I WPROWADZENIE
METODA
Świadomy i uporządkowany sposób stosowany dla osiągnięcia określonego celu [Encyklopedia Larousse][1].
Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu [Słownik języka polskiego][2].
Sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania wyników tych badań [Słownik języka polskiego][3].
Systematyczny sposób postępowania, przy czym sposób oznacza umyślny tok jakiegoś działania, a więc skład i układ jego stadiów [T. Kotarbiński][4].
Powtarzalny sposób działania zwiększający jego sprawność, sposób, który jest wyznaczany za pomocą spójnego zbioru reguł (dyrektyw) [S. Kamiński][5].
Odpowiednią do stanu rzeczy najkrótszą drogę do celu działania, a dokładniej: świadomie i systematycznie stosowany, wzorcowy dobór i układ elementarnych czynności, który pozwala skuteczniej i ekonomiczniej (wydajniej i oszczędniej) uzyskać cel tego działania [T. Kotarbiński].
ZASADA
Wytyczna do działań organizatorskich
Zasady: podziału pracy, koncentracji , harmonii
METODYKA OGÓLNA
Podejście do działania organizatorskiego określające etapy postępowania oraz wykorzystywany w nim zbiór zasad, metod i technik
Analiza elementarna, podejście opisowo-ulepszające,funkcjonalno-wzorcujące,diagnostyczno-funkcjonalne
METODA OGÓLNA
Sposób postępowania zaczerpnięty z metodologii nauk praktycznych ukierunkowujący działalność organizatorską na poszczególnych jej etapach i implikujący zastosowanie określonych metod szczegółowych i technik
Metoda diagnostyczna, systemowa, RAPPOS
RODZINA METOD SZCZEGÓŁOWYCH
Grupa metod rozwiązywania szczegółowych problemów organizatorskich ukształtowana na gruncie nauki organizacji i zarządzania lub innych nauk praktycznych (ergonomii, informatyki, heurystyki, ekonometrii, socjologii itp.)
Badanie metod pracy, mierzenie pracy, wartościowanie pracy, analiza wartości itp.Metody socjologiczne, ergonomiczne, informatyczne, heurystyczne, itp.
METODYKA SZCZEGÓŁOWA
Szczegółowy sposób podejścia do działania organizatorskiego właściwy dla danej rodziny metod szczegółowych, określający etapy i fazy postępowania oraz wykorzystywane w poszczególnych stadiach metody szczegółowe i techniki
Metodyka badania pracy, mierzenia pracy, normowania pracy, analizy wartości itp.
METODY SZCZEGÓŁOWE
Sposoby postępowania organizatorskiego właściwe dla określonej rodziny metod implikujące zastosowanie określonych technik
Chronometraż, fotografia dnia pracy, w rodzinie metod wartościowania pracy: metoda Bedaux, metoda UMEWAP-87, metoda AWPN
GRUPA TECHNIK
Grupa szczegółowych sposobów postępowania organizatorskiego właściwa dla określonej metody szczegółowej
Techniki kart i wykresów przebiegu, techniki haromonogramów,
TECHNIKA - części składowe metody (parts within a method) [Encyclopedia od Management]
METODYKA - Poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw, wskazujący sposoby działania, metody prowadzące do danego celu [T. Pszczołowski]
ZASADY (REGUŁY) - zawierają ogólne wskazówki, wytyczne działań organizatorskich. Np. Zasada podziału pracy głosi, że jeśli jakąś pracę podzielimy na cząstki, z których każdą powierzymy do wykonania odrębnemu stanowisku (pracownikowi, komórce, maszynie itd.), to wydajność pracy wrośnie.
TECHNIKA
Zaprogramowane i zrutynizowane sposoby postępowania organizatorskiego
Karta przebiegu materiału, wykres Gantta
Instrument – sposób, klasyfikacja , struktura danych, miernik, formuła opracowana na podstawie ogólnej zasady lub reguły.
Narzędzie – implementacja instrumentu za pomocą środków materialnych.
Wyróżniamy w naukach organizacji i zarządzania:
metody analityczne (jak jest?)
metody diagnostyczne (jest dobrze czy źle?)
metody projektowe / ulepszające / prognostyczne (co należy robić?)
Grupy (rodziny) metod szczegółowych
Istota i treść analityczno-diagnostycznej metodyki badania
i doskonalenia organizacji i procesów pracy
Wybrane metody OiZ:
Metody badania pracy
Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją
Japońskie metody zarządzania
Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd:
I Metoda analizy wartości
U podstaw analizy wartości leży pojęcie SYSTEMU!
System jest to kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze względu na spełniane funkcje.
Każdy system jest podsystemem jakiejś większej całości i zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego rzędu. Znajduje się więc w stałej interakcji z systemami równorzędnymi i nadrzędnymi, które stanowią jego środowisko zewnętrzne.
Każdy system jest tworzony w celu zaspokojenia określonych potrzeb środowiska zewnętrznego przez spełnianie funkcji wynikających z tych potrzeb
Podstawową przesłanką (tezą)
metody analizy wartości
jest poszukiwanie produktu, usługi o najwyższej jakości spełnienia potrzeb (FUNKCJI) przy minimalnych kosztach
Wartość systemu (organizacji) wyznaczamy poprzez zestawienie stopnia spełnienia poszczególnych funkcji (dysharmonia organizacyjna) do kosztów całkowitych .
Możemy tą zależność definicyjną przedstawić w sposób następujący:
gdzie:
Ws - wartość badanego systemu,
f - stopień spełnienia funkcji (dysharmonia)
k - koszt spełnienia funkcji
Poprzez wyznaczenie oczekiwanych potrzeb środowiska zewnętrznego i wewnętrznego
i porównanie ich ze spełnianymi lub nie przez daną firmę funkcjami, możemy określić stopień tzw. dysharmonii organizacyjnej, zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej.
Koszt realizowanych funkcji określamy jako koszt łączny, kosztów wewnętrznych przedsiębiorstwa jak i kosztów zewnętrznych (społecznych)
CELEM
analizy wartości
jest likwidacja dostrzeżonej
DYSHARMONII
funkcji i potrzeb.
II WARTOŚCIOWANIE PRACY
TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI
Motywacja jest skutkiem odczuwania przez daną osobę zadowolenia z tego co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do wysiłku.
Ludzie najczęściej oceniają sprawiedliwość nagród, porównując je z nagrodami uzyskiwanymi przez innych.
Reakcja pracownika na niesprawiedliwość zależy od osobistej historii niesprawiedliwości. Istnieje próg, poniżej którego dana osoba nie toleruje dalszych niesprawiedliwości.
FUNKCJE WYNAGRODZEŃ
1. Funkcja dochodowa
Wynagrodzenie stanowi główne źródło utrzymania pracowników i ich rodzin, podstawowy środek umożliwiający regenerację sił i zaspokajanie potrzeb.
2. Funkcja motywacyjna
Wysokość i zróżnicowanie wynagrodzeń skłaniają ludzi do podejmowania się pracy
i określonych ról organizacyjnych, do efektywnego działania i podnoszenia kwalifikacji, a także przyjmowania oczekiwanych przez pracodawcę postaw
i zachowań.
3. Funkcja kosztowa
Wynagrodzenia stanowią element kosztu firmy.
Wysokość kosztu płacowego ocenia się na tle efektów jakie przynosi jego zaangażowanie.
4. Funkcja społeczna
Wysokość i zróżnicowanie płac wywierają wpływ na poziom i kierunki kształcenia, zewnętrzny i wewnętrzny rynek pracy, rangi poszczególnych zawodów, nastroje,
konflikty i strajki.
Z punktu widzenia funkcji społecznej zakładowa polityka płac powinna:
uwzględniać rynkowe tendencje w zakresie wynagrodzeń,
opierać się na partnerskich relacjach pomiędzy Zarządem
i całą kadrą kierowniczą, a związkami zawodowymi.
ZASADY WYNAGRADZANIA
SYSTEM WYNAGRODZEŃ
Celem wartościowania pracy jest ustalenie poprawnych relacji w ramach płacy zasadniczej, odzwierciedlających rzeczywistą wartość pracy na poszczególnych stanowiskach.
Metody wartościowania pracy
Sumaryczne Analityczne
Metody oparte na wartościowaniu kompetencji
Sumaryczne wartościowanie pracy (kwalifikowanie pracy) polega na całościowej ocenie stopnia trudności
i uciążliwości pracy na poszczególnych stanowiskach, poprzez ich wzajemne porównanie.
Najczęściej stosowane metody sumarycznego wartościowania pracy to:
metoda porównywania parami,
metoda sumaryczno porównawcza.
Analityczne wartościowanie pracy polega na ocenie stopnia trudności
i uciążliwości pracy poprzez szczegółowe poznanie i opisanie wymagań oraz warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie przypisanie im określonych wartości punktowych ze względu na zbiór kryteriów oceny.
Metodyka analitycznego wartościowania pracy
I. Przygotowanie zakładu pracy
II. Wstępna analiza pracy
III. Określenie metody analitycznej
IV. Opracowanie opisów pracy dla stanowisk
V. Wycena punktowa stanowisk
VI. Przechodzenie z wyników wartościowania na płace
I Przygotowanie zakładu pracy
Powołanie zakładowego zespołu ds. wartościowania pracy.
Przeprowadzenie szkolenia dla członków zakładowego zespołu oraz innych osób powiązanych z projektem.
Określenie stanowisk taryfikacyjnych.
Zespół ds. wartościowania pracy
przedstawiciel/e komórek działalności podstawowej,
przedstawiciel/e komórek działalności pomocniczej,
przedstawiciel komórek administracji,
przedstawiciel pionu sprzedaży,
przedstawiciele związków zawodowych,
przedstawiciel zarządu (kierownik działu zasobów ludzkich),
specjalista ds. BHP.
Zespół ds. wartościowania powinny tworzyć osoby :
cieszące się zaufaniem pracowników,
odznaczające się poczuciem sprawiedliwości,
z odpowiednim stażem pracy
w przedsiębiorstwie; dobrze znające specyfikę różnych stanowisk,wykazujące odpowiedzialność za przedsiębiorstwo i jego rozwój.
Określenie stanowisk taryfikacyjnych
projektowanie ścieżki poziomego awansu stanowiskowego,
projektowanie ścieżki pionowego awansu stanowiskowego,
ograniczenie ilości stanowisk poprzez ich grupowanie.
Wzorcowe rozwiązania w zakresie ścieżki awansu stanowiskowego
| Awans pionowy |
|---|
| Administracja |
| Starszy specjalista |
| Specjalista |
| Samodzielny referent / Analityk |
| Referent |
| Stażysta |
II. Wstępna analiza pracy
Polega na ustaleniu jakie zadania wykonuje pracownik, jakich wymagają one umiejętności
i jakie pojawiają się dodatkowe obciążenia
w związku z ich wykonywaniem.Celem wstępnej analizy pracy jest identyfikacji czynników trudności pracy w danym przedsiębiorstwie.
Wstępna analiza pracy przeprowadzana jest na wybranych, reprezentatywnych stanowiskach.
Źródła informacji w analizie pracy
Analiza dokumentacji:
karty stanowiskowe,
instrukcje stanowiskowe,
regulamin organizacyjny.
Bezpośrednia obserwacja.
Wywiad z pracownikiem i jego przełożonym.
III. Określenie metody analitycznej
Wykorzystanie znanej, zweryfikowanej
w praktyce metody wartościowania pracy.Zaprojektowanie własnej zakładowej metody wartościowania pracy.
Wykorzystanie znanej metody wartościowania pracy, po jej dostosowaniu do warunków przedsiębiorstwa.
Dostosowanie metody wartościowania pracy do specyfiki przedsiębiorstwa
Uzupełnienie kryteriów wartościowania pracy.
Ustalenie wag kryteriów wartościowania.
Zaprojektowanie kluczy analitycznych.
SCHEMAT GENEWSKI ANALITYCZNEGO WARTOŚCIOWANIA PRACY:
Wymagania umysłowe
Wymagania fizyczne
Odpowiedzialność
Warunki środowiska pracy
| Kryteria syntetyczne | Kryteria elementarne |
|---|---|
| A. Złożoność pracy |
Wykształcenie zawodowe Doświadczenie zawodowe Innowacyjność i twórczość Zręczność fizyczna Współdziałanie wewnątrzorganizacyjne |
| B. Odpowiedzialność |
Odpowiedzialność za przebieg i skutki pracy Odpowiedzialność za decyzje Odpowiedzialność majątkowa Odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób Odpowiedzialność za kierowanie Odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne |
C. Obciążenie organizmu |
Wysiłek fizyczny Wysiłek psychonerwowy Wysiłek umysłowy Monotonia, monotypia |
| D. Warunki pracy |
Materialne środowisko pracy (hałas, nienormalna temperatura, woda/wilgoć, smary, oleje i smary, substancje chemiczne itd.) Zagrożenie zdrowia i życia Zakłócenie czasu wolnego |
Najczęściej stosowane dodatkowe kryteria wartościowania pracy
Znajomość języków obcych.
Wymogi jakościowe pracy.
Umiejętności negocjacyjne.
Szczególny rodzaj obciążenia psychicznego.
Czynniki materialnego środowiska pracy (hałas, niska/wysoka temperatura, woda/niewłaściwa wilgotność, promieniowanie optyczne itd.).
Klucz analityczny do kryterium „Zakłócenie czasu wolnego”
Definicja kryterium:
Charakter zadań stanowiska związany jest z możliwością ograniczania czasu wolnego, wynikającą z konieczności wykonywania prac dyspozycyjnych. Mierniki oceny wynikają zarówno z zakresu prac dyspozycyjnych stanowiska jak i pory dnia, na którą te prace mogą przypadać.
| Stopień | Zmienność czasu pracy | Punkty |
|---|---|---|
| 1. | Prace na stanowiskach jednozmianowych nie wymagające dyspozycyjności. | 0 |
| 2. | Prace na stanowiskach jednozmianowych wymagające okresowej dyspozycyjności (okresowo wydłużony czas pracy). | 2 |
| 3. | Prace na stanowiskach w systemie zmianowym lub w stale wydłużonym czasie pracy. | 5 |
| 4. | Prace na stanowiskach wymagających okresowego pełnienia dyżurów lub w systemie czterobrygadowym. | 8 |
| 5. | Prace na stanowiskach wymagających ciągłej dyspozycyjności. | 10 |
IV. Opracowanie opisów pracy dla stanowisk
OPIS PRACY
jaki winien być!
szczegółowy, aby uwzględnił wszystkie właściwości i odrębności pracy,
jednoznaczny tak, by wykluczyć możliwość identyfikacji z pracą innego stanowiska,
obiektywny tj., aby jego treść nie uprzedzała późniejszych ocen,
odpowiednio zredagowany, by mógł być w pełni zrozumiały dla przeciętnego pracownika.
V. Wycena punktowa
Wycenę punktową należy rozpocząć
od określenia hierarchii stanowisk ze względu
na trudność pracy, poprzez zastosowanie metody „porównywania parami”.Ważnym elementem wyceny punktowej jest porównywanie kwalifikowania stanowisk
ze względu na poszczególne kryteria.
VI. Przechodzenie z wyników wartościowania na płace
Przejście z wyników analitycznego wartościowania pracy na płace polega na zaprojektowaniu siatki taryfowej i tabeli płac. Elementy te tworzą system taryfowy przedsiębiorstwa.
Siatka taryfowa określa liczbę kategorii zaszeregowania i wskaźnikowe lub punktowe różnice pomiędzy kategoriami.
Zasady tworzenia siatek taryfowych:
1. Ilość klas taryfowych zależy od przyjętej przez przedsiębiorstwo polityki w zakresie wynagradzania.
Najczęściej stosowane jest od 14 do 17 klas taryfowych, zależnie od stopnia zróżnicowania pracy – im większe zróżnicowanie tym więcej klas taryfowych.
2. Siatka taryfowa może mieć charakter elitarny, egalitarny lub mieszany. Siatka elitarna – im wyższe kategorie zaszeregowania tym szersze przedziały punktowe. W siatkach egalitarnych wstępuje odwrotna tendencja – im niższe kategorie tym szersze przedziały.
3.Przedziały punktowe w ramach poszczególnych klas taryfowych powinny zostać tak wyznaczone aby jedna klasa obejmowała wszystkie stanowiska z tego samego poziomu hierarchicznego organizacji.
Ideowe modele ścieżek awansu płacowego
Tabela płac określa stawki płac zasadniczych dla poszczególnych klas taryfowych (kategorii zaszeregowania).
Współcześnie głównym oczekiwaniem w zakresie tworzenia tabel płac jest ich elastyczność
Elastyczność tabel płac oznacza możliwość różnicowania wysokości płac zasadniczych poszczególnych pracowników zależnie od indywidualnych efektów, posiadanych kompetencji itd.
Uproszczony sposób tworzenia tabeli płac
gdzie:
Pz d/g – płaca zasadnicza dla dolnych lub górnych widełek,
Pwp d/g – punkty dla dolnych lub górnych widełek w danej kategorii,
Wp – wartość punktu z wartościowania pracy w jednostkach pieniężnych wyliczana na postawie następującego wzoru:
Fpz – fundusz płac zasadniczych w przedsiębiorstwie
Rozwinięty sposób tworzenia tabeli płac
gdzie:
Pz d/g – płaca zasadnicza dla dolnych lub górnych widełek,
Pnj – płaca najniższa w danym przedsiębiorstwie,
Pkt d/g – punkty dla dolnych lub górnych widełek
w danej kategorii,
Pktnj – wartość punktów w dolnych widełkach w najniższej klasie taryfowej,
Wp – wartość punktu z wartościowania pracy w jednostkach pieniężnych wyliczana na postawie następującego wzoru:
N – rozpiętość płac właściwa dla danej branży; stosunek płacy najwyższej do najniższej w przedsiębiorstwie.
Pkt max – maksymalna ilość punktów uzyskana
w wartościowaniu pracy w danym przedsiębiorstwie.
Przykładowa siatka
i tabela płac zasadniczych
III STAN I PERSPEKTYWY ROZWOJU METOD ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Agenda
Obecny stan rozwoju metod OiZ
Istota metod OiZ
Mechanizmy rozwoju metod OiZ
Przyszłość metod OiZ
Wnioski
Obecny stan rozwoju metod OiZ charakteryzuje dżungla zarządzania.
Istota metod zarządzania
METODY
ISTOTNY ELEMENT KAŻDEJ DYSCYPLINY NAUKOWEJ
FUNKCJA GŁÓWNA METOD
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW BADAWCZYCH
WSPÓŁCZESNE INSTRUMENTY ZARZĄDZANIA
– „(…) ZBIÓR POWIĄZANYCH ZE SOBĄ IDEI, ZASAD, METOD, TECHNIK, NARZĘDZI SŁUŻĄCYCH NADAWANIU OKREŚLONEGO WIZERUNKU (KSZTAŁTU) SYSTEMOWI ZARZĄDZANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE”
(J. LICHTARSKI 2003)
STRUKTURA HIERARCHICZNA INSTRUMENTÓW ZARZĄDZANIA WEDŁUG J. LICHTARSKIEGO
STRUKTURA METOD WG H. JAGODY
PODSTAWOWE ATRYBUTY ROZWOJU METOD ZARZĄDZANIA
PODŁOŻE GENETYCZNE: KULTURA ORGANIZACJI
ŹRÓDŁO ROZWOJU: NOWE IDEE I ORIENTACJE MENEDŻERSKIE
CIĄGŁOŚĆ EWOLUCYJNA: DZIEDZICZENIE
PODSTAWOWE MECHANIZMY: ADAPTACJA, KOEWOLUCJA, PARALELIZM, DYWERGENCJA, KONWERGENCJA
UPOWSZECHNIANIE: MAŁA DYFUZJA, WIELKA DYFUZJA
CZYNNIK SUKCESU: DOSTOSOWANIE DO OTOCZENIA I POTRZEB ORGANIZACJI
Mechanizmy kształtowania się metod OiZ
Dziedziczenie
Dostosowanie
Konwergencja
A także:
Koewolucja
Dobór naturalny
Dyfuzja
Dziedziczenie
Dostosowanie
KONWERGENCJA METOD ZARZĄDZANIA
KSZTAŁTOWANIE SIĘ W ROZWOJU EWOLUCYJNYM PODOBNYCH CECH BUDOWY, FUNKCJI
U ORGANIZMÓW RÓŻNYCH GRUP SYSTEMATYCZNYCH
[SŁOWNIK WYRAZÓW OBCYCH, 2002]
KONWERGENCJA METOD ZARZĄDZANIA JEST PROCESEM UPODABNIANIA SIĘ DO SIEBIE ROŻNYCH METOD
KONWERGENCJĘ METOD ZARZĄDZANIA MOŻNA UKAZAĆ POPRZEZ PORÓWNANIE CECH
ZAŁOŻENIA ANALIZY KONWERGENCJI METOD ZARZĄDZANIA
METODY STANOWIĄ WZGLĘDNIE NIEZALEŻNE BYTY.
PROCES UPODABNIANIA SIĘ METOD MOŻNA UKAZAĆ POPRZEZ PORÓWNANIE 7 OGÓLNYCH ICH CECH.
| Cechy ogólne | Oznaczanie | Cechy szczegółowe |
|---|---|---|
| 1 | ||
| Obszar zastosowania | A. | wąski |
| Przedmiot badania | B. | element systemu |
| Stopień schematyzacji (standaryzacji) | C. | mały |
| Charakter przetwarzanych danych | D. | ilościowe |
| Sposób implementacji | E. | doradztwo wewnętrzne |
| Struktura podmiotu rozwiązującego | F. | jednostkowa |
| Charakter kreowanych zmian | G. | ewolucyjne |
CECHY BADANYCH METOD
ZESTAWIENIE CECH WYBRANYCH WSPÓŁCZESNYCH METOD ZARZĄDZANIA
| Metoda | Cechy |
|---|---|
| A | |
|
2 |
|
2 |
|
2 |
|
2 |
|
2 |
|
2 |
|
2 |
|
2 |
|
2 |
|
2 |
|
2 |
| Dominanta | 2 |
Przyszłość metod OiZ
Perspektywa organizacyjna
Wirtualna organizacja
Zwinna (Agile) organizacja
Organizacja ucząca się
Kierunek rozwoju: komplementarność
Perspektywa nowej gospodarki
Globalizacja
Technologia informacyjno-komunikacyjna
Chaos
Kierunek rozwoju: szybkie tworzenie złożonych produktów
Perspektywa uczestników organizacji
Kapitał intelektualny
Programy praca-życie
Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych
Kierunek rozwoju: społeczne aspekty funkcjonowania i rozwoju organizacji
Wnioski
Można odczytywać potencjalne ukierunkowanie zmian, ale wciąż pozostaje niepewność
W przyszłości metody OiZ powinny podążać za potencjalnymi orientacjami w zarządzaniu i być rozwijane w ich ramach.
Wydaje się, że nowe metody organizacji i zarządzania będą rozwijane w szczególności w ramach czterech kluczowych orientacji: marketingowej, innowacyjnej, ekologicznej i humanistycznej.
Zauważalny proces integracji niektórych koncepcji będzie wyznaczać zasadniczy kierunek ich dalszego rozwoju.
Przyszłościowy model to system kompleksowych koncepcji i metod zarządzania, którego kształt należałoby powiązać przede wszystkim z rozwojem organizacji inteligentnej i systemów samoorganizujących się, wspieranych nowoczesnymi technologiami informatycznymi, wpisując go jednocześnie w kluczowe orientacje biznesowe.
IV PODEJŚCIA ORGANIZATORSKIE
Podejścia organizatorskie według malejącego stopnia ogólności
1) zasady,
2) strategie (podejścia i metodyki ogólne),
3) metody ogólne,
4) grupy (rodziny) metod szczegółowych,
5) metodyki szczegółowe,
6) metody szczegółowe,
7) grupy technik,
8) poszczególne techniki.
Zasady (reguły) zawierają ogólne wskazówki, wytyczne działań organizatorskich. Na przykład w myśl zasady koncentracji efektywność pracy wzrasta, jeśli stanowiska wykonujące podobne operacje (zadania, czynności) połączymy tak aby łącznie wykonywały pracę.
Strategie (podejścia i metodyki ogólne) określają etapy postępowania organizatorskiego oraz stosowany w tym postępowaniu zbiór zasad, metod i technik. Pierwsza ogólna metodyka organizatorska, opracowana została przez F.W. Taylora, (tzw. analiza elementarna).
Analiza elementarna Taylora
obejmowała następujące etapy:
podział badanego procesu na jak najdrobniejsze elementy,
obserwacje i pomiary,
analizę “filtrującą", która miała na celu utrzymanie
w procesie elementów nieodzownych i eliminację wszelkiego zbędnego balastu,uporządkowanie procesu oraz ustalenie wzorcowych czasów wykonania.
Metody ogólne ukierunkowują działalność organizatorską w poszczególnych etapach postępowania. W metodologii organizowania wyróżnia się kilkadziesiąt metod ogólnych. Zostały one zaczerpnięte głównie z metodologii nauk praktycznych, należą do nich m.in. metody: historyczna, fenomenologiczna i modelowania.
Grupy (rodziny) metod szczegółowych, jest obecnie kilkanaście. Część z nich wyrosła na polu nauki organizacji i poza organizowaniem nie znajduje zastosowania. Drugi blok rodzin metod szczegółowych obejmuje metody wywodzące się
z dyscyplin zasilających naukę organizacji
i zarządzania.
RODZINY METOD SZCZEGÓŁOWYCH
Metodyki szczegółowe określają sposób podejścia charakterystyczny dla każdej z rodzin metod szczegółowych. Podobnie jak metodyki ogólne, określają etapy i fazy postępowania oraz wskazują metody i techniki stosowane w poszczególnych stadiach. Metodyki szczegółowe mogą dotyczyć również poszczególnych metod.
W obrębie poszczególnych rodzin metod można wyróżnić metody szczegółowe. Na przykład w grupie metod mierzenia pracy jako metody szczegółowe wyróżnia się: chronometraż, fotografię dnia roboczego, obserwacje migawkowe itp.
Grupy technik znajdują się na jeszcze niższym stopniu uogólnienia. Można do nich zaliczyć np. techniki kart i wykresów przebiegu czy techniki harmonogramów.
Poszczególne techniki wchodzą w skład grup technik. Na przykład techniki kart i wykresy przebiegu zawierają kartę przebiegu materiału, kartę przebiegu czynności, wykres sznurkowy.
Metoda organizatorska (metoda szczegółowa)
Usystematyzowane postępowanie, oparte na naukowych zasadach badawczych, zweryfikowane w praktyce, które ma celu rozwiązywanie problemów zarządzania dla instytucji istniejących lub projektowanych. Osiągnięcie tego celu ułatwia stosowanie różnych technik organizatorskich.
Technika organizatorska
Szczegółowo określony sposób postępowania przy rozwiązywaniu określonych kategorii problemów organizatorskich. Techniki organizatorskie z reguły składają się z dwóch głównych elementów:
instrumentu badawczego w postaci modelu graficznego (formularza karty, wykresów), modelu fizycznego (makiety, modelu trójwymiarowego), modelu matematycznego i przyrządów specjalistycznych;
szczegółowego opisanego sposobu wykorzystania tego instrumentu w celu realizacji założeń metody.
Koncepcja zarządzania
Podejście organizatorskie mające na celu realizację znacznie szerszych celów niż
w przypadku metody organizacji
i zarządzania i jednocześnie nie posiadające jeszcze wypracowanych szczegółowych rozwiązań metodologicznych w zakresie jego stosowania.
Cele stosowania metod oiz:
I. Doskonalenie systemu organizacji
i zarządzania w przedsiębiorstwach
i instytucjach użyteczności publicznej.
II. Rozwiązywanie problemów zarządzania, związanych z bieżącą działalnością różnych organizacji.
III. Projektowanie nowych rozwiązań organizacyjnych.
Ogólne zasady stosowania metod organizacji i zarządzania
Zasada celowości - każda metoda służy realizacji określonego celu, dla osiągania którego powstała.
Zasada ograniczoności - przedmiotem stosowania metod organizacji i zarządzania jednorazowo powinien być względnie wąski obszar działalności.
Zasada metodycznego działania - stosowanie metod organizacji i zarządzania zawsze powinno przebiegać zgodnie z właściwą metodyką, zweryfikowaną wielokrotnie w praktyce.
Zasada opłacalności - przedmiotem zastosowania metody organizacji i zarządzania powinien być obszar o istotnym znaczeniu dla funkcjonowania całej organizacji, w przypadku którego uzyskane korzyści przewyższą poniesione nakłady.
Zasada ewolucyjnych zmian - w przypadku większości metod organizacji i zarządzania postulowany jest ewolucyjny charakter wdrażanych zmian.
Zasada przekory - wdrażaniu zmian, będących wynikiem stosowania metod organizacji
i zarządzania towarzyszy zawsze opór polegający na dążeniu do powrotu do dawnego stanu równowagi. Dlatego też wdrażaniu zmian powinna towarzyszyć kontrola.
Ogóle podejścia metodyczne
I. Podejście opisowo-ulepszające.
Doskonalenie organizacji w tym podejściu opiera się na dokładnym poznaniu przedmiotu badań poprzez rejestrację stanu faktycznego. Zgromadzony w ten sposób materiał jest następnie podstawą krytycznej analizy i oceny, prowadzącej do znalezienia możliwości usprawnień.
Typowe metody reprezentujące charakteryzowane podejście to: analiza elementarna Taylora i badanie metod pracy, a także wśród najnowszych metod m.in. metoda SMED.
II. Podejście funkcjonalno-wzorcujące.
Doskonalenie organizacji w tym przypadku opiera się na identyfikacji funkcji realizowanych przez system
i następnie poszukiwaniu i wdrażaniu rozwiązań najlepszych, występujących na zewnątrz organizacji. Typowe metody zaliczane do tego podejścia to: analiza wartości, metoda rozwiązań idealnych Nadlera, metody przestrzennego organizowania pracy, metody sieciowe.
III. Podejście diagnostyczno-funkcjonalne.
Jest ono połączeniem podejścia opisowo-ulepszającego i funkcjonalno-wzorcującego.
Poszukiwanie możliwości doskonalenia ma charakter “idealistyczny”, podobnie jak w podejściu funkcjonalno-wzorcującym, jednak jest ono zawsze poprzedzone dokładnym badaniem stanu istniejącego.
Podejście to znajduje przede wszystkim odzwierciedlenie w nowoczesnych metodach
i koncepcjach doskonalenia organizacji, jak: benchmarking, reengineering, lean management itd.
Metody badania pracy
I . Badanie metod pracy.
Badanie metod pracy (BMP)
Istota doskonalenia procesów pracy z wykorzystaniem BMP sprowadza się do podziału badanego procesu na czynności elementarne a następnie zarejestrowania ich za pomocą umownych symboli graficznych, poddania każdej czynności krytycznej analizie i ocenie pod kątem eliminacji, połączenia lub uproszczenia sposobu jej realizowania i na tej podstawie opracowania projektu usprawnienia i wdrożenia go w życie.
CYKL (METODYKA) BMP:
Etap I. Określenie celu i przedmiotu badania
Wybór i dokładne zdefiniowanie procesu do doskonalenia (określenie jego początku i końca oraz celu). Określenie minimalnego poziomu doskonalenia procesu.
Etap II. Rejestracja stanu faktycznego
Technika kartowania
Etap III. Krytyczna analiza i ocena – polega na ocenie badanego procesu w następujących płaszczyznach:
Ustalenie stanu faktycznego,
Uzasadnienie stanu faktycznego,
Określenie możliwych wariantów usprawnień,
Wybór optymalnego wariantu rozwiązania.
Etap IV. Projektowanie zmian organizacyjnych – przełożenie optymalnego wariantu na projekt zmian organizacyjnych.
Etap V. Wdrożenie zaprojektowanych zmian
II. Metody mierzenia i normowania pracy.
III. Metody wartościowania pracy.
V WYBRANE METODY ETATYZACJI W SYSTEMIE LEAN ADMINISTRATION
Istota lean administration
Koncepcja doskonalenia podsystemu zarządzania, obejmująca zbiór zasad i metod szczegółowych, których zastosowanie ma na celu eliminację marnotrawstwa zasobów ekonomicznych i racjonalizację procesów informacyjno – komunikacyjnych z perspektywy strumienia wartości.
Zasady lean administration
decentralizacja zarządzania,
delegowanie uprawnień,
spłaszczanie struktur,
racja klienta (wewnętrznego i zewnętrznego),
kształtowanie strumienia wartości w procesach informacyjnych,
odpowiedzialność osobista (za informację jako produkt i proces)
standaryzacja nośników informacyjnych i procedur,
niezakłócony przepływ wartości w procesach informacyjnych,
eliminacja marnotrawstwa zasobów ekonomicznych systemu zarządzania,
wewnętrzna konkurencja pracowników.
Płaszczyzny działań „odchudzających” w lean administration
Podstawy metodyki lean administration
Podejście diagnostyczno –wzorcujące
Strukturalne i procesowe ujęcie podsystemu zarządzania przedsiębiorstwa
Elementy metodyki lean administration B. Wieganda,
Ph. Francka i K. Nutza.
Ramowy tok postępowania w systemie lean administration
Faza 1. Badania orientacyjne
Faza 2. Diagnoza szczegółowa
Faza 3. Projektowanie
Faza 4. Wdrożenie
Ogólna klasyfikacja metod ustalania obsad osobowych w sferze administracji
Klasyfikacja metod ustalania obsad osobowych w sferze administracji wg H. Wittlage
Metoda benchmarkingowej analizy etatyzacyjnej
Cel: ustalenie optymalnej – ze względu na przyjęty zbiór czynników – wielkości i struktury zatrudnienia w poszczególnych jednostkach organizacyjnych.
Założenie: występowanie korelacji pomiędzy techniczno-organizacyjnym poziomem komórek organizacyjnych, a pracochłonnością realizowanych funkcji.
Kluczowy element: podsystem oceny techniczno-organizacyjnych poziomów realizacji funkcji administracyjno-zarządczych przedsiębiorstwa o uniwersalnym charakterze.
Ocena komórek organizacyjnych: zgodnie z wystandaryzowanymi kluczami analitycznymi kryteriów elementarnych o jednolitej 4-stopniowej skali ocen punktowych.
Rangi kryteriów oceny: wyznaczone techniką szacunku ekspertów określają istotność oraz wpływ danego kryterium na złożoność i pracochłonność funkcji komórek organizacyjnych.
Miernik oceny
Operowanie punktowym wyznacznikiem względnej – w zbiorze porównywalnych jednostek – pracochłonności funkcji komórek organizacyjnych. Obliczenie wartości wyznacznika względnej pracochłonności funkcji komórki opiera się na następującym wzorze
gdzie:
Wpf – wyznacznik względnej pracochłonności funkcji komórki,
Ki – kryterium oceny poziomu techniczno – organizacyjnego komórki,
Rki – ranga kryterium z przedziału (0, 1),
Xj – parametr punktowej oceny poziomu techniczno – organizacyjnego komórki (5, 3, 1, 0).
Tok postępowania w metodzie
Etap pierwszy - rozpoznanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i ustalenie poziomu oraz struktury zatrudnienia w przekroju jednostek, komórek organizacyjnych i stanowisk organizacyjnych.
Etap drugi - identyfikacja funkcji głównej i cząstkowych komórek organizacyjnych danego podsystemu oraz techniczno-organizacyjnych warunków realizowanych procesów.
Etap trzeci - zespołowa weryfikacja i punktowa ocena zidentyfikowanych stanów techniczno-organizacyjnych czynników, kształtujących poziom realizacji funkcji poszczególnych jednostek (komórek) organizacyjnych.
Etap czwarty - ustalenie normatywów obsady na stanowiskach w zbiorze analizowanych komórek oraz ewentualnych przerostów zatrudnienia. Postępowanie badawcze w tym etapie jest realizowane oddzielnie dla każdej z wyróżnionych grup jednostek organizacyjnych i przebiega według określonego algorytmu, w którym kluczowym elementem jest ustalenie tzw. systemowej benchmarki etatyzacyjnej (zakładowej, grupowej, komórkowej) i obejmuje następujące kroki:
krok 1 - obliczenie wskaźników potencjału etatyzacyjnego komórek, jako ilorazu wyceny punktowej i liczby zatrudnionych pracowników,
krok 2 - wskazanie tzw. benchmarkingowego wskaźnika etatyzacyjnego, którym jest najniższy wskaźnik potencjału etatyzacyjnego rozpatrywanej grupy komórek organizacyjnych,
krok 3 - obliczenie potencjału etatyzacyjnego komórek jako iloczynu wskaźnika potencjału etatyzacyjnego danej komórki i aktualnej liczby etatów,
krok 4 - obliczenie wyznaczników benchmarkingowych określających relacje pomiędzy techniczno-organizacyjnym poziomem realizacji funkcji komórki benchmarkingowej (komórka o najniższym wskaźniku potencjału etatyzacyjnego), a techniczno-organizacyjnymi poziomami realizacji funkcji poszczególnych komórek tej samej grupy,
krok 5 - obliczenie normatywu zatrudnienia w komórce organizacyjnej według następującej formuły:
gdzie:
Nzi – normatyw zatrudnienia w i-tej komórce danej grupy,
Wbi – wyznacznik benchmarkinowy i-tej komórki danej grupy,
Pi – potencjał etatyzacyjny i-tej komórki danej grupy,
Om – maksymalna nota punktowa oceny techniczno-organizacyjnego poziomu realizacji funkcji w danej grupie komórek.
Model podsystemu benchmarkingowej oceny komórek sfery administracyjno-zarządczej
| Kryterium (Ki) | Stopnie i noty punktowe (Xj) |
|---|---|
| X1 – 5 pkt. | |
| Typ zadań (K1) | Strategiczne |
| Struktura zadań (K2) | Nieustrukturalizowane pozbawione standardów |
| Użytkownik rezultatów zadań (K3) | Rada Nadzorcza i zewnętrzne instytucje |
| Intensywność realizacji zadań (K4) | Nieregularność i presja czasowa |
| Wyposażenie techniczne (K5) | Tradycyjne środki organizacyjno- techniczne |
| Informatyzacja zadań (K6) | Brak lub sporadyczne wspomaganie | Wspomaganie wybranych zadań | Wspomaganie większości zadań | Wspomaganie wszystkich zadań |
|---|---|---|---|---|
| Forma opracowywanych dokumentów (K7) | Źródłowe standaryzowane | Źródłowe jednostkowe i niestandaryzowane | Wtórne standaryzowane | Wtórne jednostkowe i niestandaryzowane |
| Typ nośnika opracowywanych dokumentów (K8) | Wyłącznie tradycyjny | Do 30% dokumenty elektroniczne | 30% - 70% dokumenty elektroniczne | Ponad 70% dokumenty elektroniczne |
| Zakres bezpośrednich uzgodnień (K9) | Wszystkie komórki firmy | Komórki różnych pionów | Komórki tego samego pionu | Komórki jednego Biura lub Wydziału |
| Intensywność uzgodnień (K10) | Stała i bieżąca | Częsta, nieregularna | Okresowa i regularna | Sporadyczna |
Zestawienie wyników analizy etatyzacyjnej komórek organizacyjnych podsystemu zarządzania w wybranym przedsiębiorstwie energetyki cieplnej - cz. 1
| Symbol komórki organizacyjnej | Liczba zatrudnionych (etaty) |
Punktowa ocena komórki | Wskaźnik potencjału etatyzacyjnego |
Potencjał etatyzacyjny | Benchmarkingowe wyznaczniki etatyzacyjne | Normatyw zatrudnienia |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4(3:2) | 5(4*3) | 6 | 7 |
| I kategoria komórek ( ocena pkt. 1,00-2,00) | ||||||
| DPR | 7 | 1,075 | 0,154 | 7,525 | 1,000 | 4 |
| EW | 5 | 1,350 | 0,270 | 6,750 | 0,796 | 3 |
| DPP | 8 | 1,430 | 0,179 | 11,440 | 0,752 | 5 |
| PŚ | 4 | 1,525 | 0,381 | 6,100 | 0,705 | 2 |
| EFK | 7 | 1,535 | 0,219 | 10,745 | 0,700 | 4 |
| EFF | 6 | 1,715 | 0,286 | 10,290 | 0,627 | 4 |
| DO | 3 | 1,780 | 0,593 | 5,340 | 0,604 | 2 |
Zestawienie wyników analizy etatyzacyjnej komórek organizacyjnych podsystemu zarządzania w wybranym przedsiębiorstwie energetyki cieplnej - cz. 2
| Symbol komórki organizacyjnej | Liczba zatrudnionych (etaty) |
Punktowa ocena komórki | Wskaźnik potencjału etatyzacyjnego |
Potencjał etatyzacyjny | Benchmarkingowe wyznaczniki etatyzacyjne | Normatyw zatrudnienia |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4(3:2) | 5(4*3) | 6 | 7 |
| II kategoria komórek (ocena pkt. 2,01 -3,00) | ||||||
| PAG | 11 | 2,040 | 0,185 | 22,440 | 1,000 | 8 |
| EFR | 5 | 2,055 | 0,411 | 10,275 | 0,993 | 4 |
| ESS | 9 | 2,065 | 0,229 | 18,585 | 0,988 | 7 |
| EFM | 6 | 2,095 | 0,349 | 12,570 | 0,974 | 5 |
| ESK | 7 | 2,145 | 0,306 | 15,015 | 0,951 | 5 |
| PMI | 3 | 2,250 | 0,760 | 6,840 | 0,895 | 2 |
| PMC | 4 | 2,250 | 0,570 | 9,120 | 0,895 | 3 |
| PMW | 5 | 2,250 | 0,456 | 11,400 | 0,895 | 4 |
| PMB | 6 | 2,250 | 0,380 | 13,680 | 0,895 | 5 |
| PMD | 8 | 2,490 | 0,311 | 19,920 | 0,819 | 6 |
| DBZ | 5 | 2,580 | 0,516 | 12,900 | 0,791 | 4 |
| EZ | 6 | 2,640 | 0,440 | 15,840 | 0,773 | 5 |
| PMA | 16 | 2,640 | 0,165 | 42,240 | 0,773 | 12 |
| DN | 6 | 2,650 | 0,442 | 15,900 | 0,770 | 5 |
Zestawienie wyników analizy etatyzacyjnej komórek organizacyjnych podsystemu zarządzania w wybranym przedsiębiorstwie energetyki cieplnej - cz. 3
| Symbol komórki organizacyjnej | Liczba zatrudnionych (etaty) |
Punktowa ocena komórki | Wskaźnik potencjału etatyzacyjnego |
Potencjał etatyzacyjny | Benchmarkingowe wyznaczniki etatyzacyjne | Normatyw zatrudnienia |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4(3:2) | 5(4*3) | 6 | 7 |
| III kategoria komórek (ocena pkt. 3,01-4,00) | ||||||
| DBS | 11 | 2,040 | 0,185 | 22,440 | 1,000 | 8 |
| PMN | 5 | 2,055 | 0,411 | 10,275 | 0,993 | 4 |
| DZ | 9 | 2,065 | 0,229 | 18,585 | 0,988 | 7 |
| Razem | 6 | 2,095 | 0,349 | 12,570 | 0,974 | 5 |
Wyzwania implementacyjne lean administration
rozwinięcie i dostosowanie ogólnej metodyki do specyfiki organizacji społeczno-gospodarczych (przedsiębiorstwa, instytucje sektora publicznego),
rejestracja, wzbogacenie i klasyfikacja metod szczegółowych lean administration,
analiza przydatności i ocena efektywności zastosowania metod i technik szczegółowych lean administration,
opracowanie systemu oceny ektywności ekonomicznej i społecznej lean administration.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
prezentacja finanse ludnosci
prezentacja mikro Kubska 2
Religia Mezopotamii prezentacja
Prezentacja konsument ostateczna
Strategie marketingowe prezentacje wykład
motumbo www prezentacje org
lab5 prezentacja
Prezentacja 18
Materialy pomocnicze prezentacja maturalna
Prezentacja na seminarium
Lato prezentacja 3
Prezentacja1
Prezentacja 2 analiza akcji zadania dla studentow
prezentacja soc rodziny
więcej podobnych podstron