniejsze hasło Six Sigma. Pomiar jest jedynym sposobem obiektywnego poznania prawdy o procesie. Układ pomiarowy musi być w stanie mierzyć z dostateczną precyzją i dokładnością. Wyniki pomiarów wymagają jasnego przedstawienia i zanalizowania celem wydobycia z nich najważniejszych informacji. W fazie tej wykorzystuje się następujące metody statystyczne: statystki opisowe, wykres podsumowujący, wykresy ramka - wąsy, badania wyrywkowe, analiza mocy, dopasowanie rozkładu, wykresy szeregów czasowych.

Analiza analiza danych pod kątem uzyskania możliwości udokumentowania używanego sposobu działania, by uzyskać identyfikacje przyczyn występowania defektów, opracowania ?linii odniesienia zdolności procesu?. Analizujemy zdobyte na etapie pomiaru dane w poszukiwaniu ogólnej wiedzy o procesie. Poszukujemy zależności przyczynowych i źródeł zmienności. Na tym etapie korzystamy z następujących metod: diagramy przyczynowo - skutkowe, test ?t? dla prób niezależnych, test "t" dla prób zależnych, analiza przekrojowa, planowanie doświadczeń.

Udoskonalenie ingerencja w tok procesu np. produkcyjnego, po to by obniżyć poziom występowania defektów, czyli osiągnąć wyższy poziom sigma. W fazie ?Improvement?u?, największy nacisk kładzie się na redukowanie poziomu odchyleń (faza ta, aby była skuteczna musi być kilkakrotnie powtarzana). Ważnym elementem tego etapu jest zaplanowanie, wykonanie i przeanalizowanie wyników doświadczeń nad kluczowymi wielkościami procesu. W etapie tym stosujemy następujące metody: karty kontrolne, wykres podsumowujący, tabele liczności, analiza Pareto, kalkulator Six Sigma, analiza przekrojowa, wykresy przekrojowe.

Kontrola po zakończeniu etapu wprowadzania nowych procesów, głównym celem Six Sigma stanie się ich ciągły monitoring, po to by utrzymać odpowiednio wysoki poziom jakości. Metoda, jaką wykorzystujemy w tym etapie to: karty kontrolne.

Six Sigma to swoista kultura organizacyjna, motywująca ludzi do współpracy po to, by mogli wspólnie osiągnąć wyższy poziom efektywności i wydajności. Six Sigma to narzędzie otwierające drogę do celu wszystkich organizacji, jakim jest osiąganie PERFEKCJI we wszystkich prowadzonych przez nie działaniach.

16. Metody i narzędzia doskonalenia jakości

Metody zarządzania jakością- charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością, oddziaływanie na jakość jest średnioterminowe, pozwala kształtować jakość projektową i jakość wykonania.

Przykłady metod zarządzania jakością:

- QFD (ang. Quality Function Deployment) rozwinięcie funkcji jakości

- analiza wartości

- FMEA analiza przyczyn i skutków wad- wyrobu/konstrukcji

- FMEA analiza przyczyn i skutków wad- procesu

Metody zarządzania jakością:

- metody są ściśle ukierunkowane na konkretne etapy cyklu istnienia wyrobu

- możliwe jest grupowanie metod według określonego kryterium np. miejsce wykorzystywania dzieli metody w zarządzaniu jakością na metody projektowania i metody sterowania jakością

- opierają się na ogólnie przyjętych algorytmach postępowania

- są odzwierciedleniem stosowania się do odpowiednich zasad zarządzania

Narzędzia zarządzania jakością- służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością, oddziaływanie na jakość jest krótkoterminowe.

Narzędzia tradycyjne:

Zbieranie danych:

- arkusz kontrolny

- karta kontrolna

- histogram

Analiza danych:

- schemat blokowy

- diagram Ishikawy

- wykres Pareto

- wykres korelacji

Grupa tzw. nowych narzędzi:

Diagram pokrewieństwa, diagram relacji, diagram systematyki, diagram macierzowy, plan działania, diagram strzałkowy

• klasyczne narzędzia zarządzania jakością obejmują w większości metody ilościowe

• Narzędzia te opierają się na prostym aparacie matematycznym ( metody ilościowe) z zastosowaniem podstawa statystyki matematycznej.

• Pozwalają przedstawić zależności pomiędzy różnymi czynnikami procesu produkcyjnego i usługowego, w postaci umożliwiającej ich skuteczne wykorzystanie.

• Mogą być stosowane samodzielnie lub łączone ze sobą, a także z bardziej zaawansowanymi metodami zarządzania jakością.

• służą do zbierania i przetwarzania danych

• efektywne wykorzystywanie wymaga połączenia z metodami, dla których narzędzia przetwarzają dane

• wyniki stosowania widoczne są prawie „natychmiast”

• ich cecha jest bierność

• są wykorzystywane na wszystkich etapach cyklu istnienia wyrobu

• rozróżnianie pomiędzy metodą i narzędziem jest bardzo słabo określone

17. Kryteria segmentacji rynku

Rola segmentacji

Segmentacja dla przedsiębiorstwa jest kluczowym czynnikiem mającym ogromny wpływ na powodzenie/porażkę nowowprowadzanego dobra czy usługi. Szczególnie ważna jest wówczas gdy mamy do czynienia z rynkami, gdzie preferencje są istotnie zróżnicowane. Nie da się bowiem stworzyć produktu/ usługi , który spełniałby jednocześnie oczekiwania wszystkich.

Segmentacja, więc umożliwia dostosowanie oferty marketingowej do potrzeb zidentyfikowanych grup nabywców, co pociąga za sobą efektywniejsze wykorzystanie środków. Dzięki takiemu działaniu marketing firmy jest bardziej skuteczny i mniej kosztowny.

Kryteria segmentacji rynku

Istnieje wiele systemów klasyfikacji nabywców, ponieważ nie jest możliwe by skonstruować zestaw kryteriów uniwersalnych. Te z nich, które okażą się przydatne przy segmentacji rynku pewnych produktów, okazują się bezużyteczne dla innych.

Kryteria segmentacji rynku samochodów są całkowicie odmienne od tych, dla segmentacji rynku leków. Odmiennymi przesłankami należy się także kierować przy wyborze różnych narzędzi oddziaływania na rynek, ponieważ kryteria właściwe dla polityki produktu mogą np. okazać się nieskuteczne przy klasyfikacji nabywców dla potrzeb oddziaływania promocyjnego.

W badaniach marketingowych, zmierzających do wyodrębnienia segmentów rynku stosowane są następujące podejścia.

1. Obiektywnych cech. Cech ogólnych , które można przypisać każdemu jednoznacznie. Kryteria te pozwalają odpowiedzieć na pytanie - kto kupuje produkt? Zaliczamy tu czynniki:

   • demograficzne

   • ekonomiczne

   • socjologiczne

2. Behawioralne. Zwracają uwagę na wzorce zakupu. Pozwalają uzyskać odpowiedzi na takie pytania jak, co, gdzie, kiedy, jak i dlaczego kupują konsumenci?

3. Demograficzne. Wśród czynników demograficznych podkreśla się wpływ płci, wieku czy cyklu życia rodziny na zachowania konsumentów. Rolę płci jako czynnika różnicującego zachowania rynkowe można zauważyć na przykładzie odzieży, czy kosmetyków. Istnieje też wiele teorii dotyczących wpływu dochodów konsumenta na popyt. Dochód i popyt na produkty/usługi są silnie ze sobą związana zwłaszcza jeśli nie są produktami pierwszej potrzeby. Jeśli zaś chodzi o zwyczaje konsumpcyjne, zmieniają się one w zależności od wieku konsumenta i cyklu życia rodziny.

4. Geograficzne. Ważnymi kryteriami są kryteria geograficzne. Te przydają się głównie w odniesieniu do produktów, których konsumpcja jest ukształtowana przez klimat ( urządzenia grzewcze, odzież zimowa), zwyczaje i tradycje regionalne, cechy środowiska naturalnego, potrzeby informacyjne (prasa centralna, regionalna)

Segmentacja rynku polega na jego podzieleniu na mniejsze części zwane segmentami, które różnią się między sobą oczekiwaniami klientów względem produktu, sposobem zakupu lub innymi kryteriami. Po dokonaniu segmentacji firma musi wybrać segment, w którym chce sprzedawać swoje towary.
Kryteria segmentacji to cechy na podstawie których dokonuje się podziału rynku na segmenty.
Kryteriów segmentacji rynku może być bardzo wiele. Z reguły rozdziela się je na n/w podstawowe grupy:

1.Kryteria obiektywne
Stosując kryteria obiektywne skupiamy się na tym: kto kupuje dany produkt.
Bierzemy pod uwagę cechy takie jak : wiek, płeć, stan cywilny, dochód, wykształcenie, poglądy polityczne itp. Cechy te są stosunkowo łatwo obserwowalne.

2.Kryteria behawiorystyczne
Stosując kryteria behawiorystyczne skupiamy się na pytaniu: dlaczego klient decyduje się na zakup danego produktu?

3. Mix kryteriów obiektywnych i behawiorystycznych .Stosowanie mieszanki kryteriów jest najbardziej skuteczny w strategii marketingowej.
Nie ma uniwersalnej odpowiedzi na to, które kryteria trzeba wybrać. W każdym przypadku zależy to do rynku i produktu.

18. Pojęcie marki i strategie nadawania marek

Pojęcie marki definiowane jest przez wielu autorów jako nazwa, termin, symbol, wzór lub ich kombinacja, stworzona celem identyfikacji dóbr lub usług sprzedawcy lub ich grupy i wyróżnienia ich spośród konkurencji.

Marka identyfikuje sprzedawcę lub producenta. Najlepsze marki oznaczają gwarancję jakości, ale takie ujęcie może być często traktowane jako zbyt duże uproszczenie. Marka jest skomplikowanym symbolem, poza sferą materialną może również wkraczać w sferę doznań psychicznych konsumenta. Marka może posiadać aż sześć znaczeń:

- Cechy – Marka z początku kojarzy się z pewnymi cechami. Firma może użyć jednej lub więcej tych cech celem promocji produktu. Np. VOLVO kojarzy się z drogim, dobrym, bezpiecznym samochodem. W kampaniach reklamowych podkreślany jest przede wszystkim przymiotnik “bezpieczny”.

- Korzyści – Klienci nie kupują cech tylko korzyści. Cechy muszą zostać przełożone na korzyści funkcjonalne i emocjonalne. Cecha bezpieczeństwa przekłada się na korzyść “Jestem bezpieczny w razie wypadku”.

- Wartości – Marka mówi również o wartościach dostarczanych przez producenta. Sprzedający musi wyłowić grupy nabywców poszukujących tych wartości.

- Kultura – Marka może dodatkowo reprezentować pewną kulturę.

- Osobowość – Marka może sugerować pewną osobowość, kojarzyć się np. z odpowiedzialnym ojcem rodziny (osobą), lwem (królem zwierząt). Może również przybierać osobowość znanej osoby publicznej.

- Użytkownik – Marka sugeruje rodzaj klienta kupującego i użytkującego dany produkt. Patrząc na duże bezpieczne VOLVO kojarzymy markę z osobą w średnim wieku, mężczyzną posiadającym rodzinę, a nie np. młodą 20-letnia dziewczyną.

Działania podejmowane przez firmę w procesie budowania marki dóbr produkcyjnych:

1. Wprowadzenie marki na rynek

• budowanie potrzeb nabywców (pozycjonowanie oczekiwanych cech marki)

• Wybór nazwy marki

• Przygotowanie planu działań marketingowych (ze szczególnym uwzględnieniem promocji związanych z marką)

1. Ukierunkowanie działań promocyjnych w celu utworzenia świadomości marki oraz zachęcenia nabywców do podjęcia zakupu. Zrobienie badań związanych z :

• oceną stopnia świadomości potencjalnych nabywców

• pełniejszego poznania potrzeb nabywców by zaprezentować korzyści wynikające z marki

1. Dostarczenie nabywcy oczekiwanych korzyści związanych z marką. Badanie zachowań związanych z wyborem marki.

2. Utrzymanie więzi z klientem po sprzedaży:

• zapewnienie serwisu

• zachęcenie do ponownego zakupu

• ocena wizerunku w opinii klientów (już kupujących i potencjalnych klientów)

• w przypadku pozytywnego wizerunku marki – możliwość podjęcia przez dostawcę decyzji o rozszerzeniu marki

Wybór strategii nadania marki

Firma powinna rozpocząć proces budowania marki od podjęcia decyzji czy w ogóle nadać markę produktowi. Ponieważ możliwe jest również sprzedawanie swoich produktów pod marką dużych i znanych dystrybutorów. Firma powinna przeanalizować następujące kwestie dotyczące marki:

Decyzja dotycząca marki: Czy powinno się nadać produktowi markę? (Marka lub Brak Marki)

Decyzja dotycząca sponsora marki: W obu przypadkach istnienia marki lub jej braku podjąć decyzję Kto powinien sponsorować markę? (Marka producenta, Marka dystrybutora, Marka mieszana)

Decyzja dotycząca nazwy: Jakie nazwy powinno się nadawać produktom? (Marki indywidualne, Marka wspólna, Oddzielna nazwa, Indywidualne marki firmowe)

Decyzja dotycząca strategii marki: Jakich strategii odnośnie marki użyć? (Nowa marka, Rozszerzenie marek już istniejących, Rozszerzenie linii produktów)

Decyzja repozycjonowania marki: Czy marka powinna być repozycjonowana (Decyzja o repozycjonowaniu lub jej braku)

Producenci nadający marki swoim produktom powinni wybrać jedną z czterech strategii nadawania nazw produktom:

1. indywidualne marki – każdy produkt firmy ma swoją własną markę, firma nie uzależnia swojej reputacji od akceptacji danego produktu

2. rodzina marek dla wszystkich produktów – wprowadzenie tej strategii kosztuje mniej, jednak gdy firma produkuje różne dobra różnej jakości nie zaleca się stosowania rodziny marek

3. Oddzielne rodziny nazw dla wszystkich produktów – firmy używają oddzielnych rodzin marek dla różnych poziomów jakości w obrębie tej samej klasy produktów (np. proszki do prania)

4. Nazwa firmy wraz z indywidualnymi nazwami produktów –nazwa firmy uwierzytelnia, a marka indywidualizuje nowy produkt

Kolejnym etapem w przypadku kiedy firma decyduje się na strategię nadania marki jest wybranie do niej konkretnej nazwy. Nazwa marki powinna posiadać przynajmniej niektóre z następujących cech:

1. powinna posiadać pewne korzyści płynące z posiadania produktu

2. powinna sugerować skuteczność i jakość produktu np. sposób działania lub kolor

3. powinna się łatwo wymawiać, rozpoznawać i pamiętać, dobre są nazwy krótkie

4. powinna się odróżniać od innych

5. nie powinna oznaczać niczego negatywnego w innych językach, jeżeli produkt będzie również sprzedawany zagranicą.

19. Charakterystyka i funkcje promocji

PROMOCJA- jest to sposób komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem, który ma się przyczynić do zwiększenia popytu na wyroby przedsiębiorstwa i zmniejszenia elastyczności tego popytu. Jest marketingowym przedsięwzięciem obejmującym szereg działań mających na celu wpływanie na klientów i potencjalnych nabywców polegającym na dostarczeniu informacji, argumentacji, obietnic oraz zachęty, skłaniających do kupowania oferowanych produktów jak również wytwarzających przychylną opinię o przedsiębiorstwach przemysłowych, handlowych i usługowych.

Przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem w celu wywołania zamierzonych reakcji ze strony kupujących. Z kolei nabywcy komunikują się z przedsiębiorstwem poprzez akceptacje lub negacje jego polityki marketingowej.

Funkcje promocji:

• informacyjna - promocja dostarcza obecnym i potencjalnym nabywcom informacji, które zmierzać mają do przełamania bariery nieznajomości rynku, funkcja ta leży u podstaw komunikowania się przedsiębiorstwa z otoczeniem;

• pobudzająca - sprzedaż zmierza do wywołania zamierzonych postaw i zachowań nabywców rynkowych, funkcja ta jest o tyle ważna, iż produkcja w przeważającej mierze ma charakter masowy;

• konkurencyjna - wyraża się w stworzeniu pozacenowych instrumentów rywalizacji na rynku, jest silnie związana z poprzednimi funkcjami.

20. Metody badań marketingowych

Badania marketingowe- to zespół czynności, zbierania i przetwarzania informacji o: rynku, konsumpcji, potrzebach i mechanizmach kierujących postępowaniem ludzi, działaniach konkurencji i efektach podjętych decyzji.

Badania marketingowe muszą być kompleksowe, systematyczne oraz poparte właściwą metodologią ich prowadzenia i wiarygodnymi źródłami informacji.

Celem badań marketingowych jest dostarczenie informacji, które zastępują i uzupełniają dotychczasowe doświadczenia oraz ograniczają ryzyko przy podejmowaniu decyzji. Korzyścią z badań marketingowych jest zmniejszenie ryzyka, które jest nieodłącznym elementem działalności gospodarczej. Podmiotem badań marketingowych mogą być:- cechy produktu firmy i produktów konkurencyjnych-ceny i elastyczność popytu wobec zmian cen-skuteczność różnych środków produkcji-funkcjonowanie kanałów dystrybucji-opinie i motywy postępowania nabywców produktu.

Do metod badań marketingowych zaliczamy:

• Obserwacje - jest to metoda gromadzenia informacji, polega ona na dokonywaniu spostrzeżeń w sposób zamierzony i systematyczny w celu znalezienia odpowiedzi na określone i wyraźnie postawione pytanie. Obiektem obserwacji mogą być zarówno osoby, ich zachowania, jak i przedmioty.

Obserwacje kontrolowane będzie miała zastosowanie w badaniach z ingerencją w stosunku do respondenta. Mamy tu do czynienia z obserwacja ukrytą -gdy badacz ukrywa że kogoś obserwuje, i obserwacją jawną - gdy nie ma możliwości obserwacji ukrytej. Wtedy obserwowani są nienaturalni.

Niekontrolowane istotą obserwacji niekontrolowanej jest obserwowanie zachowań, zjawisk w warunkach naturalnych, bez ingerencji badacza.

• Wywiady - należą do grupy metod gromadzenia informacji opartych na procesie wzajemnego komunikowania. Wywiad jest szczególnego rodzaju rozmową którego celem jest uzyskanie określonego rodzaju informacji. Narzędziem pomiarowym w wywiadzie jest najczęściej kwestionariusz , ale może być również tzw. scenariusz wywiadu lub dyspozycje wywiadu.

Najczęściej w badaniach marketingowych wykorzystuje się :

- wywiad bezpośredni (osobisty, indywidualny) jest to rozmowa "twarzą w twarz" na z góry określony temat. Przeprowadza go ankieter z osobą o określonych cechach. W wywiadzie osobistym wykorzystuje się stosunkowo szeroki zestaw informacji pod warunkiem prawidłowego przygotowania całego badania. Wadą jest wysoki koszt badania oraz długi czas (przygotowanie, realizacja, kontrola)

- wywiad telefoniczny - możliwy do przeprowadzenia w warunkach powszechnej telekomunikacji. W tym wypadku rozmowa-wywiad jest prowadzona przez ankietera według listy pytań przy użyciu telefonu.

- wywiad głębinowy - prowadzi się go na podstawie wątków tematycznych. Pytania w wywiadzie głębinowym nie są standaryzowane. Respondent wypowiada się na określony temat bez ograniczeń narzuconych kwestionariuszem. Badający nie ingeruje w to co mówi respondent, rejestruje tylko wypowiedzi.

- wywiad zogniskowany - przedmiotem pomiaru w wywiadzie zogniskowanym są najczęściej zachowania konsumenta wobec produktu, zdarzenia lub firmy. Wywiad przeprowadzany jest w formie dyskusji pod kierunkiem moderatora na podstawie scenariusza. W dyskusji bierze udział docelowo 8-12 celowo dobranych osób

• Ankieta- jest metodą opartą na porozumiewaniu się za pomocą pisemnego przekazu informacji. Rozróżnia się ankiety:

- pocztową (rozsyłaną) - wysyłka i zwrot pocztą

- prasową - publikowaną w prasie zwrot pocztą

- opakowaniową - dołączoną do sprzedawanych towarów, zwroty pocztą

- radiową - tekst ogłaszany w radio, zwrot pocztą

- audytoryjną - rozdawana przy różnych okazjach (np. degustacje, w trakcie pokazu) i zbierana osobiście lub przesyłana pocztą

Kwestionariusz - jest to zbiór pytań o określonej treści na które respondent udziela odpowiedzi. Pytanie musi być sformułowane w taki sposób by zachęcało do odpowiedzi i było dobrowolne, nie sugerujące odpowiedzi

• Eksperymenty- to forma doświadczenia badawczego polegająca ustaleniu wpływu zmiennej niezależnej na zmienną zależną. W badaniach marketingowych zmienna zależną jest zazwyczaj wielkość sprzedaży. Zmienne niezależne to:

- produkt

- cena

- promocja

- dystrybucja

• Metody projekcyjne- w których pytania lub bodźce skierowane do respondenta mają formę pośrednią. Zadaniem ich jest dotarcie do postaw, osobowości i motywów postępowania na podstawie wypowiedzi.

- test skojarzeń słownych - jest techniką zbierania informacji, w której bodźcem kierowanym respondentem jest pojedynczy wyraz. Na ten bodziec respondent udziela spontanicznej odpowiedzi (skojarzenie słowne)

- test uzupełnień zdań - najbardziej użytkowa technika projekcyjna. Pomiar polega na zaprezentowaniu respondentowi niekompletnych zadań z prośbą o uzupełnienie

- test rysunkowy - składa się z jednego lub więcej rysunków przedstawiających rozmowę ludzi. Wypowiedzi są ujęte w "dymkach" z których co najmniej jeden jest pusty. Zadaniem respondenta jest ułożenie i wpisanie w pustym miejscu wypowiedzi

- test akceptacji produktu - jest techniką projekcyjną umożliwiającą sprawdzenie dostosowania produktu do potrzeb konsumenta w celowo wybranym, reprezentatywnym segmencie rynku. Przedmiotem testu jest szeroko rozumiany produkt, jego funkcje, cechy fizyczne itp.

- test akceptacji ceny - jest technika umożliwiającą sprawdzenie dostosowania ceny do możliwości nabywczych określonych segmentów konsumentów. Przedmiotem testu jest poziom akceptowanych cen danego produktu ora relacje na zmiany cen

- test koniunktury - jest technika umożliwiającą ocenę aktualnej sytuacji rynkowej i badanie krótkookresowych prognoz kształtowanie się procesów i zjawisk rynkowych na podstawie informacji jakościowych pochodzących od określonej liczby podmiotów rynkowych, przeważnie od jednostek handlowych i przedsiębiorstw. Narzędziem tego badania jest specjalny kwestionariusz zawierający podstawowe grupy pytań: pierwsza dotyczy wielkości ekonomicznych (np. popytu, szerokości i głębokości asortymentu) w badanym okresie w stosunku do okresu bezpośrednio poprzedzającego. W drugiej grupie zawarte są pytania której celem jest uzyskanie opinii praktyków na temat perspektyw kształtowania się tych wielkości w najbliższej przyszłości.

• Metody badań heurystycznych (twórczego myślenia) :

- metoda oceny ekspertów - znajdują zastosowanie w budowaniu prognoz, których podstawą są pisemne lub ustne formy wypowiedzi uczestników - ekspertów dobranych w sposób celowy. Ekspertami mogą być osoby, które potrafią udzielić odpowiedzi na dobrane pytania dotyczące przyszłej sytuacji a więc specjaliści, handlowcy, producenci. Wypowiedzi ekspertów mogą mieć formę równoległych lub kolejnych ekspertyz

- metoda delficka - to seria powtarzanych badań ankietowych skierowanych do celowo wybranej grupy ekspertów w celu uzyskania zgodnych opinii i stanowisk co do przyszłego rozwoju zjawisk i procesów będących obiektem badań. Badanie składa się z kilku faz a kończy się po uzyskaniu jasnych i zgodnych opinii co do kwestii przyszłego rozwoju prognozowanych zjawisk czy procesów

- metoda burzy mózgów - to metoda grupowego myślenia (generowania nowych pomysłów). Zgromadzone przy stole celowo dobrane osoby wymieniają poglądy na zadany temat, zgłaszają pomysły i rozwiązania co pozwala na uzyskanie wielu nowych koncepcji.

21. Projektowanie badania marketingowego i próby badawczej

Etapy procesu projektowania badań marketingowych

1. Analiza i określenie problemu badawczego.

2. Wstępne zaprojektowanie procesu doboru próby.

3. Wybór form pomiaru źródeł wtórnych i pierwotnych.

4. Wybór instrumentów pomiarowych i ich wstępne zaprojektowanie.

5. Wybór metod redukcji i analizy danych uzyskanych z pomiarów.

6. Zaprojektowanie badania i określenie jego kosztów.

7. Określenie wartości informacji otrzymanej z badania.

8. Opracowanie propozycji badawczych.

• określenie celu badań

• analiza sytuacji

• określenie problemu badawczego

• postawienie hipotez

• analiza danych wtórnych

• określenie metod zbierania danych pierwotnych

• testowanie narzędzi badawczych (badania pilotażowe)

• planowanie wyboru próbki

• zbieranie danych

• analiza i interpretacja danych

• przygotowanie raportu z badań

W pierwszym etapie badań prowadzący badania zespół z kierownictwem musi zdecydować

czy celem zamierzenia badawczego jest rozwiązanie problemu, który związany jest z opisem

(odpowiedź na pytanie typu „co”, np.: „Co jest najczęściej wymienianą przyczyną zakupu

produktu?”), wyjaśnieniem (odpowiedź na pytanie „dlaczego”, np.: „Dlaczego wzrost wydatków

na reklamę spowodował spadek zysku w ostatnim kwartale?”), lub oddziaływaniem

(odpowiedź na pytanie „jak”, np.: „Jaką przyjąć strategię pozycjonowania produktu?”) na dane

zjawiska, czy też celem badań jest sama identyfikacja problemu lub też możliwości działania

przedsiębiorstw.

Określenie problemu badawczego jest wyróżnieniem go w postaci serii pytań badawczych,

pomocnych w tworzeniu narzędzi badań oraz w określeniu obszaru poszukiwana danych

wtórnych.

Postawienie hipotez następuje po określeniu pytań badawczych. Hipotezy są to próbne

stwierdzenia badacza dotyczące badanych zjawisk, które w wyniku dalszych badań zostaną

odrzucone lub potwierdzone (np. głównym motywem zakupu produktu jest niska cena).3

Dane wtórne to dane zawarte w raportach wewnętrznych firmy, udostępnione przez agencje

rządowe i inne instytucje zajmujące się badaniami ekonomicznymi, statystyki GUS, a także

upowszechniane w literaturze naukowej. Często odpowiedź na pytanie badawcze można

znaleźć już w drodze analizy tych rodzajów danych, przez co oszczędza się czas i środki

finansowe konieczne do przeprowadzenia badań specjalnych. Dlatego, też analiza danych

wtórnych powinna zawsze poprzedzić bardziej szczegółowe badania empiryczne. Jednakże

dane już istniejące są zazwyczaj tworzone dla innych potrzeb, nie są wyczerpujące, czasem

błędne lub przestarzałe, co nakazuje daleko idącą ostrożność w interpretacji. W związku z tym

bardzo często niezbędne jest pozyskanie danych pierwotnych, które pozwalają dokładniej

zbadać problem badawczy.

Następnym etapem jest określenie metod zbierania danych pierwotnych. Wybór metody

zbierania danych jest w dużej mierze określony przez charakter problemu badawczego.

Najczęściej spotykana klasyfikacja technik pozyskiwania danych bierze pod uwagę fakt

komunikacji badacza z badanym. W oparciu o nią wyróżnić można techniki różnych rodzajów

wywiadu, tekstów psychologicznych (techniki oparte o komunikację pośrednią i bezpośrednią),

oraz techniki obserwacyjne (nie oparte o komunikację z badanym).

Testowanie narzędzi badawczych. W celu sprawdzenia poprawności danej metody badań i

stosowanych w niej narzędzi, dokonuje się tzw. badań pilotażowych, które mają na celu

sprawdzenie poprawności konstrukcji narzędzia badawczego (ankiety, testu, planu,

eksperymentu)

Poprzez odpowiedni dobór próby zapewnia się reprezentacyjność badań. Dobór ten opiera

się na założeniu, że jeżeli niewielka liczba jednostek jest losowo wybrana w większej

populacji, to tak wyodrębniona próba ma te same cechy i w dodatku występujące w takich

samych proporcjach, co populacja generalna i jest reprezentatywna dla całej populacji.

Proces zbierania danych jest najważniejszym etapem badań. Jakość jego procesu ma

decydujący wpływ na trafność i rzetelność danych. Stąd wymagana jest duża dbałość o dobór

ankieterów, tworzenie prawidłowych sytuacji wywiadu czy eksperymentu. Duże znaczenie ma

również kontrola przeprowadzenia badań.

Analiza danych polega na dokonaniu redukcji danych w celu osiągnięcia pożądanego stopnia

szczegółowości oraz uzyskaniu, poprzez zagregowanie badanych wielkości, szerszego obrazu

zjawiska. Podstawowymi sposobami agregacji jest obliczanie wielkości średnich, modalnych

(wielkości najczęściej występujących), odsetek. Analiza związków między zmiennymi

dokonywana jest poprzez obliczanie korelacji, funkcji regresji, trendów. Siłę tych związków

mierzą testy statystyczne. W oparciu o te wyniki można dokonać interpretacji, opisu lub

wyjaśnienia danego problemu badawczego. Nieuważne przeprowadzenie analizy danych może

doprowadzić do błędnego opisu lub określenia pozornych związków pomiędzy badanymi

zjawiskami.

Opracowanie raportu końcowego jest ostatecznym efektem całych badań. Jego przejrzystość,

logiczna prezentacja treści i zrozumiałość ma duży wpływ na końcowe decyzje kierownictwa

firmy, szczególnie w przypadku, gdy przeprowadzający badania marketingowe są

organizacyjnie oddaleni od ośrodka decyzyjnego i jedyną podstawą jego decyzji jest

przedłożony raport, który powinien być zrozumiały, logiczny, precyzyjny i zwięzły. Badania są

użyteczne tylko wtedy, gdy redukują niepewność przy podejmowaniu decyzji marketingowych.

Planowanie wyboru próby

Planowanie wyboru próby to jeden z najważniejszych etapów procesu badawczego. Zbiorowość próbna tak bowiem powinna zostać dobrana, aby na jej podstawie można było sformułować wnioski odnoszące się do całej zbiorowości generalnej ograniczając jednocześnie badania do niezbędnego minimum, co pozwoli oszczędzić czas i ich zmniejszyć koszty.

22. Charakterystyka źródeł wtórnych i pierwotnych w badaniach marketingowych

Źródła pierwotne

Głównymi źródłami danych pierwotnych są przede wszystkim studia empiryczne,

a) obserwacja;

b) badania wywiadowo- ankietowe;

c) badania eksperymentalne.

Ad a)

Obserwacja - polega na rejestrowaniu faktów zachodzących na rynku (np.: natężenie ruchu w

sklepie, zachowanie się nabywców w punktach sprzedaży detalicznej, percepcja programów

promocyjnych).

Zalety:

• prostota, łatwość zastosowania;

• przy zastosowaniu mechanicznych urządzeń rejestrujących fakty możemy uzyskać wysoki

stopień obiektywności wyników.

Wady:

• niebezpieczeństwo obniżenia wiarygodności otrzymywanych rezultatów (co jest

powodowane przede wszystkim możliwościami, oddziaływaniami między obserwatorem a

obserwowanym zjawiskiem);

• czasochłonność i kosztochłonność;

• nie można prowadzić tych badań na szeroką skalę.

Rodzaje obserwacji:

• ukryta - polega na tym, że osoby obserwowane nie wiedzą, iż są obserwowane i obserwator

nie ma wpływu na nie (np. liczenie ilu ludzi spośród oglądających wystawę dokona

rzeczywiście zakupu);

• jawna - występuje wtedy, gdy podmiot obserwowany wie o tym, iż jest podmiotem obserwacji

(np. pomiary fizjologiczne);

• czynna (uczestnicząca) - ma miejsce wówczas, gdy obserwator może sam uczestniczyć w

badanym zjawisku lub procesie stając się jednym z członków grupy obserwowanej;

• bierna (nie uczestnicząca) - ma miejsce wtedy, gdy osoba prowadząca badanie nie staje się

uczestnikiem grupy badawczej, a tym samym nie oddziałuje na przebieg obserwowanego

zjawiska lub procesu;

• niestandaryzowana - nie stwarza ograniczeń dla obserwatora pod względem zapisu wyników

obserwacji, ani sposobu jej przeprowadzenia;

• standaryzowana - obserwator zawczasu szczegółowo wie, w jakich warunkach ma

przeprowadzić obserwację i jak zapisywać wyniki;

• w warunkach naturalnych - oznacza przeprowadzenie badań w rzeczywistych warunkach

rynkowych;

• w warunkach studyjnych - wówczas badania przeprowadzone są w warunkach specjalnych

(studyjnych).

Ad. b)

Badania wywiadowo-ankietowe - jest to gromadzenie informacji o zjawiskach rynkowych drogą

zadawania pytań wybranej w sposób świadomy grupie respondentów.

Zalety badań wywiadowo-ankietowych o strukturze zamkniętej:

• możliwość oparcia badań o dwie próby badawcze;

• łatwość opracowania statystycznego wyników badań;

• mniejsze wymagania stawiane ankieterom;

• relatywnie niższe koszty przeprowadzenia badań;

• krótszy czas gromadzenia informacji;

• możliwość wykorzystania komputerowej techniki obliczania wyników.

Zalety badań wywiadowo-ankietowych o strukturze otwartej:

• możliwość wykrycia nowych zjawisk, idei lub problemów;

• uzyskanie pogłębionych i szczegółowych problemów na badany temat;

• krótszy czas konstruowania kwestionariusza.

Rodzaje badań wywiadowo-ankietowych:

• o strukturze zamkniętej i jawnym celu badań (wywiady bezpośrednie, ankiety pocztowe,

wywiady telefoniczne, ankiety prasowe, panele punktów sprzedaży detalicznej, panele

gospodarstw domowych, panele konsumentów). Ten rodzaj badań jest najczęściej

wykorzystywany w badaniach marketingowych i pozwala on gromadzić informacje na temat

stosunkowo dużej grupy respondentów;

• o strukturze otwartej i ukrytym celu badań (techniki projekcyjne: test skojarzeń siłowych, test

wyobrażeniowy, test percepcji tematycznej, test uzupełnień zdań, bateria do badania

postaw, test balonowy). Przy pomocy tego rodzaju badań możemy badać motywy

postępowania nabywców;

• o strukturze otwartej i jawnym celu badań (wywiad pogłębiony, wywiad zogniskowany

indywidualny, wywiad zogniskowany grupowy - focus group). Jest to narzędzie o wysokim

stopniu elastyczności i mający głównie zastosowanie w obszarze badań eksploracyjnych

(wyjaśniających);

• o strukturze zamkniętej i ukrytym celu badań (skala Likerta, skala ważności). Ten rodzaj

badań wykorzystujemy najczęściej w procesie badania postaw nabywców (konsumentów).

Ad. c)

Badania eksperymentalne - polegają na manipulowaniu przez osobę prowadzącą badania

zmiennymi (np. ceną, budżetem promocyjnym, itd.) w taki sposób, aby oddziaływały one na

inne zmienne (np. wielkość sprzedaży), których zmiany poddawane są pomiarom.

Zalety:

• umożliwiają określenie zależności przyczynowo-skutkowych między zmiennymi;

• pozwalają przetestować instrumenty marketingowe w warunkach rynkowych (zwłaszcza w

przypadku eksperymentu rynkowego).

Wady:

• jest to jedno z najdroższych rodzajów badań marketingowych;

• czasochłonne;

• problemy metodologiczne związane z organizacją eksperymentu;

• wysokie wymagania zawodowe stawiane osobom organizującym i prowadzącym

eksperyment.

Rodzaje badań eksperymentalnych:

• eksperyment laboratoryjny - występuje w przypadku badań przeprowadzonych w warunkach

sztucznych;

• eksperyment terenowy (rynkowy) - związany jest z badaniami w warunkach naturalnych.

Źródła wtórne

Dane wtórne istnieją już w momencie projektowania badań i są one zebrane przez inne

instytucje, zazwyczaj również do innych celów. Proces poszukiwań i analizy danych wtórnych

nazywany jest często „badaniami przy biurku” (desk research). Najczęściej dane wtórne

wykorzystywane są do następujących celów:6

• zrozumienie sytuacji problemowej - analiza sytuacji;

• badania rozpoznawcze, poszukujące hipotetycznych rozwiązań problemu;

• weryfikacja oczekiwanych rozwiązań danych hipotez badawczych,

• planowanie wyboru próby do badań pierwotnych (opis populacji docelowej, metod doboru

próby, itp.).

Zalety danych wtórnych:

• mniej kosztowne niż pozyskiwanie danych pierwotnych,

• szybciej dostępne niż dane pierwotne.

Wady danych wtórnych:

• mogą być niedostosowane do określonych potrzeb informacyjnych;

• mogą być niekompletne z punktu widzenia potrzeb informacyjnych;

• mogą być przestarzałe.

Dane wtórne możemy podzielić na:

1. Pochodzące ze źródeł wewnętrznych - dane wewnętrzne przedsiębiorstwa są niezwykle

wartościowym rodzajem danych wtórnych. Należą do nich dane o:

• sprzedaży produktów wg linii produktów, obszaru geograficznego, typu klienta, itp.;

• rodzajach płatności dokonywanych przez klientów firmy;

• zyskach bądź stratach w sprzedaży różnych linii produktów, w różnych obszarach

geograficznych dla różnych klientów;

• zapasach poszczególnych produktów i w poszczególnych magazynach;

• kosztach (stałych i zmiennych) dostaw, produkcji i sprzedaży wyrobów.

2. Pochodzące ze źródeł zewnętrznych:

• publikacje książkowe i w czasopismach;

• przeglądy bibliograficzne i dokumentacyjne (informatory, słowniki, encyklopedie, itp.);

• wydawnictwa statystyczne (roczniki, biuletyny i informatory statystyczne centralne,

branżowe i resortowe);

• opracowana naukowe placówek naukowo-badawczych - uczelni, instytutów, instytucji

badań rynku, laboratoriów branżowych, ośrodków badawczo-rozwojowych, itp.

Ad. a)

Źle sformułowane pytania są powodem błędnych odpowiedzi. Najczęściej dotyczy to pytań o

postawy konsumentów w stosunku, na przykład, do towarów, marek, itp. Sformułujmy na

przykład następujące pytanie: „czy lubi Pani mydło marki x?”. Przy tak sformułowanym pytaniu

respondent z góry wie, jaka marka produktu jest przedmiotem badania i udziela z reguły

grzecznościowej odpowiedzi, że tę markę lubi i używa. Tego rodzaju odpowiedzi mogą

wykazywać znacznie większe zainteresowanie produktem niż to wynika z danych dotyczących

jego sprzedaży. Można uniknąć tego błędu, jeżeli spytamy respondenta na przykład: „jakie

marki mydeł toaletowych używa Pani w swoim domu?” albo „proszę podać nazwy marek mydeł

toaletowych, jakie Pani aktualnie używa”.

Ad b)

Duże znaczenie ma liczba zadawanych pytań. Kwestionariusze pocztowe zawierające wiele

pytań wprowadzają respondenta w zakłopotanie i mogą być powodem ustosunkowania się do

nich z pewną rezerwą. Jeżeli liczba pytań jest duża, respondent po pewnym czasie przejawia

mniejsze zainteresowanie ankietą na skutek zmęczenia i udziela odpowiedzi zdawkowych.

Liczba pytań w badaniach rynkowych zależy od charakteru produktu. Stwierdzono na przykład,

że artykuły spożywcze i kosmetyki wywołują wysoki stopień zainteresowania wśród ankietowanych. Natomiast znacznie mniejsze zainteresowanie wzbudzają artykuły

gospodarstwa domowego.

Tam, gdzie to jest możliwe, należy wprowadzić taki system pytań, który pozwala zredukować

wysiłek respondenta związany z udzielaniem odpowiedzi. Można to uczynić np. poprzez

formułowanie wariantów (alternatyw) odpowiedzi. Wtedy respondent podkreśla wariant najlepiej

oddający jego stanowisko.

Ad c)

Pozycja pytania w stosunku do innych pytań wpływa często na jakość udzielanych odpowiedzi.

Na początku kwestionariusza należy umieszczać kilka pytań prostych i łatwych do odpowiedzi,

ale nie trywialnych. Pierwsza seria pytań powinna wzbudzić zainteresowanie u respondenta i

przychylnie go nastawić do całego badania. Respondenci są zniechęceni, kiedy muszą

odpowiadać na trudne i osobiste pytania na początku kwestionariusza.

Ważne pytania nie powinny być umieszczane na końcu, szczególnie w długim kwestionariuszu.

Pod wpływem zmęczenia respondent może bowiem je pominąć lub udzielić odpowiedzi

niewłaściwych.

Aby wywołać zainteresowanie, celowe jest stosowanie blokowego (kanałowego) systemu pytań.

Rzecz polega na tym, aby pytania o charakterze bardziej szczegółowym następowały

bezpośrednio po pytaniach zasadniczych. Pytania dotyczące tego samego aspektu problemu

powinny być grupowane w jednym miejscu kwestionariusza, a nie rozrzucone po nim.

Grupowanie pytań ułatwienia odpowiedzi. Pytania nie uporządkowane powodują natomiast

zmęczenie i niepokój.

Ad d)

W niektórych przypadkach celowe jest wprowadzanie do kwestionariusza pytań otwartych,

stwarzających możliwość szerszego wypowiedzenia się respondenta n temat ważnego

problemu. Jest to niezmiernie istotne, ponieważ posługiwanie się wyłącznie pytaniami

zamkniętymi może u niektórych respondentów spowodować zniechęcenie.

Stwarzając respondentowi możliwość szerszej wypowiedzi na pewne kwestie, można uzyskać

dodatkową interesującą informację dla danego badania. Często informacja taka może dotyczyć

kwestii pominiętych w trakcie przygotowania kwestionariusza. Projektodawca kwestionariusza

musi być jednak pewny, że respondenci nie potraktują tego rodzaju pytań jako pytań

substytucyjnych w stosunku do kwestii szczegółowych.

Miejsce na pytania otwarte może być zarezerwowane w końcowej części kwestionariusza albo,

jeśli jest kilka takich pytań, na końcu danego bloku pytań. Już w części instruktażowej ankiety,

znajdującej się na początku kwestionariusza, należy zwrócić uwagę respondenta na możliwości

udzielenia dodatkowej informacji.

Ad e)

Z reguły konieczne jest stosowanie tzw. pytań konkretnych. Polega to na tym, że w odniesieniu

do tych samych kwestii stawia się dwa pytania w inny sposób sformułowane. Ich zadaniem jest

sprawdzenie wiarygodności odpowiedzi. Jeżeli respondent udziela odpowiedzi innej na pytanie

kontrolne, jedna z tych odpowiedzi albo obie są nieścisłe lub nawet fałszywe.

Na ogół kwestionariusze drukowane wzbudzają większy respekt u respondentów niż powielane.

Druk pozwala także w istotnym stopniu zmniejszyć objętość kwestionariusza. Jest to zwłaszcza

ważne przy kwestionariuszach, które z konieczności muszą zawierać wiele pytań.

23. Rola rachunkowości w zarządzaniu

Podstawowym celem rachunkowości zarządczej jest systematyczne dostarczanie kierownictwu przedsiębiorstwa informacji ułatwiających podejmowanie optymalnych decyzji w danych warunkach. Istotą rachunkowości zarządczej jest to, iż ma ona charakter rachunkowości wewnętrznej. A zatem w dużym stopniu jest zindywidualizowana i dostosowana do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa, co znaczy, że tyle jest form rachunkowości zarządczej, ile przedsiębiorstw.

Informacje rachunkowości zarządczej są wykorzystywane przez kierownictwo przedsiębiorstwa we wszystkich funkcjach zarządzania, z tym że przede wszystkim służą one planowaniu i kontroli.

Planowanie jest jedną z najtrudniejszych funkcji zarządzania. Sprowadza się ono do projektowania przyszłej działalności przedsiębiorstwa. Mówiąc inaczej, jest to ustalanie, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć i za pomocą jakich środków.

Rola rachunkowości zarządczej w zarządzaniu:

• wspomaga planowanie poprzez dostarczanie wszechstronnych danych,

• dostarcza informacji przede wszystkim do opracowywania planów na krótkie okresy czasu,

• opracowuje dane niezbędne do podejmowania decyzji,

• pokazuje zarówno negatywne i pozytywne relacje o zjawiskach zachodzących w działalności przedsiębiorstwa, dzięki czemu motywuje zachowania pracownicze,

• automatycznie pełni funkcje kontrolne, dostarczając przy tym istotnych informacji dla potrzeb zarządzania.

Głównym celem rachunkowości zarządczej jest wspomaganie procesu podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Ogólnie należy stwierdzić, iż rachunkowość zarządcza spełnia ważne funkcje w procesie decyzyjnym. Można je nazwać funkcjami informacyjnymi, analitycznymi i kontrolnymi. Funkcje te i rola procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwie stały się z pewnością impulsem nie tylko do wyodrębnienia rachunkowości zarządczej, ale do stałego wzrostu jej znaczenia w działalności przedsiębiorstwa.

24. Zasady rachunkowości

Ogólne zasady rachunkowości – jest to zbiór określonych obowiązujących reguł, procedur, norm, które znajdują zastosowanie w praktyce w celu dostarczaniu informacji pełnych, rzetelnych, jasnych i użytecznych w sytuacji majątkowej przedsiębiorstwa oraz jego działalności gospodarczej i osiąganych wynikach finansowych.

Zasady:

Uniwersalne

1. Podstawowe – nadrzędne

2. Szczegółowe – podrzędne (zwyczajowe)

Do zasad uniwersalnych, podstawowych zalicza się:

• Zasada (podwójnego) dwustronnego zapisu każdej (pojedynczej) operacji gospodarczej,

• Zasada periodyzacji, czyli okresowych sprawozdań finansowych

ZASADY NADRZĘDNE:

• Kontynuacji lub ciągłości działania, należy księgowość prowadzić w taki sposób jakby przedsiębiorstwo miało działać dalej

• Memoriały:

* współmierności (koszty poniesione w luty księgujemy w lutym),

* kasowa ( księgujemy z chwilą, kiedy pieniądz wpłynął)

• Ciągłości – tworząc sprawozdania powinniśmy trzymać się określonych zasad

• Ostrożności (ostrożnej wyceny) musimy zachować równowagę przy wycenie majątku

• Przewagi treści nad formą

• Istotności – prezentujemy informacje istotne dla odbiorcy, które to informacje mają ważne znaczenie dla podjęcia decyzji

• Zasada prawdziwego i rzetelnego obrazu rachunkowości – powinna odzwierciedlać rzeczywisty i wiarygodny stan przedsiębiorstwa

a) Zasada dokumentacji, wszelkie zdarzenia, jakie wystąpiły w przedsiębiorstwie muszą być udokumentowane

b) Kompletności, pełna dokumentacja

c) Jakości (przejrzystości)

ZASADY PODRZĘDNE:

• Terminowość

• Aktualność

• Wiarygodność – sprawozdania wiarygodne, wolne od uprzedzeń

• Bezstronność – dane nie mogą być selekcjonowane

W każdej operacji gosp. występuje kilka istotnych elementów

* nazwa podmiotu gosp.

* moment powstania operacji gosp.

* treść operacji gosp.

* rozmiary operacji gosp.

* podpisy osób upoważnionych i odpowiedzialnych za sporządzenie dokumentu

Reasumując rozważania na temat istoty zadań i funkcji rachunkowości warto zwrócić uwagę na szczególne cechy rachunkowości takie jak:

Wszystkie zdarzenia gospodarcze będące przedmiotem ewidencji wymagają udokumentowania tj. ujęcie w formie prawidłowo sporządzonych pisemnych dowodów.

Rachunkowość dokonuje pomiaru zdarzeń gospodarczych i majątku posługując się w tym celu głównie miernikiem pieniężnym

Zdarzenia gospodarcze są ujmowane w odpowiednich urządzeniach (zwykle na kontach)

Ewidencja zdarzeń gosp. w systemie kont jest dokonywana przy zastosowaniu metody bilansowej

Rachunkowość cechuje kompletność i ciągłość ewidencji

Rachunkowość odznacza się dużą rzetelnością dostarczanych danych liczbowych

Cechą szczególną rachunkowości jest znaczny stopień jej sformalizowania znajdujący wyraz w tym, że zarówno zasady dokumentacji i sprawozdawczości są regulowane odpowiednimi aktami normatywnymi (ustawa o rachunkowości).

Zasady rachunkowości stanowią podstawowe wzorce postępowania w rachunkowości. Dzięki nim rachunkowość zapewnia wiarygodność, kompletność i terminowość dostarczanych informacji. Zasady te są tak kluczowe dla prawidłowego działania systemu rachunkowości, iż nazywa się je często nadrzędnymi zasadami rachunkowości1. Celem tych zasad jest spowodowanie, aby rachunkowość prezentowała wierny i rzetelny obraz przedsiębiorstwa (ang. true and fair view). Poniżej przedstawiamy zasady rachunkowości:

1. Zasada memoriału

Zasada memoriału polega na ujmowaniu w księgach rachunkowych oraz sprawozdaniu finansowym wszystkich operacji finansowych jakie dotyczą danego okresu. Zasada ta powoduje, że nie wolno ujmować w danym okresie operacji dotyczących innych okresów sprawozdawczych. Podkreśla się, że w szczególności należy wykazać wszystkie przypadające na dany okres przychody oraz odpowiadające im koszty, bez względu na termin ich zapłaty. Brzmi to dosyć skomplikowanie, ale w rzeczywistości takie nie jest. Najlepiej przedstawimy to na przykładzie:

2. Zasada współmierności

Zgodnie z tą zasadą w księgach rachunkowych i wyniku finansowym należy ująć wszystkie osiągnięte przez jednostkę przychody oraz wszystkie koszty związane z ich uzyskaniem, a więc koszty współmierne z osiągniętymi przychodami.

3. Zasada ostrożnej wyceny

Zasada ostrożnej wyceny dotyczy sposobu wyceny składników majątkowych oraz zaliczania przychodów, kosztów, strat i zysków do wyników danego okresu. Zasadę tą można by w zasadzie nazwać zasadą 'pesymistycznego podejścia', ponieważ wymaga ona, aby nie ujmować majątku i przychodów w wielkościach zawyżonych oraz kosztów i zobowiązań w wielkościach zaniżonych.

4. Zasada istotności

Według tej zasady, dokonując wyboru rozwiązań stosowanych w rachunkowości, należy wykorzystać te i tylko te uproszczenia dozwolone przez przepisy, które ułatwią i zapewnią przedstawienie jasno wszystkich zdarzeń istotnych do oceny sytuacji majątkowej, finansowej oraz wyniku finansowego jednostki. Wykorzystywane uproszczenia nie mogą w żadnym razie wywierać ujemnego wpływu na rzetelność obrazu jednostki.

Przygotowując sprawozdanie finansowe, firmy mogą stosować różne rodzaje uproszczeń, ułatwiające sporządzenie sprawozdania oraz powodujące, że samo sprawozdanie zawiera mniej szczegółów, dzięki czemu jest czytelniejsze. Firmy mogą stosować tego typu uproszczenia tak długo, dopóki nie powodują one, że czytający sprawozdanie może zostać wprowadzony w błąd na temat sytuacji finansowej danej firmy. Na przykład, jeżeli spółka posiada bardzo niewielkie ilości materiałów jakiegoś typu, można je ująć łącznie z inną pozycją. Przeglądając sprawozdania spółek, zauważyć można, że małe wartości występują bardzo rzadko. Z reguły podłączone są do innych, większych pozycji. Prezentowane oddzielnie nie wnosiłyby one dodatkowej informacji, ich ilość mogłaby natomiast zaciemniać ogólny obraz przedsiębiorstwa.

5. Zasada ciągłości

Zasada ciągłości polega na stosowaniu w kolejnych latach przyjętego sposobu postępowania, w celu zapewnienia porównywalności kolejnych okresów sprawozdawczych. W szczególności dotyczy to metod wyceny składników majątku (środki trwałe, zapasy, należności itp). Dzięki stosowaniu tych zasad osoby porównujące sprawozdania finansowe z kolejnych lat mogą wyciągać właściwe wnioski na temat tendencji zachodzących w przedsiębiorstwie. Ewentualne zmiany przyjętych zasad muszą mieć uzasadniony charakter.

6. Zasada wyższości treści nad formą

Zasada wyższości treści nad formą oznacza, że operacje muszą być ujęte w księgach i wykazane w sprawozdaniu zgodnie z ich treścią i rzeczywistością ekonomiczną, nawet jeśli z formalnego punktu widzenia nie powinny się tam znaleźć.

7. Zasada zakazu kompensat

Zgodnie z tą zasadą ważne kategorie w rachunkowości należy w sprawozdaniu finansowym wykazywać oddzielnie. Nie wolno ich dobrowolnie kompensować. Oznacza to, że jeżeli przedsiębiorstwo wykazuje np. należności i zobowiązania z danym kontrahentem, należy ująć je oddzielnie, a nie łącznie jako różnicę pomiędzy nimi. To samo dotyczy wszystkich pozostałych elementów bilansu, w tym podatków odroczonych.

8. Zasada kontynuacji działalności

Według tej zasady przyjmuje się założenie, że jednostka będzie w najbliższej przyszłości prowadziła działalność gospodarczą, nie zamierza jej zaprzestać ani nie jest zmuszona do likwidacji ani istotnego ograniczenia działalności. Oceny tej dokonują kierownicy spółki w momencie przystępowania do sporządzania sprawozdania finansowego.

Zasada ta jest ważna z tego powodu, iż w sytuacji, gdyby spółka planowała zakończenie działalności, cały jej majątek należy wycenić według cen rynkowych możliwych do uzyskania, a nie tak jak odbywa się to w przypadku kontynuacji działalności.

25. Sprawozdanie finansowe jednostki – elementy składowe i ich użytkownicy

Sprawozdanie finansowe– wyniki finansowe przedsiębiorstwa przedstawione zgodnie z zasadami rachunkowości. Sporządza się je na koniec roku obrachunkowego (dzień bilansowy) lub inny dzień zamknięcia ksiąg wynikający z przepisów prawa podatkowego. Sprawozdania finansowe sporządza się w języku polskim oraz w walucie polskiej.

Sprawozdania finansowe sporządza się w różnych sytuacjach i warunkach czasowych, organizacyjnych oraz kapitałowych funkcjonowania jednostek gospodarczych. Informacje sprawozdawcze mogą być prezentowane w odmiennych układach i z niejednakowym stopniem szczegółowości.

Na kompletne sprawozdanie finansowe składają się następujące części składowe:

• wprowadzenie do sprawozdania finansowego,

• rachunek zysków i strat (rachunek wyników),

• bilans,

• zestawienie zmian w kapitale (funduszu) własnym,

• sprawozdanie z przepływów pieniężnych (rachunek przepływów pieniężnych),

• dodatkowe informacje i objaśnienia.

Do rocznego sprawozdania finansowego dołącza się sprawozdanie z działalności jednostki, jeżeli obowiązek jego sporządzania wynika z ustawy lub odrębnych przepisów[1].

Sprawozdania finansowe stanowią obecnie główne źródło informacji o sytuacji finansowej przedsiębiorstw. Są one bardzo praktycznym narzędziem pozwalającym na uporządkowanie informacji finansowych oraz na szybką analizę danych jednostki gospodarczej.

Głównymi użytkownikami sprawozdań finansowych są:

• inwestorzy oraz doradcy, wykorzystujący sprawozdania przy decyzjach inwestycyjnych,

• wierzyciele, wykorzystujący sprawozdania przy podejmowaniu decyzji o udzielaniu pożyczki, kredytu bankowego czy sprzedaży z odroczonym terminem płatności,

• agendy rządowe i samorządy, korzystające ze sprawozdań przy ocenie zgodności działań firmy z obowiązującymi regulacjami prawnymi,

• pracownicy i ich ugrupowania, korzystający ze sprawozdań przy ocenie zdolności firmy do wypełnienia zobowiązań wobec pracowników,

• konkurencja, wykorzystująca sprawozdania przy ocenie mocnych i słabych stron oraz strategii konkurencyjnej firmy,

• zarządzający, wykorzystujący sprawozdania przy decyzjach związanych z zarządzaniem firmą.

Sprawozdanie finansowe prezentuje sytuację majątkową i finansową oraz wynik finansowy jednostki. Powinno ono odpowiadać podstawowym potrzebom informacyjnym licznych zewnętrznych użytkowników.

26. Koszty i ich klasyfikacje

Koszty – wyrażone wartościowo zużycie środków pracy (środków trwałych, wartości niematerialnych i prawnych), przedmiotów pracy (materiałów), usług obcych, samej pracy (w wysokości wynagrodzeń oraz niektóre wydatki nie odzwierciedlające zużycia (np. podatki i opłaty dotyczące normalnej działalności przedsiębiorstwa. Do kosztów nie zalicza się strat nadzwyczajnych. Każdy koszt był, jest lub będzie się wiązał z wydatkiem, natomiast nie każdy wydatek będzie się wiązał z kosztem. Koszt wiąże się z prowadzenie działalności. Produkując wyrób oblicza się koszt jednostki tego wyrobu, nabywając surowiec szacuje się jednostkowy koszt nabycia, świadcząc usługi określa się czasem koszt jednej godziny pracy lub koszt wykonania usługi. Koszt wiąże się też ze zużyciem, bowiem w każdym przypadku celowego działania zużywa się środki gospodarcze: materiały, urządzenia, robociznę. Powstaje zatem pytanie, czy każde zużycie jest równoważne zaistnieniu kosztu, czy zużycie zawiera się w koszcie. Odpowiedź jest jednoznacznie przecząca, bowiem ekonomiczne pojęcie kosztu wiąże się z ekonomicznym pojęciem wartości, a więc ze zużycie uzasadnionym i niezbędnym. W rozważaniach dotyczących pojęcia kosztu konieczne jest uwzględnienie normy zużycia przypisanej danej działalności. Norma z kolei określa liczbowe miary zużycia stosowane przy istniejących warunkach prowadzenia działalności gospodarczej. Zużycie ponadnormatywne jest stratą, a nie kosztem. Jeśli kierownik, zgodnie z planem, zleca pracownikom malowanie ogrodzenia fabrycznego, to po wykonaniu pracy może sporządzić zestawienie uwzględniające wielkości technologiczne i wielkości rzeczywiście osiągnięte.

Klasyfikacja kosztów

1. według rodzajów kosztów:

• amortyzacja- oznacza rozłożenie wartości przez pewien okres czasu. Amortyzacja księgowa służy przypisaniu ceny nabycia lub kosztu wytworzenia środka trwałego lub wartości niematerialnej i prawnej do całego okresu ekonomicznej użyteczności tych aktywów. Amortyzacja jest kosztem niepieniężnym. Jest także źródłem finansowania inwestycji restytucyjnych;

• zużycie materiałów i energii - obejmuje koszty zużycia materiałów podstawowych, artykułów handlowych-energii gazu wody i innych mediów, opakowań, części zapasowych maszyn i urządzeń;

• usługi obce – koszt usług świadczonych przez zewnętrznych dostawców. Do usług obcych można zaliczyć usługi np.: najmu obiektów, remontowe, łączności, bankowe, transportowe;

• podatki i opłaty – podatek od nieruchomości, od środków transportu, podatek akcyzowy, opłaty skarbowe, opłaty notarialne, roczne opłaty licencyjne

• wynagrodzenia - wartości wynagrodzenia brutto wypłacanego w formie pieniężnej, wartości świadczeń w naturze bądź ich ekwiwalent;

• ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia - składki z tytułu ubezpieczeń społecznych, składki na fundusz pracy, składki na zakładowy fundusz świadczeń socjalnych, odzież ochronna i robocza, szkolenie pracowników;

• pozostałe koszty rodzajowe - ubezpieczenia majątkowe, koszty krajowych i zagranicznych podróży służbowych, koszty reprezentacji i reklamy;

2. według rodzajów działalności:

• koszty działalności produkcyjnej (wytwórczej) - koszty proste związane z prowadzeniem działalności produkcyjnej, usługowej i handlowej poniesione w celu uzyskania określonych przychodów;

• koszty działalności usługowej – koszty świadczenia usług;

• koszty działalności handlowej – koszty sprzedaży towarów;

3. według struktury wewnętrznej kosztów:

• koszty proste - koszty bieżącej działalności, które faktycznie zostały poniesione;

• koszty złożone - koszty siły roboczej, koszty utrzymania budynków;

4. według miejsc powstania kosztów:

• koszty wydziałów podstawowych - koszty wydziałowe, obejmujące koszty wydziałów podstawowych przedsiębiorstwa, zużycie materiałów, energii i paliw, amortyzacja majątku trwałego wydziałów podstawowych;

• koszty wydziałów pomocniczych - , koszty remontów, konserwacji środków trwałych wykonywanych przez wydziały pomocnicze;

• koszty zakupu - koszty, które mogą być bezpośrednio odniesione do poszczególnych partii nabywanych materiałów, można je przypisać bez dodatkowych kalkulacji poszczególnym wyrobom;

• koszty sprzedaży - obejmują koszty sprzedaży wyrobów gotowych, towarów i innych rzeczowych składników majątku, w tym także utrzymania sieci handlowej, koszty opakowań bezzwrotnych, załadunku, wyładunku, przewozu, reklamy, koszty udziału w targach itp.;

• koszty zarządu - koszty związane z kierownictwem przedsiębiorstwa;

5. według związku kosztów z procesem produkcji:

• koszty podstawowe – koszty nierozłącznie związane z procesem technologicznym, zalicza się do nich zużycie materiałów podstawowych i pomocniczych bezpośrednio wytwórczych, płace robotników produkcyjnych, amortyzację urządzeń wytwórczych;

• koszty ogólne - są uwarunkowane organizacją procesu pracy, a więc są związane tylko z obsługą procesów wytwórczych, organizacją i kontrolą pracy wydziałów produkcyjnych oraz całości przedsiębiorstwa jako wyodrębnionego podmiotu samodzielnie gospodarującego. Do kosztów tych należą np. płace zarządu i pracowników obsługi, amortyzacja pomieszczeń biurowych, zużycie materiałów na cele ogólne itp.

6. według związku kosztów z przedmiotem odniesienia np. z produktami:

• koszty bezpośrednie - elementarne składniki wyrobów wyprodukowanych lub nabytych w celu sprzedaży. Zwykle są to koszty które można przypisać do produktu za pośrednictwem dokumentów księgowych. Są to głównie materiały bezpośrednie, robocizna bezpośrednia o raz inne koszty bezpośrednie, np. poniesione koszty przygotowania nowej produkcji rozliczone na jednostkę produktu;

• koszty pośrednie - wiążą się z istniejącym potencjałem produkcyjnym, mniej z bezpośrednio prowadzoną działalnością. Niektóre pozycje kosztów pośrednich wiążą się z upływem czasu ( czynsze, płace administracji itp.);

7. według okresu, którego dotyczą:

• koszty okresu bieżącego - koszty, które powstały w danym okresie;

• koszty innych okresów (rozliczane w czasie) - koszty, które prawdopodobnie powstaną w przyszłości;

8. według reakcji kosztów na zmianę rozmiarów działalności:

• koszty stałe - koszty, których wielkość nie zmienia się przy zmianach produkcji. Są to takie koszty, które nie zamieniają się wraz ze zmianami wolumenu produkcji. Dzielimy je na koszty względne i bezwzględne;

• koszty zmienne - to nakłady przedsiębiorcy związane bezpośrednio z produkcją. Ich poziom zależy wprost od rozmiarów produkcji. Tak więc wynoszą zero gdy nic się nie produkuje, a rosną wraz ze zwiększaniem się rozmiarów produkcji. Dzielimy te koszty na koszty zmienne proporcjonalne, zmienne degresywne i zmienne progresywne;

9. według istotności przy podejmowaniu decyzji:

• koszty istotne (decyzyjne) – koszty związane z określoną decyzją, których poniesienie jest zależne od pojętej decyzji, np.: ile należy wytworzyć wyrobów, o ile należy zwiększyć produkcję, czy należy zakupić dodatkowe maszyny i urządzenia produkcyjne;

• koszty nieistotne (niedecyzyjne) – koszty, które należy ponieść bez względu na podjęte decyzje np. koszty wynikające z wcześniej podjętych decyzji (koszty zapadłe) lub przyszłe koszty, których wysokość będzie taka sama dla rozpatrywanych alternatyw;

10. według możliwości kontroli;

• koszty kontrolowane - mogą być przedmiotem racjonalnej regulacji przez zarządzającego ośrodkiem odpowiedzialności, którego odpowiedzialność za te koszty została zidentyfikowana,

• koszty niekontrolowane - takie koszty, na których kształtowanie się zarządzający ośrodkiem odpowiedzialności nie ma wpływu.

11. według działalności operacyjnej i finansowej:

• koszty normalnej działalności operacyjnej (koszty działalności podstawowej, pomocniczej, ogólnego zarządu)

• pozostałe koszty operacyjne - zgodnie z ustawą o rachunkowości z dnia 29 września 1994 r. są to koszty związane pośrednio z działalnością operacyjną jednostki. Są one "symetryczne" względem pozostałych przychodów operacyjnych. Obejmują one: wartość netto sprzedawanych lub likwidowanych środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych, koszty prowadzonej działalności socjalnej, przekazane darowizny, zapłacone kary, odpisy aktualizujące wartość środków trwałych, wartości niematerialnych i prawnych, zapasów i należności;

• koszty operacji finansowych - koszty operacji finansowych (głównie odsetki od kredytów i pożyczek) i obciążenia podatkowe przychodów (podatek akcyzowy);

12. związek kosztów z osiągniętymi przychodami:

• koszty uzyskania przychodów - wydatek, kategoria z zakresu prawa podatkowego oznaczająca wydatek poniesiony w celu uzyskania przychodu lub utrzymania źródła przychodów. O koszty uzyskania przychodów zmniejsza się przychód uzyskując w ten sposób dochód;

• koszty nie stanowiące kosztów uzyskania przychodów - koszty kar umownych i odszkodowań, zakupy na paragon, odsetki budżetowe

27. Próg rentowności: istota i sposoby obliczania

Próg rentowności – nazywany także punktem wyrównania

Próg rentowności obrazuje sytuację, w której przychody ze sprzedaży pokrywają koszty stałe i koszty zmienne przedsiębiorstwa. Warunkiem koniecznym obliczenia progu rentowności jest podział kosztów przedsiębiorstwa na koszty stałe (np. amortyzacja jest kosztem stałym) i koszty zmienne (np. energia wykorzystywana w produkcji, materiały, czy też wynagrodzenia pracowników produkcyjnych, o ile rosną one w miarę wzrostu produkcji).

Próg rentowności można wyrazić ilościowo (tzn. ile sztuk produktu trzeba sprzedać), lub wartościowo (tj. jaką wartość musi osiągnąć ta sprzedaż). W progu rentowności firma nie ponosi straty ani też nie osiąga zysku, wynik finansowy jest równy 0. Ale co ważne, w progu rentowności przepływy pieniężne są równe amortyzacji, gdyż jest ona kosztem niepieniężnym (nie wiąże się z nią wypływ gotówki z firmy).

Ilościowy próg rentowności

$$x_{\text{il}} = \ \frac{\text{Ks}}{c - z} = \ \frac{\text{Ks}}{\text{MB}}$$

Wartościowy próg rentowności

x_w =  x_il * c

28. Dźwignia operacyjna: istota, obszary występowania oraz skutki jej działania

Dźwignia operacyjna – jest miarą w jakim stopniu jednoprocentowa zmiana przychodu ze sprzedaży wpływa na zmianę zysku operacyjnego. Wpływ na stopień dźwigni operacyjnej ma rentowność sprzedaży oraz struktura kosztów.

Dźwignia operacyjna uzyskiwana jest za pomocą obrotów. Efektem dźwigni operacyjnej jest szybszy wzrost zysków niż sprzedaży, który następuje po przekroczeniu progu rentowności.

Wzrost zysków w przypadku dźwigni operacyjnej jest tym większy im większy jest udział kosztów stałych w całkowitym koszcie produkcji.

Wynika to faktu, że wraz ze wzrostem produkcji, koszty stałe pozostają na niezmienionym poziomie, przez co rozkładają się na większą liczbę wytworzonych produktów, co powoduje zmniejszenie jednostkowego kosztu produktu, a zatem wzrost zysku przedsiębiorstwa.

Wzór na ustalenie zmiany zysku operacyjnego firmy w zależności od zmiany sprzedaży:

DOL = %DEBIT / %DS gdzie:

DOL - stopień dźwigni operacyjnej

%D EBIT - procentowy przyrost zysku operacyjnego (przed spłatą odsetek i opodatkowaniem),

%D S - procentowy przyrost sprzedaży netto

29. Systemy informatyczne zarządzania

Informatyczny System Zarządzania- System w którym niektóre funkcje zarządzania polegające na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji oraz wyznaczaniu decyzji realizowane są z wykorzystaniem technik komputerowych

Zadania systemów informatycznych w zarządzaniu (SIZ)

Wspomaganie procesów zarządzania przedsiębiorstwem rozumianego jako wieloetapowy sekwencyjny proces podejmowania decyzji

Gwałtowny rozwój SIZ ich właściwości strukturalnych i funkcjonalnych, stymulowany rozwojem metod i środków technicznych informatyki wykształcił grupy systemów klasyfikowanych wg:

• problemów zastosowania –człowiek i jego otoczenie

• rodzaj użytkowników (centralni, terenowi…)

• zakres realizowanych funkcji (planistyczne, ewidencyjne, rozliczeniowe)

• rodzaju i rozmieszczenia sprzętu komputerowego

• technologii przetwarzania danych (klasyczne zbiory, bazy danych)

Zastosowanie systemów informatycznych w zarządzaniu stanowi, od początku rozwoju informatyki, istotny czynnik usprawniania funkcjonowania przedsiębiorstw.

Systemy informatyczne w przedsiębiorstwie

Klasyfikacja, rodzaj

–Systemy wspomagające zarządzanie

•Systemy szczebla operacyjnego

•Systemy szczebla wiedzy

•Systemy szczebla taktycznego (systemy informowania kierownictwa, systemy wspomagania podejmowania decyzji)

•Systemy wspomagania decyzji szczebla strategicznego

–Systemy w ujęciu funkcjonalnym

• Systemy wspomagania produkcji (computerintegratedmanufacturing-CIM)

• Zintegrowane systemy zarządzania przedsiębiorstwem (FK, Płace, Kadry, GM …)

• Systemy wspomagające pracę przedsiębiorstw

• Systemy CRM (CustomerRelationshipManagement)

–Zarządzanie kontaktami z klientami

–Hurtownie danych jako narzędzie CRM

• E-businness

–Strategiczneznaczeniee-businnessu

–B2E –business-toemplyee

–B2C –business to-client

–B2B –business-to-business

–E-commerce

–Aspektytechniczne e-business

–Aspekty prawno-etyczne e-business

Struktura i podstawowe element Informatycznego Systemu Zarządzania:

-hardware –sprzęt techniczny

-software –oprogramowanie;

-baza danych –zbiór danych z pewnej dziedziny informacji pozwalająca na zaspokojenie potrzeb informacyjnych.

-telekomunikacja-organizacja, sprzęt i oprogramowanie umożliwiające pracę w sieci

-ludzie którzy zarządzają, projektują, programują, eksploatują itd.

-organizacja –sprawia, że poszczególne elementy systemu stanowią całość. Organizacja zawiera strategię rozwoju, politykę, reguły i zasady postępowania

Podstawowe funkcje systemu informatycznego:

-gromadzenie informacji

-przetwarzanie informacji

-przechowywanie informacji

-prezentowanie informacji

Wpływ Informatycznych Systemów Zarządzania na funkcjonowanie biznesu:

-ułatwienie wzrostu skali biznesu

-mniej urzędniczej pracy biurowej

-zmniejszenie kosztu przetwarzania informacji

-automatyzacja niektórych decyzji

-dostępność większej ilości informacji i jej lepsza jakość

30. Wykorzystanie technologii internetowych w instytucjach i podmiotach gospodarczych

Przedmiot pozwala na zapoznanie się z nowoczesnymi technologiami i usługami obecnymi w sieci Internet, takimi jak sposób działania stron www, środki komunikacji, wyszukiwania informacji, zastosowania społecznościowe i inne.

• Mechanizmy stron WWW

  • Sposób działania

  • Architektura WWW i HTTP

    • Serwer

    • Klient

    • URL

  • Przeglądarki internetowe

    • Mechanizmy działania

    • Wyszukiwanie obrazów

  • Bezpieczne logowanie do serwisów

    • Autoryzacja i uwierzytelnienie

    • SSL

    • Certyfikaty

  • Tworzenie prostej strony Internetowej na bezpłatnym serwerze

    • Podstawy języka HTML i CSS

• Przepływ danych w sieci

  • Protokół FTP

    • Przykładowe aplikacje

  • Specjalistyczne serwisy WWW do wymiany plików

  • Podstawy działania sieci

    • Adres IP

    • Sieć bezprzewodowa

    • Telefonia internetowa

• Terminale tekstowe

  • Protokół telnet

  • Protokół SSH

  • Aplikacje umożliwiające zdalne połączenie

    • Putty

• Wyszukiwanie informacji na stronach WWW

  • Aplikacje map internetowych

    • Google Maps

    • Zumi

    • Google Earth

  • Otwarta encyklopedia

    • Wikipedia

      • Współredagowanie treści

  • Portale ogłoszeniowe

    • Dotyczące pracy

    • Dotyczące zleceń

  • Filmy w Internecie

  • Wiadomości w Internecie

    • Portale społecznościowe

  • Translatory internetowe

    • Mechanizmy działania

    • Tłumaczenie treści

    • Dostępne aplikacje

• Narzędzia do komunikacji w Internecie

  • Komunikatory tekstowe

    • Protokół IRC

  • Poczta elektroniczna e-mail

    • Podstawy teoretyczne

      • Protokół POP3

      • Protokół SMPT

      • Protokół IMAP

  • Systemy kolaboracji on-line

    • Google Apps

      • Podstawy działania

  • Komunikatory video i audio

• Społeczeństwo informacyjne

  • Czym jest społeczeństwo informacyjne

  • Grupy dyskusyjne

    • Google Groups

  • Blogi

    • Przykłady blogów

    • Systemy blogów

  • Paradygmat Web 2.0

• Reklama w Internecie

  • Zalety i wady

  • Reklama kontekstowa

  • Google AdWords

  • Google AdSense

  • Podstawy pozycjonowania stron WWW

• Formalne aspekty przetwarzania informacji w Internecie

  • Ustawy regulujące przepisy dotyczące przetwarzania informacji w Internecie

  • Prawa autorskie

• Dostęp do Internetu oraz prowadzenie działalności gospodarczej z wykorzystaniem światowej sieci jest zagadnieniem bardzo aktualnym. Obecnie większość firm posiada już albo zamierza wkrótce zainstalować stałe lub dzierżawione łącza do Internetu. W reklamowych materiałach firmowych, już w zasadzie tradycyjnie, podawane są adresy firmowych stron domowych, w których po 'www' znajduje się zwykle nazwa firmy lub jej skrót, przedłużenie 'com' oraz czasami również identyfikator kraju

• Aktualnie Internet wpływa już na sposób w jaki ludzie pracują, odpoczywają, zdobywają nowe wiadomości i umiejętności. Równocześnie pojawiła się nowa forma działalności gospodarczej - zwana e-biznesem. E-biznes to prowadzenie i kreowanie działalności w oparciu o możliwości jakich dostarczają technologie internetowe. Wśród oczywistych korzyści na pierwszy plan wyłaniają się: szybkość, elastyczność, wygoda, dostosowanie do indywidualnych potrzeb, a co najistotniejsze niski koszt. Internet stał się szansą, którą trzeba wykorzystać. Nowym przedsiębiorstwom nie jest łatwo sprostać doświadczonej konkurencji o znacznie szerszym obszarze działania w tradycyjnej grze rynkowej. W Internecie natomiast reguły działalności dopiero się tworzą. Podstawowe znacznie ma tutaj nowatorska strategia i nowatorskie kreatywne określenie modelu działania firmy. W podejściu internetowym nie chodzi jedynie o firmy zorientowane na nowe technologie. W Internecie będzie w przyszłości musiała znaleźć się dosłownie każda firma pragnąca prowadzić jakąkolwiek działalność podstawową. Obecnie już twierdzi się, że wkrótce obowiązywać będzie zasada: 'Jeżeli czegoś nie będzie w Internecie to nie będzie tego wcale'

• Przeglądając rynki finansowe wyraźnie widać, że proces analizy majątku firm rynkowych ulega zmianie. Dotychczas wartość firmy mierzona była wielkością jej klasycznych aktywów. Dlatego też stosunek wartości giełdowej firmy do wartości księgowej oscylował w okolicach powyżej jedności. Dla firm nowych technologii natomiast, stosunek ten znacznie przekracza wartość cztery. Główny powód takiego stanu to wliczanie do wartości firmy walorów mających charakter szeroko pojętej informacji, takich jak: wiedza, operatywność, doświadczenie, wzajemne powiązania biznesowe, etc. Zdolność do wykorzystywania informacji niezbędnych do wytwarzania czy dystrybucji nowych towarów i usług jest realizowana w oparciu o nową formę komunikacji - o Internet, obecny praktycznie wszędzie, dostępny praktycznie dla każdego, a przy tym relatywnie tani

• Internet to w chwili obecnej główne wyzwanie strategiczne, na którego ignorowanie nie może pozwolić sobie żadna firma. Konkurencja na polu e-biznesu nie będzie polegała w przyszłości na konkurencji w handlu pojedynczymi produktami czy usługami, ale będzie to rywalizacja modeli biznesowych opisujących kompleksowy sposób obsługi danego rynku lub fragmentu rynku. Celem pracy jest pokazanie korzyści oraz zwrócenie uwagi na nowe możliwości przy prowadzeniu szeroko pojętej działalności gospodarczej przez małe i średnie przedsiębiorstwa