Metodyka zarządzania projektami PRINCE2

Geneza

Metodyka zarządzania projektami PRINCE2™ powstała w Wielkiej Brytanii. Jest ona publicznie dostępna i może być używana przez wszystkich, chociaż prawa autorskie pozostają w posiadaniu Korony Brytyjskiej a PRINCE jest marką zastrzeżoną przez Office of Government Commerce (dawniej przez Central Computer and Telecomunications Agency - CCTA).

Została oparta na wcześniejszej metodyce, znanej pod nazwą PROMPTII, opracowanej w roku 1975 przez Simpact Systems Ltd. Od roku 1979 metodyka PROMPTII była wdrażana przez CCTA jako standard używany we wszystkich projektach informatycznych wykonywanych dla Rządu Wielkiej Brytanii. W 1989 roku metodyka PROMPTII została zastąpiona metodyką PRINCE, której nazwa to akronim od „PRojects IN Controlled Environments”, czyli „projekty w sterowalnych środowiskach”.

W roku 1996 powstała zmodyfikowana wersja tej metodyki pod nazwą PRINCE2™, dostosowana do potrzeb różnych projektów, nie tylko informatycznych. Na podstawie tego nowego standardu brytyjska firma SPOCE Project Management Ltd. opracowała wzorcowy sposób jej stosowania wraz z wzorami potrzebnych do tego dokumentów. Przyśpieszyło to popularyzację metodyki PRINCE2™, która jest obecnie stosowana zarówno przez wielkie światowe korporacje, jak i niewielkie firmy usługowe, a umiejętność jej stosowania przez menedżerów projektów jest weryfikowana systemem egzaminów i certyfikatów.

PRINCE2™ od kilku lat jest już z powodzeniem stosowana w Polsce, na przykład zgodnie z tą metodyką był zarządzany bardzo duży projekt zrealizowany przez TP S.A. „Rok 2000”.

W Polsce głównym popularyzatorem metodyki PRINCE2™ jest Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A.1 , które opracowało polską wersję materiałów szkoleniowych SPOCE Ltd, akredytowanych przez APM Group i wykorzystuje je w prowadzonych przez siebie szkoleniach. W 2002 r. OGC opublikowało nowy, udoskonalony opis metodyki PRINCE2™. Wprowadzone zmiany CRM S.A. już uwzględnia w prowadzonych szkoleniach.

Istota

W wyniku analiz licznych projektów zakończonych sukcesami i niepowodzeniami stwierdzono, że w większości przypadków przyczyną niepowodzeń projektów było złe zarządzanie ich przygotowaniem i realizacją, a także to, że organizacje nie wyciągały wniosków z błędów popełnionych we wcześniej zrealizowanych projektach. Tworząc PRINCE2™ wybrano te elementy, które stosowano w projektach zakończonych sukcesem i wprowadzono mechanizmy eliminujące to, co było przyczyną niepowodzeń.

PRINCE2™ charakteryzuje się tym, że:

• wyróżnia osiem procesów, które występują w projekcie i decydują o jego powodzeniu oraz ściśle określa, kto odpowiada za ich realizację;

• w każdy z ośmiu procesów wbudowane są mechanizmy zapewnienia jakości;

• skupia się na ciągłej ocenie zasadności kontynuowania projektu (projekty, które straciły uzasadnienie powinny być przerywane niezależnie od wielkości poniesionych już nakładów);

• przed rozpoczęciem realizacji projektu oraz w trakcie realizacji projektu wymagana jest analiza ryzyka zagrażającego projektowi i zarządzanie nim;

• kładzie nacisk na planowanie oparte na produktach, które mają powstać w wyniku realizacji projektu – działania są tylko sposobem ich wytworzenia lub uzyskania;

• rozdziela bieżące zarządzanie projektem, za które odpowiada kierownik projektu, od decyzji strategicznych, za które odpowiada specjalnie powoływany do tego celu komitet sterujący, a szczególnie jego przewodniczący;

• w komitecie sterującym projektu są reprezentowane trzy strony projektu: biznes lub inwestor, czyli strona, która zamierza dzięki projektowi osiągnąć określone korzyści, użytkownik produktów powstających w ramach projektu, a także dostawcy usług lub rozwiązań, niezależnie od tego, czy pochodzą z wewnątrz, czy z zewnątrz organizacji. Dzięki temu wszelkie decyzje dotyczące projektu mogą być podejmowane w trybie poszukiwania konsensu, przy decydującym głosie przewodniczącego we wszelkich sprawach dotyczących uzasadnienia biznesowego projektu;

• precyzyjnie definiuje role w zarządzaniu projektem, zakresy obowiązków i odpowiedzialności przypisane tym rolom oraz określa relacje z innymi rolami w projekcie, nie dopuszczając do ich mieszania (np. nie zezwalając na to, aby kierownik projektu lub zespoły wykonawcze sami oceniali wytwarzane „produkty” projektu);

• wyróżnia w projektach etapy specjalistyczne lub techniczne, związane z wytwarzaniem produktów projektu, oraz etapy zarządcze, które występują jeden po drugim i pozwalają lepiej sterować projektem oraz ograniczyć ryzyko, że się nie powiedzie;

• określa procedury postępowania w sytuacjach awaryjnych i wynikających z nich koniecznych zmian, dzięki czemu wszelkie zmiany są wprowadzane w sposób w pełni kontrolowany;

• określa wzorce dokumentów i minimalne wymagania odnośnie informacji, które powinny być w nich zawarte;

• zachowuje poziom elastyczności umożliwiający jej stosowanie do projektów różnego rodzaju i o różnej skali;

• pozwala dla dobra realizacji projektu koordynować działania podejmowane przez podwykonawców uczestniczących w projekcie, kiedy przy realizacji powierzonych im do wykonania zadań posługują się swoją własną metodyką, np. przy wdrażaniu systemów informatycznych.

Zarządzanie projektem zgodnie z PRINCE2™ ułatwia jego realizację, znacznie odciąża naczelną kadrę kierowniczą organizacji od bieżącego zarządzania projektem, zapewniając jednak skuteczny nadzór nad jego realizacją oraz zwiększając szanse doprowadzenia go do zaplanowanego końca, terminowo, w ramach budżetu, w pełnym zakresie i przy spełnieniu określonych wymagań jakościowych. Także w przypadku wystąpienia nieoczekiwanych trudności, podważających celowość dalszej realizacji projektu, stosując metodykę PRINCE2™ można ograniczyć straty, jakie wiążą się z koniecznością przerwania projektu.

Opracowano na podstawie:

• „Managing Successful Projects with PRINCE2™”, OGC, London, Stationary Office, 2002

• K. Bradley „Podstawy metodyki PRINCE2™”, Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A. Warszawa.

http://www.4pm.pl/artykul/metodyka_zarzadzania_projektami_prince2-56-125.html

PRINCE2 i techniki planowania

Brytyjska metodyka zarządzania projektami PRINCE2 bardzo dokładnie opisuje procesy zarządcze, które w sposób bardzo precyzyjny mówią co należy w danej sytuacji projektowej zrobić, bardzo niewiele mówią jednak w jaki sposób. Innymi słowy metodyka PRINCE2 bardzo niewiele mówi o technikach, warstwie narzędziowej zarządzania projektem.  Takie podejście z jednej strony daje dużą swobodę kierownikowi projektu w zakresie doboru odpowiednich narzędzi, z drugiej jednak strony osoby, które chciałby znaleźć w opisie metodyki gotowe narzędzie do zarządzania projektem mogą poczuć się nieco rozczarowane ubogą warstwą narzędziową.

Do problemu zarządzania projektem nieco inaczej podeszła organizacja International Project Management Association, która określiła obszary kompetencji Project Managera i dokładnie wskazała metody i techniki pozwalające na zarządzanie projektem w jego różnych obszarach. Jednocześnie wytyczne kompetencji IPMA nie wskazują konkretnie żadnej z metodyk pozostawiając opis cyklu życia projektu na poziomie modelu fazowego.

Połączenie metodyki PRINCE2 z technikami rekomendowanymi przez IPMA daje kierownikowi projektu kompletny zestaw zarówno procesów zarządczych jak i narzędzi niezbędnych do realizacji tych procesów. Przy dobrym doborze narzędzi projekt prowadzony będzie zarówno zgodnie z metodyką PRINCE2, cyklem życia projektu PCM oraz, w znacznych obszarach, z metodyką PMBoK.

Definicja projektu

Zgodnie z metodyką PRINCE2 projekt jest to „Środowisko zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub więcej liczby produktów biznesowych stosownie do specyficznych wymagań biznesu”. Z definicji tej wynika wprost najważniejszy element projektu – potrzeba biznesowa. Ta potrzeba biznesowa będzie stanowiła podstawę do sporządzenia jednego z pierwszych dokumentów zarządczych – uzasadnienia biznesowego projektu stanowiącego podstawę dalszego planowania i realizacji projektu.

Definicja określa również sposób, w jaki potrzeba biznesowa zostanie zaspokojona mówiąc o produktach biznesowych. To właśnie wytworzone i wdrożone do eksploatacji produkty biznesowe określane również mianem produktów technicznych bądź specjalistycznych mają za zadanie zaspokoić potrzebę biznesową. Produktowe podejście do planowania będzie konsekwentnie podtrzymywane podczas procesu planowania poprzez nieliczne wskazywane przez metodykę PRINCE2 techniki: strukturę produktową (PBS - Product Breakdown Structure) i diagram następstwa produktów.

Dzięki spójnemu podejściu do projektu od potrzeby biznesowej do sposobu jej zaspokojenia przez produkty oraz produktowemu podejściu do planowania metodyka gwarantuje,  że:

• Zakres prac projektowych obejmuje jedynie pracę niezbędną do osiągnięcia celu biznesowego przy akceptowalnym poziomie ryzyka

• Uzasadnienie biznesowe projektu jest cały czas aktualne i stanowi podstawę do planowania i realizacji wszystkich działań

• Projekt jest prowadzony w sposób kontrolowany i bezpieczny

Model procesowy projektu

Metodyka PRINCE2 daje do dyspozycji kierownika projektu precyzyjny model procesów zarządczych stanowiących coś w rodzaju mapy drogowej projektu. Model składa się z 8 procesów głównych:

• Przygotowanie projektu (PP)

• Inicjowanie Projektu (IP)

• Zarządzanie Strategiczne Projektem (ZS)

• Sterowanie etapem (SE)

• Zarządzanie wytwarzaniem produktów (WP)

• Zarządzanie zakresem etapu (ZE)

• Zamykanie projektu (ZP)

• Planowanie (PL)

Każda z tych procesów dodatkowo opisany jest szeregiem podprocesów, które wraz ze wzajemnymi powiązaniami określają sposób postępowania w konkretnych sytuacjach związanych z zarządzaniem projektem.

Moim zdaniem to właśnie ta mapa procesów jest największą siłą metodyki. Eliminuje ona dylematy Project Managera co do tego, jak w danej sytuacji powinien postąpić. I o ile będzie miał odpowiednie dane do podjęcia decyzji, to sama decyzja wynika wprost z zaleceń metodyki. 

Należy tutaj podkreślić, że procesy opisana metodyką dotyczy tylko i wyłącznie warstwy zarządczej projektu natomiast zupełnie nie ingerują w elementy projektu związane z pracami technicznymi (procesy WP również mówią o zarządzaniu wytwarzaniem produktów a nie o ich wytwarzaniu). Innymi słowy metodyka mówi, w jaki sposób należy projektem zarządzać natomiast nic nie powie na temat sposobu wytwarzania produktów specjalistycznych.  

Cykl życia projektu

Cykl życia projektu opisywany przez model fazowy dzieli projekt na etapy zarządcze. W ramach etapów zarządczych możemy wyróżnić cztery fazy:

• Przygotowanie projektu  – faza przedprojektowa zawierająca zlecenie podstawowych założeń projektu oraz przygotowanie podstawowych założeń projektu opisane w metodyce PRINCE2 procesami przygotowania projektu (PP). Głównym celem tego etapu jest analiza uzasadnienia biznesowego przedsięwzięcia i pozyskanie niezbędnych danych do podjęcia decyzji, czy projekt warto realizować.

• Inicjowanie projektu – pierwsza faza projektowa w ramach której nie są wykonywane jeszcze żadne prace techniczne. Etap ma na celu ogólne zaplanowanie projektu. W tym etapie powstanie Dokument Inicjujący Projekt zawierający między innymi ogólny plan projektu z podziałem na etapy zarządcze, plan zarządzania ryzykiem, plan komunikacji, plan jakości. Etap inicjowania projektu opisują procesy Inicjowania projektu (IP).

• Realizacja projektu – opisana procesami Zarządzania Zakresem Etapu (ZE), Sterowania Etapem (SE), Zarządzania Wytwarzaniem Produktów (WP) oraz Zarządzania Strategicznego (ZS) faza projektu w której wytwarzane są produkty specjalistyczne projektu.

• Zamykanie projektu – etap opisany procesami Zamykania Projektu (ZP) w ramach którego następuje ocena projektu, planowanie przeglądu poprojektowego,  zalecenia działań następczych oraz administracyjne zamknięcie projektu.

Należy tutaj bardzo wyraźnie rozgraniczyć trzy obszary związane z realizacją projektu:

• Cykl życia produktu, który rozpoczyna się w momencie dostrzeżenia problemu który projekt realizacja projektu ma rozwiązać poprzez wdrożenie do eksploatacji produktów specjalistycznych a kończy w momencie zaprzestania eksploatacji tych produktów. Za cykl życia produktu odpowiedzialność ponosi właściciel uzasadnienia biznesowego projektu

• Cykl życia projektu, który rozpoczyna się w momencie zainicjowania projektu a kończy wraz z zamknięciem projektu. Za cykl życia projektu w warstwie zarządzania operacyjnego odpowiedzialność ponosi kierownik projektu.

• Wytwarzanie produktów specjalistycznych (technicznych) – realizacja prac technicznych związanych z wytwarzaniem produktów końcowych i produktów cząstkowych projektu za którą odpowiedzialność ponoszą kierownicy zespołów zadaniowych (technicznych).

Widać stąd, że metodyka PRINCE2 przez swoje procesowe podejście oraz jasno sprecyzowane obszary kompetencji bardzo precyzyjnie określa, kto i jakie działania powinien podjąć w określonych sytuacjach. Natomiast dobór odpowiednich technik zarządczych, poza nielicznymi wyjątkami pozostawia głównie w kompetencji kierownika projektu.

Przygotowanie projektu

Przyjrzyjmy się fazie przedprojektowej. Początkiem każdego projektu jest potrzeba biznesowa. Potrzeba biznesowa sformalizowana poprzez dokument Zlecenia Podstawowych Założeń Projektu (Project Mandate) lub w jakiś inny sposób trafia do osoby w organizacji, która ma kompetencje do podjęcia decyzji, czy w ogóle warto się sprawą zająć. Jeśli przyczyna dla której projekt ma zostać powołany jest istotna a spodziewane korzyści uzasadniają podjęcie ryzyka realizacji projektu zapewne zapadnie decyzja o uruchomieniu procesów przygotowania projektu (PP). W ramach tych procesów powstanie Zespół Zarządzania Projektem oraz określona zostanie formuła realizacyjna projektu. Natomiast w procesie PP4 zostaną przygotowane Założenia Projektu. Celem Założeń Projektu jest umożliwienie  Komitetowi Sterującemu podjęcia decyzji, czy istnieje wystarczające uzasadnienie aby ponieść koszty w etapie Inicjowania Projektu.  Innymi słowy na etapie Przygotowania Projektu:

• Zbudowany zostanie zespół zarządzania projektem

• Zebrane zostaną dane niezbędne do podjęcia decyzji o ustanowieniu projektu

• Zaplanowany zostanie etap inicjowania projektu

Warto zwrócić uwagę na to, że wszelkie prace na tym etapie ograniczone są do absolutnego minimum niezbędnego do realizacji powyższych punktów.  Ponieważ nie wiadomo, czy projekt zostanie uruchomiony Nie ma sensu ponosić na tym etapie nieuzasadnionych kosztów.

Przyjrzyjmy się technikom rekomendowanym przez IPMA do wykorzystana na poziomie procesu PP4. Do najważniejszych z nich należą:

• Analiza udziałowców (mapa udziałowców)

• Diagram problemu – drzewo celów

• Matryca logiczna projektu

• Macierz kompromisów projektowych

Analiza środowiska projektu powinna stanowić jeden z pierwszych elementów procesu przygotowania projektu. Środowisko (otoczenie) projektu definiuje się jako kontekst, w jakim projekt powstaje, jest wprowadzany w życie oraz który wpływa na projekt lub jest przez niego ograniczony. Do elementów środowiska zaliczamy udziałowców oraz elementy środowiska nie będące udziałowcami (np. kursy walut, akty prawne, pogodę). Analiza środowiska pozwoli na uchwycenie kontekstu projektu szerszego niż punkt widzenia zespołu zarządzania projektem, ułatwi zidentyfikowanie ograniczeń projektu oraz będzie stanowić jeden z punktów wyjścia do analizy celu oraz ryzyka projektu. Dzięki mapie udziałowców będziemy mogli zidentyfikować sojuszników projektu oraz udziałowców, którzy ze względu na swoje negatywne nastawienie i duży wpływ na projekt będą stanowić jego poważne zagrożenie.

 

Opisana w Podręczniku Zarządzania Cyklem Projektu technika diagramu problemu – drzewa celów daje bardzo dobre narzędzie do zdefiniowania celów ogólnych, bezpośredniego i produktowych projektu. Wychodzi przy tym od istoty powołania projektu, czyli od problemu, potrzeby biznesowej, która stanowi początek każdego projektu. Dzięki temu otrzymujemy cel bezpośredni stanowiący odpowiedź na potrzebę biznesową, cele produktowe niezbędne do jego realizacji, oraz cele ogólne, stanowiące podstawę do zarządzania programem projektów.

 

Oczywiście na tym etapie należy określić dodatkowo kryteria akceptacji celów. Dobrą metodą na uwzględnienie wszystkich elementów analizy celu jest matryca logiczna projektu stanowiąca dopełnienie techniki diagramu problemu – drzewa celów.

Logika matrycy jest bardzo prosta i opiera się na następujących założeniach:

• Jeżeli Warunki wstępne są spełnione, Działania mogą się rozpocząć.

• Jeżeli Działania zostały przeprowadzone a Założenia na tym poziomie są realistyczne i kompletne oraz Ryzyko jest akceptowalne – Produkty zostaną osiągnięte.

• Jeżeli Produkty zostały osiągnięte a Założenia na tym poziomie są realistyczne i kompletne oraz Ryzyko jest akceptowalne – Cel bezpośredni projektu zostanie osiągnięty.

• Jeżeli Cel bezpośredni projektu został osiągnięty a Założenia na tym poziomie są realistyczne i kompletne orazRyzyko jest akceptowalne – projekt wniesie wkład do osiągnięcia Celów ogólnych projektu.

Podejście to jest wręcz synergiczne z planowaniem opisanym w metodyce PRINCE2, które zakłada identyfikację produktów a następnie powiązanie produktów z czynnościami. Cele produktowe zidentyfikowane w drzewie celów uzupełnione o kryteria akceptacji w matrycy logicznej będą stanowić znakomity punkt wyjścia do dalszej dekompozycji zakresu projektu poprzez stworzenie struktury produktowej. Ponadto taki ciąg działań zapewni, że zakres projektu będzie spójny z jego celem biznesowym a ten będzie odzwierciedlał potrzebę biznesową, dla której projekt został powołany.

Inicjowanie projektu

Celem etapu inicjowania projektu jest stworzenie swoistego „kontraktu” pomiędzy Komitetem Sterującym a Kierownikiem Projektu. Kontrakt ten w formie Dokumentu Inicjującego Projekt (DIP) będzie opisywał standardy dotyczące jakości, komunikacji, ryzyka, obszarów kompetencji. Jednym z jego elementów będzie również ogólny planu projekt powstały na skutek dekompozycji zakresu projektu. Punktem wyjścia tej dekompozycji powinny być określone w Podstawowych Założeniach Projektu cele produktowe. Plan projektu powinien być sporządzony na dużym poziomie ogólności.  Powinien dzielić obszar projektu na etapy zarządcze, wskazując główne produkty wytwarzane w ramach konkretnych etapów.

Na etapie inicjowania projektu w ramach procesu IP3 (Doprecyzowanie uzasadnienia biznesowego i ryzyka) mogą zostać zastosowane techniki związane z analizą opłacalności inwestycji, takie jak obecna wartość netto (NPV) bądź stopa zwrotu. Na tym etapie dysponujemy już bowiem planem projektu, który powstał w procesie IP2 (Planowanie projektu), więc mamy dane dotyczące przepływów finansowych w projekcie niezbędnych do przeprowadzenia analizy finansowej inwestycji.

Planowanie

Proces planowania (PL) jest procesem, który bierze udział praktycznie we wszystkich fazach projektu. W etapie przygotowania projektu będzie powstawał plan etapu inicjowania, w etapie inicjowania – plan projektu, podczas zarządzania zakresem – plan etapu bądź plan nadzwyczajny, w ramach procesów zarządzania wytwarzaniem produktów – plany dla zespołów zadaniowych (realizacyjnych).

 

 

Planowanie obejmuje 7 podprocesów PL1-PL7 dostarczających informację wszystkim zainteresowanym stronom:

• Co jest wymagane do realizacji planu na danym etapue

• W jaki sposób to zostanie osiągnięte i przez kogo

• Jakie specjalistyczne zasoby i sprzęt zostanie wykorzystany

• Kiedy to się wydarzy

Plany realizowane są w oparciu o identyfikację produktów. Jest to jedna z nielicznych technik wymaganych przez metodykę PRINCE2. Technika planowania oparta o produkty zapewnia początek pracom planistycznym i określa strukturę planowania. Obejmuje ona:

• Ustalenie listy produktów potrzebnych w danym planie – hierarchia produktów

• Opisanie tych produktów i ich kryteriów jakości (akceptacji)

• Ustalenie kolejności wytwarzania – diagram następstwa produktów

Po identyfikacji produktów kolejną czynnością planistyczną jest identyfikacja działań niezbędnych do wytworzenia produktów (PL3). Na tym poziomie może powstać diagram sieciowy, który po procesie szacowania (PL4) zostanie uzupełniony o obliczenie ścieżki krytycznej i zapasów czasu. Następnie sieć działań może zostać przedstawiona w postaci wykresu Gantta a do działań mogą zostać przypisane zasoby. Po zbilansowaniu zasobów powstaje harmonogram zawierający działania i zasoby niezbędne do wytworzenia produktów spójnych z celem projektu. Harmonogram stanowi jednocześnie podstawę do analizy budżetu poprzez przypisanie kosztów do zasobów. Na tym poziomie można obliczyć przepływy finansowe w projekcie bądź w etapie zarządczym oraz wyznaczyć budżet skumulowany (BCWS) niezbędny do zastosowania kolejnej rekomendowanej przez IPMA techniki – metody wartości wypracowanej. Metoda ta da kierownikowi projektu nieocenione narzędzie do analizy stanu etapu w ramach procesu SE5 (Przegląd stanu etapu) oraz podczas sporządzania raportu zamknięcia etapu.

Po  sporządzeniu harmonogramu metodyka PRINCE2 wymaga przeprowadzenia analizy zagrożeń (PL6). Analizowanie zagrożeń jest procesem iteracyjnym, który może spowodować konieczność powtórnego przejścia przez procesy PL2 – PL5. W ramach procesu PL6 zastosowanie będą miały techniki związane z zarządzaniem ryzkiem projektu takie jak mapa ryzyka, metoda punktowa szacowania ryzyka, analiza Monte-carlo czy też analiza drzew decyzyjnych. Narzędziami będzie tu burza mózgów, metoda Crawforda czy też metoda delficka. Sposób oraz rodzaj narzędzi nie jest narzucany przez metodykę PRINCE2, która określa jedynie, że w ramach procesu PL6  należy przeanalizować zagrożenia, zwrócić uwagę na to, czy ze względu na nowe produkty będące wynikiem planowania reakcji na ryzyko nie następuje sprzężenie zwrotne do procesu PL2 oraz sposób zarządzania ryzykiem opisać w planie zarządzania ryzykiem.

Na skutek planowania reakcji na zidentyfikowane ryzyko (typ reakcji: unikanie, przeniesienie, łagodzenie) mogą zostać zidentyfikowane nowe produkty techniczne, które należy uwzględnić w tworzonym planie. W związku z tym niezbędne będzie powtórne przejście pętli planowania (procesy PL2 – PL5). W ramach procesu PL6 mogą również powstać plany awaryjne (typ reakcji: akceptacja aktywna), które wraz z określeniem niezbędnych rezerw budżetowych będą  stanowić element planu zarządzania ryzykiem.

Poziom szczegółowości planu będącego wynikiem procesu planowania zależy od procesu, który wywołał planowanie.  Jeżeli wejście do procesu planowania nastąpiło z procesów IP2 (Planowanie projektu) bądź ZE2 (Uaktualnienie planu projektu) produktem zarządczym procesu planowania będzie plan projektu sporządzony na dużym poziomie ogólności. Jeśli jednak proces planowania zostanie wywołany z procesów PP6 (Planowanie etapu inicjowania), ZE1 (Planowanie etapu), ZE6 (Opracowanie planu nadzwyczajnego) bądź WP1 (Przyjmowanie grupy zadań do wykonania) to plan będący wynikiem procesu planowania będzie planem etapu rozpisanym do poziomu grupy zadań bądź planem zespołu realizacyjnego. Jednak w tych wszystkich wypadkach proces planowania będzie uwzględniał te same podprocesy, przetwarzające dane wejściowe na różnym poziomie szczegółowości.

Podsumowanie

Nie sposób w dosyć krótkim tekście uchwycić całej masy metod i technik, które stanowią narzędzia kierownika projektu podczas realizacji przedsięwzięcia zgodnie z metodyką PRINCE2. Chciałem jednak w tym artykule uchwycić kilka niezwykle według mnie istotnych rzeczy.

• Podstawą wszelkich działań projektowych jest jego uzasadnienie biznesowe. Metodyka gwarantuje, że jest ono cały czas aktualne.

• Sama metodyka nie jest narzędziem wystarczającym do efektywnego poprowadzenia projektu. Co prawda bardzo dokładnie mówi co należy zrobić, ale w bardzo niewielu miejscach mówi jak. Trudno ją w związku z tym uznać za sztywną.

• W zakresie doboru narzędzi metodyka daje ogromną swobodę kierownikowi projektu. Jeśli będę chciał w moim projekcie komunikację realizować poprzez znaki dymne, metodyka powie tylko: OK., ale zapisz to w planie komunikacji i przeanalizuj ryzyko związane z takim sposobem porozumiewania się w Twoim projekcie.

• Techniki rekomendowane przez IPMA w sposób wręcz synergiczny dopełniają metodykę PRINCE2.

• W tradycyjnym podejściu do zarządzania projektem nie planuję na zapas. Mało tego, metodyka wymaga od kierownika projektu wykonania tylko tych prac zarządczych, które są z punktu widzenia bezpieczeństwa projektu absolutnie niezbędne.

• Piękno metodyki PRINCE2 wynika głównie z jej spójności. Realizując projekt metodycznie wiem, jak w danej sytuacji projektowej powinienem postąpić, mam wszystkie dane niezbędne do podjęcia odpowiedniej decyzji i dzięki temu prowadzę projekt w sposób kontrolowany i bezpieczny.

http://www.4pm.pl/artykul/prince2_i_techniki_planowania-56-1247.html

„Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2” - podstawy

Projekty

Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu, usługi lub rezultatu. Zgodnie z definicją projektem jest wdrożenie nowego systemu informatycznego, wprowadzenie nowej procedury organizacyjnej lub nowego programu przeciwdziałania bezrobociu.

Zarządzanie projektami

Do realizacji projektów stosuje się zarządzanie projektami. Dzięki wieloletnim doświadczeniom w zarządzaniu projektami stworzono zbiory zasad dotyczące sposobu wykonywania jakiejś pracy lub trybu postępowania prowadzącego do określonego celu nazywane metodykami.

Standardy zarządzania projektami

Do najbardziej znanych i popularnych w Polsce metodyk należą:

• amerykańska PMBOK®Guide,

• angielska PRINCE2

• szwajcarska ICB (IPMA Competence Baseline).

PRINCE2

Stworzona w 1989 metodyka PRINCE (Projects in Controlled Environments) stała  się standardem Rządu Wielkiej Brytanii dla zarządzania projektami IT. PRINCE2 - ostatnia wersja metodyki – dostarcza metody dla zarządzania wszystkimi typami projektów.

PRINCE2 zapewnia projektom:

• Zorganizowany i sterowany początek, - wszystko musi być właściwie zorganizowane i zaplanowane, zanim zacznie się to realizować;

• Zorganizowany i sterowany przebieg - należy zapewnić, by projekt przebiegał w zorganizowany i sterowany sposób;

• Zorganizowane i sterowane zakończenie - po osiągnięciu celu projektu, trzeba uporządkować niedokończone sprawy.

Budowa metodyki PRINCE2

Ogromna siła tej metodyki wynika z podejścia procesowego do przygotowania, wykonania i zamknięcia projektu.

Metodyka PRINCE2 składa się z procesów, komponentów i technik.

Procesy:

1. Uruchamianie Projektu

2. Inicjowanie Projektu

3. Strategiczne Zarządzanie Projektu

4. Sterowanie Etapem

5. Zarządzanie Zakresem Etapu

6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktu

7. Zamykanie Projektu

8. Planowanie

Komponenty:

1. Uzasadnienie Biznesowe

2. Organizacja

3. Zarządzanie Jakością

4. Zarządzanie Ryzykiem

5. Plany

6. Sterowanie

7. Zarządzanie Konfiguracją

8. Sterowanie Zmianami

Techniki:

1. Planowanie Oparte na Produktach

2. Kontrola Jakości

3. Zarządzanie Zmianami

Ważną cechą PRINCE2 jest koncentracja na Uzasadnieniu Biznesowym projektu (ang. Business Case), którego istnienie jest jedynym powodem realizacji i kontynuowaniu projektu.

Cechą pochodzącego z kraju o monarchistycznej tradycji PRINCE2 jest jasna i rozbudowana hierarchia szczebli decyzyjnych.

Za zarządzanie całym projektem odpowiedzialny jest Komitet Sterujący (ang. Project Board). Komitet Sterujący składa się z klienta, kogoś, kto może reprezentować stronę użytkownika, oraz kogoś reprezentującego dostawcę lub specjalistów. W PRINCE2 są oni nazywani odpowiednio – Klientem, Głównym Użytkownikiem i Głównym Dostawcą.

Kierownik projektu jest odpowiedzialny za bieżące zarządzanie działaniami w trakcie trwania każdego etapu projektu. Kierownik projektu regularnie raportuje Komitetowi sterującemu, informując go o postępach prac oraz wskazując na problemy, które może przewidzieć.

Zapewnienie niezależnego spojrzenia na to, jakie są postępy projektu, należy do obowiązków Nadzoru projektu.

Do pomocy Kierownikowi projektu służy Wsparcie Projektu.

Metodyka wyjaśnia jak:

• zarządzać ryzykiem – określać, co może pójść źle, i zaplanować co zrobić, jeśli do tego dojdzie,

• zarządzać jakością - sprawdzać jakość prac wykonywanych w projekcie, poprzez ich testowanie lub poprzez dokonywanie przeglądu,

• sterować zmianami w projekcie - wpływem zmian na projekt, aby zapobiec skierowaniu projektu w niewłaściwym kierunku.

 

PRINCE2 stanowi kompleksowe rozwiązanie, które łatwo daje się dopasować do szczególnych potrzeb organizacji w zakresie dowolnych projektów: telekomunikacyjnych, informatycznych, marketingowych itd.

http://www.4pm.pl/artykul/%E2_zarzadzanie_projektami_w_oparciu_o_metodyke_prince2%E2_podstawy-56-1008.html

Brytyjska metoda na przejrzystość : PRINCE2

Wstęp

Truizmem jest twierdzenie, że za efektywne wykorzystywanie środków finansowych przedsiębiorstwa odpowiadają jego dyrektorzy. O ile jednak dyrektor produkcji i dyrektor marketingu i sprzedaży w swoich działaniach operacyjnych mogą bezpośrednio wpływać na sposób wykorzystywania tych środków, to dyrektor naczelny i finansowy zwykle wywierają swój wpływ, uczestnicząc w decydowaniu o przeznaczeniu środków na określone przedsięwzięcie oraz wtedy, kiedy dowiadują się, że realizacja zaplanowanego przedsięwzięcia pochłania znacznie więcej środków niż zaplanowano.

Wielu dyrektorów finansowych przekonało się osobiście, że w przypadku, kiedy w wyniku zbyt dużych kosztów inwestycji oraz opóźnienia przychodów, jakie w jej wyniku firma miała uzyskać, pojawiają się trudności z utrzymaniem płynności finansowej przedsiębiorstwa. A jak wiadomo, to nie brak zysku lecz trwały brak środków na regulowanie swoich zobowiązań jest przyczyną upadłości firm.

W takich przypadkach, by ratować wyniki firmy dyrektor naczelny i dyrektor finansowy muszą dokonywać cudów. Niestety, zwykle jest to bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. Dlatego przejrzystość procesów związanych z realizacją wszelkich projektów ma dla nich szczególne znaczenie, gdyż pozwoliłaby im reagować wtedy, kiedy można podjąć skuteczne działania naprawcze.

Co pewien czas słyszymy o niepowodzeniach przedsięwzięć podejmowanych przez spółki giełdowe lub urzędy administracji publicznej. W przypadku spółek giełdowych często są to informacje o kolejnych korektach w dół planowanych wyników rocznych. Zwykle przyczynami takich korekt są opóźnienia realizacji inwestycji, znaczne przekroczenie planowanych kosztów, a także realizacja inwestycji nietrafionych, czyli takich, które pomimo zgodnej z planami realizacji nie przyniosły oczekiwanych korzyści. Wdrożenie nowego systemu informatycznego w ZUS jest także przykładem takiego niepowodzenia.

Z dużą dozą prawdopodobieństwa można stwierdzić, że przyczyna tych niepowodzeń jest taka sama. Jest to nieumiejętność skutecznego zarządzania przedsięwzięciami.

Przybliżając problematykę metodycznego zarządzania projektami na przykładzie metodyki PRINCE2™ autor chce przekonać dyrektorów firm, że wprowadzenie takiej metodyki jest kluczem do zapewnienia powodzenia podejmowanych przedsięwzięć oraz pozwoli dyrektorom finansowym wbudować w organizację mechanizmy ograniczające do minimum niebezpieczeństwo wystąpienia sytuacji krytycznych. Pozwoli im to także zabezpieczyć swoje organizacje przed skutkami złego zarządzania przedsięwzięciami, którego konsekwencje zawsze dotykają ich jako osoby odpowiedzialne za finansową kondycję przedsiębiorstwa.

W opracowaniu omówiono następujące zagadnienia

• Co rozumiemy pod pojęciami: przedsięwzięcie, projekt i program.

• Metodyczne zarządzanie projektami na przykładzie metodyki PRINCE2™.

• Procesy w zarządzaniu projektami i ich dokumentowanie.

• Związek pomiędzy metodycznym zarządzaniem projektami a ich powodzeniem.

• Nowy zawód menedżera projektów.

• Jak zapewnić, by podejmowane projekty (przedsięwzięcia) kończyły się sukcesem.

Przedsięwzięcie, projekt i program

Działania prowadzone przez różne organizacje można podzielić na:

• działania operacyjne lub rutynowe, polegające na wielokrotnym wykonywaniu podobnych lub takich samych czynności,

• przedsięwzięcia, czyli działania niepowtarzalne prowadzone w celu uzyskania unikatowego wyniku, w określonym czasie i przy wykorzystaniu określonych zasobów (działania takie są czasem nazywane wdrożeniami, a ostatnio coraz częściej projektami; w dalszej części tego opracowania nazwy przedsięwzięcie i projekt są traktowane jako synonimy).

By umożliwić osiągnięcie przyjętych celów, projekt może być podzielony na zadania, które muszą być wykonane w określonym porządku. Projekt jest złożony na tyle, by realizowane zadania wymagały starannej koordynacji i kontroli (sterowania nimi) w kategoriach:

• uzyskiwanych wyników i kolejności ich osiągania

• czasu

• wykorzystywanych zasobów

• kosztów

Na projekt można także patrzeć z punktu widzenia organizacji pracy, co odzwierciedla następująca definicja:

Projekt jest strukturą organizacyjną z określoną odpowiedzialnością za zarządzanie nim, która po jego zakończeniu ulega rozwiązaniu. Często projekt musi być koordynowany z innymi projektami wykonywanymi przez tą samą organizację macierzystą lub organizację nadrzędną.

W wielu organizacjach istotną rolę odgrywają programy.

Program jest to portfel projektów wybranych, planowanych i zarządzanych w sposób skoordynowany, które razem osiągają zespół określonych celów biznesowych. Metody i techniki zarządzania programami mogą być także stosowane do grupy innych nie związanych projektów należących do określonego biznesu (wg PRINCE2™).

Do projektów można więc zaliczyć budowę piramid egipskich i słynnych katedr, ale także wdrożenie systemu informatycznego i zorganizowanie koncertu dla kilkuset tysięcy widzów. Skoro tak, to dlaczego dopiero od około dwudziestu lat zaczęto przywiązywać znacznie więcej uwagi do metodycznego zarządzania projektami?

Spośród wielu przyczyn poniżej wymieniono kilka z nich:

• konieczność konkurowania firm i krajów na rynku globalnym,

• wzrost wymagań klientów,

• coraz krótsze terminy realizacji,

• wzrastający poziom specjalizacji firm połączony z ograniczaniem przez nie własnych zasobów niezwiązanych z głównym obszarem ich działalności,

• zmienność i niestabilność warunków zewnętrznych, w jakich projekty są realizowane,

• częste niepowodzenia projektów, w tym także projektów o dużej wartości, jak np. budowa tunelu łączącego Francję i Wielką Brytanię, czy wydłużające się w nieskończoność wdrażanie systemów informatycznych

Analiza przyczyn niepowodzeń projektów oraz sposobów zarządzania projektami, które zakończyły się sukcesem, doprowadziły do powstania metodyk zarządzania projektami.

Ktoś może mieć wątpliwości, czy ma sens tworzenie metodyki do zarządzania czymś, co z definicji jest niepowtarzalne? Przeprowadzone analizy wykazały, że mimo różniących się celów projektów oraz dziedzin i warunków, w jakich są realizowane, mają one wszystkie wiele wspólnego.

Przystępując do dowolnego projektu powinniśmy zadać sobie następujące pytania:

• Co jest jego celem, czyli co i dla kogo chcemy osiągnąć?

• Kiedy zaczniemy i jak długo będzie to trwało?

• W jaki sposób chcemy to osiągnąć?

• Jakie zasoby i kiedy będą potrzebne oraz czy będą wtedy dostępne?

• Czy sami wykonamy wszystko, czy zlecimy komuś część lub całość prac?

• Ile to będzie kosztowało, skąd uzyskamy potrzebne środki finansowe oraz czy przez cały czas realizacji projektu będzie zapewniona płynność finansowa?

• Kogo i w jaki sposób dotkną skutki zmian wynikłych z realizacji projektu?

• Kto będzie zarządzał całym przedsięwzięciem i jego istotnymi częściami?

• Jak należy dokumentować prowadzone działania?

• Co może przeszkodzić w realizacji naszych zamiarów a co może wpłynąć pozytywnie?

• Jak będziemy kontrolować postęp prac oraz jakie odstępstwa od planu uznamy za dopuszczalne?

Z pewnością trudno jest znaleźć projekt, w odniesieniu do którego powyższe pytania nie mają sensu. A wręcz przeciwnie, można wskazać wiele projektów zakończonych niepowodzeniem, gdyż w odpowiednim czasie nie postawiono takich pytań, lub rozpoczęto ich realizację nie znając odpowiedzi na niektóre z nich. Formułowanie takich pytań i odpowiadanie na nie w określonej kolejności to nic innego, jak część metodyki zarządzania projektami.

Metodyczne zarządzanie przedsięwzięciami na przykładzie metodyki PRINCE2™

W wyniku porównania wielu projektów zauważono, że cele i przedmioty projektów różnią się znacznie pomiędzy sobą, ale procesy zarządzania ich realizacją są bardzo podobne, a nawet takie same. Gromadząc doświadczenia pozytywne i eliminując popełnione błędy w Wielkiej Brytanii w wyniku wieloletniego procesu rozwoju i doskonalenia opracowano metodykę PRINCE® 2 (PRojects IN Controlled Environments, czyli projekty w sterowalnym otoczeniu. PRINCE® - jest zarejestrowanym znakiem handlowym CCTA). Metodyka PRINCE2™ jest własnością Rządu Wielkiej Brytanii, ale jest udostępniona do swobodnego stosowania przez wszystkich zainteresowanych.

[W Polsce metodyka PRINCE2™ jest dostępna w implementacji PRINCE2™-SPOCE-CRM, opracowanej przez K. Bradley’a i SPOCE Project Management Ltd., przy czym jest uzupełniona o narzędzia wspomagające zarządzanie projektami. Jej jedynym dystrybutorem i właścicielem praw jest CRM S.A.]

Specyfiką metodyki PRINCE2™ jest to, że uwzględnia ona w równym stopniu interesy trzech stron występujących w projektach: biznesu, dostawcy i użytkownika. Jest realizowane poprzez przyjęcie określonych zasad realizacji projektu. Na rysunku 1 pokazano przykładową organizację projektu. Określając role poszczególnych uczestników projektu metodyka określa także wzajemne relacje pomiędzy nimi. Dla projektów o dużej liczbie użytkowników i dostawców metodyka określa bardziej złożoną organizację.

Metodyka określa główne role w projekcie wskazując, których nie wolno pominąć i których nie można łączyć. Inna jest bowiem rola menedżera projektu (coraz częściej nazywa się go także szefem projektu), którego zadaniem jest organizacja projektu i sterowanie jego realizacją, a inna audytora, który powinien czuwać nad jakością wyników projektu. Łączenie tych ról jest jedną z najczęstszych przyczyn niepowodzeń. Dla każdej z ról określono związane z nią zadania oraz zakres odpowiedzialności.

Inną ważną przyczyną niepowodzeń jest bezpośredni wpływ inwestora lub sponsora na bieżącą realizację projektu. Dlatego metodyka PRINCE2™ nie dopuszcza takiego oddziaływania. Inwestor może oddziaływać na projekt jedynie poprzez swojego przedstawiciela w komitecie sterującym, który powinien być powołany w każdym projekcie. Jego rolą jest podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących projektu. Są to decyzje o zatwierdzeniu założeń projektu i zgodzie na rozpoczęcie realizacji kolejnych etapów, decyzje o udostępnieniu dodatkowych zasobów lub o przerwaniu realizacji projektu w wyniku zmian zaistniałych w jego otoczeniu.

Komitet sterujący, w którym na równych prawach są reprezentowani: inwestor, finalni użytkownicy produktów projektu oraz dostawcy usług lub produktów, odpowiada za terminową realizację projektu, za jego produkty i ich jakość oraz za koszty. Dlatego decyzje komitet sterujący powinien podejmować poprzez szukanie konsensu, a nie w wyniku dominacji którejś ze stron. Rozdzielenie ról szefa projektu i przewodniczącego komitetu sterującego pozwala oddzielić bieżące zarządzanie projektem od związanych z nim decyzji strategicznych.

Istotnym elementem metodyki PRINCE2™ jest obowiązek zarządzania ryzykiem. Kiedy przystępuje się do realizacji projektu, zwykle dominuje optymizm i w sposób mniej lub bardziej świadomy pomijane są zagrożenia, które mogą się pojawić w trakcie realizacji, a które mogą spowodować, że projekt straci sens. Metodyka wymaga, by wszystkie takie zagrożenia były zidentyfikowane przed podjęciem decyzji o realizacji projektu, a ich rejestr był stale uaktualniany. Nie oznacza to, że nie należy podejmować projektów obarczonych dużym ryzykiem. Trzeba mieć tylko świadomość ewentualnych zagrożeń i przeanalizować skutki, gdyby któreś z nich stało się faktem. Mając tę świadomość można podjąć odpowiednie działania w celu ograniczenia zagrożeń lub przygotować stosowne plany awaryjne.

http://www.4pm.pl/artykul/brytyjska_metoda_na_przejrzystosc_prince2-56-126-3.html

Brytyjska metoda na przejrzystość : PRINCE2 część 2

Podstawą PRINCE2™ jest osiem procesów, które w mniejszym lub większym stopniu powinny wystąpić w czasie realizacji każdego projektu:

• Przygotowanie założeń projektu

• Planowanie

• Konstruowanie projektu

• Strategiczne decyzje projektu

• Sterowanie etapem

• Zarządzanie wytwarzaniem produktów

• Zarządzanie zakresem etapu

• Zamykanie projektu

przy czym procesy te są ze sobą powiązane i zwykle występują przemiennie w kolejności wynikającej ze złożoności projektu oraz fazy i stanu jego realizacji. Pokazano je na rysunku 2.

Metodyka PRINCE2™ uwypukla w projekcie:

• Elementy działań

• Strukturę organizacyjną

• Planowanie

• Kontrolowanie

• Etapy

• Zarządzanie ryzykiem

• Jakość w projekcie

• Zarządzanie konfiguracją produktów

• Sterowanie zmianami.

Wyraźnie też odróżnia etapy zarządcze i etapy techniczne projektu. Ilustruje to rysunek 3. Produkty projektu i proces ich wytwarzania mają główny wpływ na sposób jego realizacji.

Dokładne określenie produktów projektu, kolejności ich wytworzenia, związanych z tym działań, terminów i kosztów ułatwia śledzenie odchyleń realizacji od planu.

Dla powodzenia każdego przedsięwzięcia bardzo ważny jest nie tylko sposób podejmowania decyzji, ale także kto ją podejmuje oraz na podstawie jakich informacji. Jasne i jednoznaczne określenie tych zasad, a następnie ich przestrzeganie w trakcie realizacji projektu, stanowią siłę metodyki PRINCE2™. Widać to na przykładzie procesu “Strategiczne decyzje projektu”, w którym wyróżniono następujące podprocesy:

• SDP-1 Decyzja o rozpoczęciu konstruowania projektu

• SDP-2 Decyzja o realizacji projektu

• SDP-3 Decyzja o wprowadzeniu w życie planu kolejnego etapu lub planu awaryjnego

• SDP-4 Doraźne decyzje strategiczne

• SDP-5 Zatwierdzenie zamknięcia projektu

Do realizacji tych podprocesów ma uprawnienia jedynie komitet sterujący projektu po rozpatrzeniu określonych dokumentów.

Przykładowo, aby komitet sterujący mógł zrealizować podproces SDP-1, to znaczy, by mógł podjąć decyzję o rozpoczęciu konstruowania projektu, musi dysponować następującymi dokumentami i informacjami przygotowanymi w ramach procesu Przygotowanie założeń projektu – PZP:

• Określenie zespołu zarządzania projektem i jego funkcji

• Dokument Podstawowe założenia projektu [Dokument ten jest omówiony dalej].

• Określenie formuły organizacyjnej projektu

• Rejestr ryzyka

• Wstępny plan konstruowania projektu.

Wynikiem tego podprocesu jest:

• Zatwierdzenie (lub nie) dalszej realizacji projektu

• Zatwierdzenie przedłożonych dokumentów i przekazanie ich do procesu Konstruowanie projektu -KP

• Powiadomienie organizacji (inwestora) o podjętej decyzji.

Warto podkreślić, że przed zrealizowaniem każdego z wymienionych podprocesów oprócz innych informacji i dokumentów komitet sterujący musi otrzymać od szefa projektu uaktualnione uzasadnienie biznesowe, czyli potwierdzenie, że dalsza realizacja projektu ma sens, oraz uaktualniony rejestr ryzyka, czyli informacje o wszystkich zagrożeniach dla biznesu, projektu i jego dalszej realizacji. Szef projektu musi też natychmiast informować komitet sterujący o wszystkich odchyleniach realizacji projektu od planu (produkty merytoryczne, terminy, koszty) w stopniu przekraczającym wcześniej określony poziom, i do tego jeszcze nie po ich wystąpieniu, lecz natychmiast po wystąpieniu okoliczności, które do takich odchyleń doprowadzą. Niepoinformowanie o wystąpieniu takich odchyleń jest niewybaczalnym błędem, gdyż zbyt późne poinformowanie inwestora o występujących odchyleniach może znacznie pogłębić wynikłe z tego straty. Doświadczenie pokazuje, że działania podjęte odpowiednio wcześnie przez komitet sterujący, mogą znacznie ograniczyć takie straty. W takich sytuacjach szef projektu musi także przedstawić propozycje działań naprawczych. W skrajnych przypadkach opracowywane są plany awaryjne, o uruchomieniu których decyduje komitet sterujący. Niezależnie od przyczyn i sposobu wprowadzenia zmian w realizacji projektu, muszą być one wprowadzane w sposób w pełni kontrolowany i udokumentowany.

Oznacza to w praktyce, że w przypadku realizacji projektu zgodnie z zatwierdzonym planem komitet sterujący nie ingeruje w proces realizacji projektu, ale ma obowiązek natychmiastowej reakcji w sytuacjach zagrażających powodzeniu projektu.

Warto też zwrócić uwagę na jedno szczególne wymaganie. Metodyka PRINCE2™ wymaga, aby przed zamknięciem każdego projektu jego realizatorzy opisali popełnione błędy oraz sposoby rozwiązania występujących problemów. Nikt nie jest nieomylny, ale prawdziwym błędem jest powtarzanie błędów popełnionych wcześniej. Metodyka zarządzania projektami gwarantuje, że żadna nauczka z przeszłości nie pójdzie w zapomnienie.

Dokumentacja projektu

Metodyka PRINCE2™ wprowadza jednolity system dokumentacji projektów. Składają się na niego:

• Teczka projektu

• Teczka etapu (teczki etapów)

• Teczka jakości

• Teczka merytoryczna

Każda z nich ma określoną zawartość:

Teczka projektu:

• Organizacja projektu

• Plany

• Uzasadnienie biznesowe

• Rejestr ryzyka

• Dokumenty dotyczące sterowania

• Lista produktów

• Sprawozdanie z nabytych doświadczeń

Teczka etapu:

• Organizacja

• Plany

• Dziennik etapu

• Korespondencja

• Lista produktów

Teczka jakości:

• Charakterystyka produktów

• Oceny jakości

• Zagadnienia realizacyjne (problemy)

• Rejestr problemów realizacyjnych

• Rejestr jakości

Teczka merytoryczna:

• Elementy konfiguracji

• Rejestr konfiguracji

• Lokalizacja elementów

• Poprawki specyfikacji

Dzięki temu informacje dotyczące różnych projektów są spójne. O ile przy realizacji jednego projektu może to nie mieć znaczenia, to już przy realizacji kilku projektów lub programów, wprowadzenie jednolitego systemu dokumentacji oraz określonych wymagań informacyjnych jest jednym z najważniejszych elementów skutecznego zarządzania projektami.

Ilustrują to wymagania stawiane dokumentowi Podstawowe założenia projektu, a mianowicie, metodyka wymaga, by dokument ten zawierał następujące informacje:

• Cel dokumentu

• Przesłanki projektu

• Cele projektu

• Zakres projektu i jego styk z innymi podmiotami

• Najważniejsze produkty projektu

• Ograniczenia

• Założenia, przy jakich projekt ma być realizowany

• Ogólne korzyści biznesowe i ich uzasadnienie

• Wstępna ocenę ryzyka

• Oczekiwania klienta co do jakości

• Kryteria akceptacji

• Ogólny plan projektu

• Ocenianie stanu realizacji i składanie sprawozdań

• Wymagania finansowe i budżetowe

• Czas realizacji

• Wszystkie inne informacje dodatkowe istotne dla powodzenia projektu.

To nie jest biurokracja. To jest minimum informacji potrzebnych komitetowi sterującemu do podjęcia decyzji odnośnie celowości realizacji projektu. W przypadku niepowodzenia projektu dzięki temu dokumentowi łatwiej jest ustalić przyczyny niepowodzeń lub popełnione błędy. Nie po to jednak, by szukać winnych, lecz po to, by nikt więcej takich błędów nie popełnił.

Sformalizowanie procesów zarządzania projektami uniemożliwia decydentom ingerowanie w sposób nieformalny w ich realizację. Każda zmiana musi być udokumentowana. Stąd niektórzy decydenci obawiając się utraty możliwości “bezkarnego” wpływania na przebieg projektów wyszukują podobne argumenty. Sprzyja im nierzadki zwyczaj pisania obszernych sprawozdań i notatek. Niestety zbyt często zamiast krótkich, angielskich stwierdzeń “no comment” – bez uwag, lub “no progress” – brak postępu, wypowiadanych jest wiele zbędnych zdań lub zapisywanych jest wiele kartek papieru, zmuszających inne osoby do marnowania czasu na słuchanie lub czytanie takich “informacji”. Także w tym przypadku metodyka może pomóc narzucając strukturę informacji oraz ograniczając objętość sprawozdań i informacji nawet do kilku zdań lub kilkudziesięciu znaków.

Menedżer projektu, czyli specjalista od doprowadzania projektów do pozytywnego końca.

Inną przyczyną niepowodzeń projektów jest powierzanie zarządzania nimi osobom, być może nawet o wysokich kwalifikacjach w dziedzinie, której dotyczy projekt, ale nie posiadających umiejętności i wiedzy o zarządzaniu projektami.

To z tego powodu w ostatnich latach rozwinięto metodyczne zarządzanie projektami oraz pojawił się nowy zawód: menedżer projektu, a w wielu kontraktach na realizację projektów umieszczana jest klauzula wymagająca, by były one zarządzane zgodnie z określoną metodyką. Warto podkreślić, że w USA, Wielkiej Brytanii i w wielu innych krajach określono wymagania kwalifikacyjne dla osób, które ten zawód uprawiają, oraz że są to bardzo wysokie wymagania. Także w Polsce w lipcu 1999 zostało zawiązane Stowarzyszenie Project Management Polska, które stawia sobie za cel spopularyzowanie metodycznego zarządzania projektami i podniesienie rangi tego zawodu.

Realizując projekt menedżer projektów powinien zapewnić:

• właściwą wiedzę i zasoby wtedy, kiedy są potrzebne i tam, gdzie są potrzebne,

• wytworzenie produktów projektu terminowo i efektywnie,

zwracając uwagę na trzy elementy zarządzania projektami:

• styl zarządzania,

• strukturę organizacyjną,

• podejście do rozwiązywania problemów.

Wymagania stawiane menedżerom projektów są bardzo duże. Na przykład Project Management Institute wymaga od menedżera projektów opanowania wiedzy i umiejętności w następujących dziedzinach:

• Zarządzanie integracją działań

• Zarządzanie zakresem prac

• Zarządzanie czasem

• Zarządzanie kosztami

• Zarządzanie jakością

• Zarządzanie zasobami ludzkimi

• Zarządzanie komunikacją

• Zarządzanie ryzykiem

• Zarządzanie zakupami

a H.J. Harrington – czołowy specjalista w dziedzinie restrukturyzacji organizacji i procesów, dodał jeszcze:

• Zarządzanie zmianami wprowadzanymi przez projekt lub które za sobą pociągnie.

Każdy projekt powinien przyczyniać się do realizacji strategii organizacji. Dlatego menedżerowie projektów powinni znać i rozumieć:

• proces planowania strategicznego (i brać w nim udział)

• cele, priorytety i strategię organizacji

• kryteria wyboru projektów do realizacji

• relacje swojego projektu z innymi projektami

• zasoby organizacji i kryteria ich przydzielania do projektów.

Wiedzy tej i odpowiedniego doświadczenia nie można zdobyć bez specjalizowania się w zarządzaniu projektami.

Zakończenie

Zalet metodycznego zarządzania projektami jest wiele. Dlatego metodyka PRINCE2™ jest stosowana nie tylko w projektach rządowych w Wielkiej Brytanii, ale także wprowadziło ją wiele czołowych firm światowych takich, jak np. Hewlett Packard. Kilka z tych zalet jest szczególnie ważnych. Dzięki niej nawet mniej doświadczeni szefowie projektów mogą uniknąć wielu istotnych błędów, doświadczonym zaś ułatwia współpracę z wszystkimi uczestnikami projektu i odciąża naczelną kadrę kierowniczą od bieżącego zarządzania projektami, zapewniając jednak skuteczny nadzór nad ich realizacją.

Warto przyjrzeć się temu, kto zarządza projektami w naszych przedsiębiorstwach? Czy są to ludzie dysponujący przedstawionym powyżej zasobem wiedzy i odpowiednim doświadczeniem? A może są to specjaliści, często nawet wybitni w swojej dyscyplinie, którym kazano kierować projektem, bez przygotowania ich do tej odpowiedzialnej i wymagającej szczególnych kwalifikacji roli? Może wtedy zrozumiemy, dlaczego tak wiele projektów kończy się niepowodzeniem.

W interesie przedsiębiorstw i ich dyrektorów leży, by realizowane projekty były zarządzane profesjonalnie przez odpowiednio przygotowanych menedżerów projektów. Przecież projekty zakończone sukcesem to nie tylko sukces menedżera projektu, to sukces dyrektora naczelnego, który dzięki terminowej realizacji zrealizuje kolejny krok swojej strategii, a także dyrektora finansowego, gdyż osiągnie finansowe cele firmy, za których osiągnięcie odpowiada.

Wdrożenie metodyki zarządzania projektami PRINCE2™ można uprościć, wykorzystując jej polską implementację PRINCE2™-SPOCE-CRM. Wzory organizacji projektów, opisy procesów zarządczych oraz występujących w nich podprocesów, wzory dokumentów wraz z określonymi w nich minimami informacyjnymi mogą być w krótkim czasie wdrożone w dowolnej organizacji.

Bibliografia

• Managing Successful Projects with PRINCE2™ - Central Computer and Telecommunications Agency, London The Stationary Office;

• Bradley K., Podstawy Metodyki PRINCE2™, Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A. (w opracowaniu wykorzystano rysunki z tej publikacji);

• Gray C.F., Larson E.W., Project Management – The Managerial Process. The McGraw-Hill Companies Inc. 2000;

• Mereditth J.R., Mantel S.J., Jr., Project Management A Managerial Approach. John Wiley & Sons, 2000;

http://www.4pm.pl/artykul/quiz_sprawdz_swoja_wiedze_z_prince2-56-127.html