WSPÓŁCZESNE METODY
ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
dr inż. Tomasz CAŁKOWSKI
1.
Istota stosowania metodyk w zarządzaniu projektami
2.
Tradycyjne metodyki zarządzania projektami
3.
Adaptacyjne (zwinne) metodyki zarządzania projektami
Zagadnienia
Istota stosowania metodyk w zarządzaniu
projektami
Metodyki zarządzania projektami
W wyniku porównania wielu projektów zauważono, że cele i przedmioty
projektów różnią się znacznie pomiędzy sobą, ale procesy zarządzania ich
realizacją są bardzo podobne, a nawet takie same.
Metodyki
zarządzania projektami nie gwarantują sukcesu, ale właściwie
dobrane i stosowane
znacząco podnoszą prawdopodobieństwo
sukcesu projektu
Najlepsza
metodyka to ta, która pozwala dostarczać klientom największą
wartość dodaną
Metodyki zarządzania projektami
Projekty różnią się zakresem, celami, formułą realizacyjną... ale
procesy zarządzania są podobne
Celem metodyk jest
usprawnienie organizacji i prowadzenia
projektów
Procedury w organizacji zmniejszają liczbę sytuacji decyzyjnych
i zapewniają utrzymanie przyjętego standardu
Metoda:
Świadomie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla
osiągnięcia określonego celu; zespół celowych czynności i środków
[
Słownik Języka Polskiego PWN]
Należy rozróżniać:
Metodę zarządzania
Metodę(y) realizacji (wytwarzania produktów projektu)
Metodyki zarządzania projektami
Metodyka zarządzania projektami
Aspekt zarządzania
Uniwersalność metodyki dzięki wyraźnemu rozdzieleniu:
– warstwy zarządczej projektu – organizacja i kierowanie
– warstwy technicznej – wytwarzanie produktów opisanych w zakresie
projektu)
Tradycyjne zarzadzanie projektami (TPM)
– stwórz szczegółowy plan i
zabierz
się do pracy. Plan jest tworzony przed przystąpieniem do wykonania
projektu.
Adaptacyjna struktura projektu (APM)
– zdefiniuj strukturę projektu i zabierz
się do pracy. Plan jest tworzony w częściach, po ukończeniu każdego z
etapów w cyklu realizacji.
Ekstremalne zarządzanie projektami (xPM)
– sformułuj hipotezy i zabierz
się do pracy. Projekty nie są realizowane według żadnego konkretnego planu.
Opracowuje się przypuszczenia dotyczące przyszłych celów (lub rozwiązań)
projektu.
Metodyki zarządzania projektami
Ze względu na zastosowanie można wyróżnić metodyki:
– uniwersalne
– sektorowe (informatyka, budownictwo, administracja rządowa)
– firmowe (np. metodyka zarządzania projektami kosmicznymi NASA)
•
PMBOK® Project Management Body of Knowledge
, 2008, PMI
Zarządzanie projektami, Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami,
Polskie wydanie PMBOK® Guide 2009;
•
PRINCE2™ - PRogress IN Changing Environments
Managing
Successful Projects with PRINCE2, Office of Government Commerce, 2009
•
Adaptacyjne
(lekkie) metodyki zarządzania projektami
•
PCM Project Cycle Management
Zarządzanie Cyklem Projektu
PCM Guidelines 3rd Edition 2004, European Commission, EuropeAid
Cooperation Office Komisja Europejska Biuro ds
Współpracy Wydział
Ogólny Ewaluacja
Metodyki zarządzania projektami
Metodyki zarządzania projektami
Jak to osiągnąć? (sposoby)
Jasno
określone
Niejasno
określone
Czego
potrzebujemy?
(cele)
Jasno
określone
TPM
APM
Niejasno
określone
Brak jednoznacznej
odpowiedzi
Ekstremalne
zarządzanie projektami
Tradycyjne
zarzadzanie
projektami
Adaptacyjna
struktura projektu
Ekstremalne
zarzadzanie
projektami
Cel i rozwiązanie
jasno określone
Cel i rozwiązanie
nieznane
Tradycyjne metodyki zarządzania projektami
Project Management Institute
(PMI), to międzynarodowa instytucja
powołana w 1969 roku, zrzeszająca firmy i praktyków w dziedzinie
zarządzania i administrowania projektami.
W 1983 roku wolontariusze Project Management Institute
zebrali się po
raz pierwszy w celu wyodrębnienia i opisania kanonu wiedzy o
zarządzaniu projektami i nadania mu postaci formalnego dokumentu
PMBOK®
.
PMBOK® - Kompendium wiedzy
W myśl standardu PMI:
Projekt
to przedsięwzięcie realizowane przez ludzi, o ograniczonych zasobach,
zaplanowane, zrealizowane i skontrolowane, o charakterze tymczasowym,
którego celem, jest stworzenie unikatowego produktu (wyprodukowanie wyrobu,
świadczenie usługi).
Tymczasowość jest tu rozumiana jako zamknięty przedział czasu, w jakim
będzie zrealizowane określone zadanie projektowe.
Unikatowość to wyjątkowość, wyróżniająca się pozycja projektowanego
produktu, należącego do danej klasy (grupy) asortymentowej.
PMBOK® - Kompendium wiedzy
PMBOK® - Kompendium wiedzy
Efektywne zarządzanie projektami
wymaga specjalistycznej wiedzy i
umiejętności w obszarach:
• Zarządzanie projektami (PMBOK®)
• Obszary zastosowań, standardy, regulacje
• Środowisko projektu
• Ogólne zarządzanie
• Umiejętności „miękkie„
Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) opisuje wiedzę
specyficzną dla zarządzania projektami i zazębia się z innymi dziedzinami
zarządzania
Kanon wiedzy w zakresie
zarządzania projektami
Powszechnie uznane
dobre praktyki zarządzania
projektami
Wymagane
kompetencje
zespołu
projektowego
PMBOK
Guide
PMBOK
®
Umiejętności
„miękkie”
Ogólne
zarządzanie
Znajomość
środowiska
projektu
Obszary
zastosowań
Standardy,
regulacje
Komunikacja
Przywództwo
Motywowanie
Negocjacje
Zarządzanie konfliktami
Finanse
Produkcja
Logistyka
Prawo…
Dziedziny funkcyjne
Branże techniczne
Specjalistyczne
dziedziny zarządzania…
Społeczne
Polityczne
Ekonomiczne
Fizyczne
Wiedza opisana w PMBOK® Guide:
I.
Cykl życia projektu
II. Organizacja projektu
III. 5 -
grup procesów projektowych
IV. 10 -
obszarów wiedzy
PMBOK® - Kompendium wiedzy
Proces
to zbiór powiązanych ze sobą działań przeprowadzonych w celu
wytworzenia, otrzymania lub dostarczenia określonego zestawu wyrobów,
rezultatów lub usług
Standard PMI omawia charakter procesów zarządzania projektami przez
pryzmat wzajemnych oddziaływań między procesami i w ramach procesów,
a także przez pryzmat celów, którym służą. Procesy te połączono w pięć grup
nazywanych grupami procesów zarządzania projektami lub grupami procesów
Grupy procesów wg PMBOK®
Grupy procesów wg PMBOK®
Grupa procesów rozpoczęcia
Procesy przeprowadzane w celu określenia nowego projektu lub nowego etapu
trwającego już projektu poprzez uzyskanie zatwierdzenia do rozpoczęcia projektu
lub jego etapu.
Grupa procesów planowania
Procesy wymagane do określenia zakresu projektu, ustalenia i doprecyzowania
celów oraz wyznaczenia kierunku działań niezbędnych do osiągnięcia tych celów.
Grupa procesów realizacji
Przeprowadzane w celu wykonywania prac określonych w planie zarządzania
projektem i zmierzających do realizacji specyfikacji projektu.
Grupa procesów monitorowania i kontroli
Procesy wymagane w celu śledzenia, sprawdzania i regulowania postępu oraz
wykonania projektu, określenia wszelkich obszarów, w których potrzebne są
zmiany w planie, oraz inicjowanie takich zmian.
Grupa procesów zakończenia
Procesy przeprowadzane w celu finalizacji wszystkich działań wykonywanych w
ramach wszystkich grup procesów i zmierzających do formalnego zamknięcia
projektu lub jego etapu.
Grupy procesów wg PMBOK®
Procesy
inicjowania
Procesy
planowania
Procesy realizacji
Procesy
zakończenia
Procesy
monitorowania
i kontroli
Obszary wiedzy
wg PMBOK®
1. Zarządzanie integracją projektu
2.
Zarządzanie zakresem projektu
3.
Zarządzanie czasem w projekcie
4.
Zarządzanie kosztami projektu
5.
Zarządzanie jakością w projekcie
6.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie
7.
Zarządzanie komunikacją w projekcie
8.
Zarządzanie ryzykiem w projekcie
9.
Zarządzanie zamówieniami (dostawami) w projekcie
10.
Zarządzanie interesariuszami
Zarządzanie integracją projektu
ten obszar jest odpowiedzialny za ogólne, wysoko poziomowe kwestie zarządcze
związane z realizacją projektu, a szczególnie za:
Kwestie związane z uruchomieniem projektu (np. zdobycie mandatu na
realizację projektu),
Przygotowanie planu zarządzania projektem,
Zarządzanie bieżącymi pracami projektowymi,
Kontrolę prac projektowych i zintegrowane zarządzanie zmianą,
Zamknięcie projektu
Integracja to codzienne wybory miejsca koncentracji zasobów i wysiłku,
wyprzedzenie możliwych kłopotów i zarządzanie nimi, zanim staną się krytyczne.
Obszary wiedzy
wg PMBOK®
Zarządzanie zakresem projektu
ten obszar wiedzy skupia się na zarządzaniu zakresem projektu (np. zakres prac),
a w szczególności na:
Definicji zakresu projektu wraz z strukturą wytwarzanych produktów
Sformalizowanych mechanizmów weryfikacji i kontroli zakresu projektu
Zarządzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu
ten obszar wiedzy to wszystkie działania związane z wykonywaniem projektu
w założonym terminie, o ile zmianie uległy przyjęte założenia oraz zakres.
Szczegółowo przyjmuje on prostą sekwencję zdarzeń:
Zdefiniowanie zbioru planowanych działań
Ustanowienie wzajemnych zależności czasowych pomiędzy tymi działaniami
(co musi być zrobione najpierw, a co potem, jakie działania mogą być
wykonywane równocześnie)
Oszacowanie potrzeb zasobowych i czasu trwania poszczególnych działań
Stworzenie harmonogramu projektu oraz jego kontrola
Wszystkie powyższe procesy należą do grupy procesów planistycznych z
wyjątkiem ostatniego procesu.
Obszary wiedzy
wg PMBOK®
Zarządzanie kosztami projektu
większość projektów jest inwestycją, czyli kosztami, które w dłuższej perspektywie
mają przynieść organizacji lub klientowi zysk.
Aby projekt zakończył się powodzeniem, konieczne jest właściwe zarządzanie
budżetem, czyli:
Szacowanie
Zaplanowanie (stworzenie bazowej wersji budżetu)
Kontrola
Wszystkie powyższe procesy należą do grupy procesów planistycznych z
wyjątkiem ostatniego procesu.
Obszary wiedzy
wg PMBOK®
Zarządzanie jakością projektu
PMBoK
proponuje następujące procesy w celu zapewnienia właściwego
zarządzania jakością:
Zaplanowanie sposobu zapewniania odpowiedniej jakości w projekcie
Wdrożenie tego planu poprzez systematyczne wykonanie rutynowych
czynności
Kontrolę mechanizmów zapewnienia jakości
Obszary wiedzy
wg PMBOK®
Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie
ten obszar wiedzy opisuje szereg dobrych praktyk związanych z zarządzaniem
ludźmi postrzeganymi jako pojedyncze osoby i zespoły.
Oznacza to:
Zaplanowanie potrzeb zasobowych
Procesy tworzenia zespołów ludzkich, ich rozwój i zarządzanie nimi
Zarządzanie komunikacją w projekcie
ten obszar wiedzy koncentruje się na zapewnieniu właściwej komunikacji z
interesariuszami projektu.
Oznacza to:
Identyfikację kluczowych interesariuszy w trakcie inicjacji projektu
Stworzenie planu komunikacji z interesariuszami projektu
Właściwą dystrybucję informacji i zarządzanie interesariuszami
Przygotowanie i dystrybucję kontrolnych reportów wydajnościowych
Obszary wiedzy
wg PMBOK®
Zarządzanie ryzykiem projektu
w tym obszarze zarządzanie ryzykiem odbywa się przy użyciu rejestru ryzyka.
Działania te polegają na:
Stworzeniu planu zarządzania ryzykiem
Identyfikacji, analizie i planowaniu odpowiedzi na ryzyka
Monitorowaniu i kontrolowaniu ryzyka
Wszystkie powyższe procesy należą do grupy procesów planistycznych z
wyjątkiem ostatniego procesu.
Zarządzanie dostawami w projekcie
dostawa to zakup lub zdobycie produktów i usług spoza zespołu projektowego.
Zarządzanie dostawą to:
Planowanie dostaw
Realizacja dostaw
Kontrola sposobu i stopnia realizacji dostaw
Zamykanie procesu dostawczego
Metodyka zarządzania projektami PRINCE2™
PRojects IN Controlled Environments
projekty w sterowalnym otoczeniu
PRogress IN Changing Environments
rozwój w zmieniającym się otoczeniu
PRINCE2™ - czym jest...
Metodyka zarządzania projektami wspierająca głównie wyższe kierownictwo
biznesowe organizacji i decydentów
Otwarta i elastyczna -
może być dostosowywana do potrzeb organizacji
(podejście biznesowe, stosowane standardy, kultura, ludzie) i specyfiki projektów
Uniwersalna -
może być stosowana w projektach różnych rodzajów i wielkości
Standard m.in. w administracji brytyjskiej,...
Specyfiką metodyki PRINCE2 jest to, że uwzględnia ona w równym stopniu
interesy trzech stron występujących w projektach:
biznesu, dostawcy i
użytkownika
.
Jest realizowane poprzez przyjęcie określonych zasad realizacji projektu.
Określając role poszczególnych uczestników projektu metodyka określa
także wzajemne relacje pomiędzy nimi.
Dla projektów o dużej liczbie użytkowników i dostawców metodyka określa
bardziej złożoną organizację.
Metodyka zarządzania projektami PRINCE2™
Zarządzanie projektem – cykl sterowania wg PRINCE2
Planuj
Deleguj
Monitoruj
Kontroluj
Efektywność Zarządzania Projektem wg PRINCE2
S
ześć aspektów efektywności, którymi trzeba zarządzać
:
1. Koszty
2. Terminy
3.
Jakość
4. Zakres
5. Ryzyko
6. K
orzyści
Metodyka PRINCE2 opiera się na wykorzystaniu czterech zintegrowanych
elementów:
Pryncypia (zasady)
• Nakazy przewodnie i dobre praktyki określające, czy projekt jest
rzeczywiście zarządzany z wykorzystaniem metodyki PRINCE2
Tematy
• Kluczowe aspekty zarządzania projektem, którymi należy się zajmować
stale i równolegle w trakcie całego projektu
Procesy
• Opisują krok po kroku działania podejmowane w całym cyklu życia
projektu
Dostosowanie środowiska
• Do konkretnego kontekstu projektu
Struktura PRINCE2
PRINCE2
– siedem Pryncypiów
1.
Ciągła zasadność biznesowa
2.
Korzystanie z doświadczeń
3.
Zdefiniowane role i obowiązki
4.
Zarządzanie etapowe
5.
Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji
6. Koncentracja na produktach
7.
Dostosowanie do warunków projektu
Ciągła zasadność biznesowa
• Istnienie uzasadnionego powodu jego rozpoczęcia.
• Uzasadnienie powinno pozostać ważne przez cały czas trwania projektu.
• Uzasadnienie jest udokumentowane
i zatwierdzone (aktualizowane jeśli wymagane).
• Zapewnia koncentrację na korzyściach i zgodność ze strategią korporacyjną.
Projekt zgodny z PRINCE2 ma ciągle ważne uzasadnienie biznesowe
Korzystanie z doświadczeń
•
Na początku projektu – zgromadź dostępne doświadczenia/doświadczonych
ludzi.
•
W czasie trwania projektu
– zapisuj doświadczenia w raportach i przeglądach.
•
W czasie zamykania przekaż doświadczenia do wykorzystania.
•
Doświadczenia powinny powodować zmianę i ulepszenia w czasie projektu
oraz jego zamykaniu (doświadczenia, które się wykorzystuje, a nie tylko
zapisuje).
Zespoły projektowe stosujące PRINCE2 uczą się z wcześniejszych
doświadczeń: doświadczenia są wyszukiwane, zapisywane i
wykorzystywane w trakcie całego projektu.
Zdefiniowane role i obowiązki
• Czego oczekuje się ode mnie w tym projekcie?
• Czego ja mogę oczekiwać od innych?
• Zdefiniowane sposoby komunikacji między członkami zespołu projektowego.
Projekt zgodny z PRINCE2 posiada zdefiniowane i uzgodnione role oraz
obowiązki w swojej strukturze organizacyjnej, która uwzględnia interesy
biznesu, użytkownika oraz dostawcy.
Zarządzanie etapowe
Dostarcza punktów przeglądu dla naczelnego kierownictwa w istotnych
momentach.
Zakres kontroli może być zróżnicowany w zależności od projektu
• Krótsze etapy – więcej kontroli
• Dłuższe etapy – mniej uciążliwe.
Możliwość zapewnienia ciągłej wykonalności projektu.
Planowanie na odpowiednim poziomie szczegółowości, który jest
zarządzany i przewidywalny.
Minimum dwa etapy: Inicjowanie i jeden dostarczanie.
Projekt zgodny z PRINCE2 jest planowany, monitorowany i kontrolowany
etap po etapie
Zarządzanie z Wykorzystaniem Tolerancji
Ustanowienie granic delegowanej władzy dla niższego poziomu planu.
Ustanowienie mechanizmów sterowania – przekazanie na wyższy poziom
jeżeli jest prognoza przekroczenia.
Umożliwia efektywne wykorzystanie czasu wyższego kierownictwa bez utraty
kontroli.
Projekt zgodny z PRINCE2 posiada tolerancje określone dla każdego z
celów projektu, służące do ustanowienia granic dla delegowanych
uprawnień.
Koncentracja na Produktach
Określa i uzgadnia produkty projektu przed podjęciem działań do ich
produkcji.
Wprowadza klarowne rozumienie produktów, zwłaszcza w zakresie jakości i
kryteriów akceptacji.
Opisy produktów wspomagają oszacowanie, określenie potrzebnych
zasobów, zależności i testowanie.
Koncentracja na Produktach zmniejsza ryzyko, spory akceptacyjne,
„pełzanie zakresu”, niezadowolenie użytkowników.
Projekt zgodny z PRINCE2 koncentruje się na zdefiniowaniu i dostarczeniu
produktów, a w szczególności na spełnieniu określonych dla nich wymagań
jakościowych.
Dostosowanie do warunków projektu
Kierownik Projektu i Komitet Sterujący uzgadniają sposób stosowania
metodyki.
Dostosowanie może oznaczać informacje (niekoniecznie dokumenty) i
decyzje (niekoniecznie spotkania).
Dokumentacja Inicjowania Projektu określa w jaki sposób metodyka będzie
dostosowana.
Metodyka PRINCE2 dostosowana jest do warunków konkretnego projektu,
jego rozmiaru, złożoności, znaczenia, możliwości i ryzyka.
Przygotowanie Projektu (PP)
Zarządzanie Strategiczne Projektem (ZS)
Inicjowanie Projektu (IP)
Sterowanie Etapem (SE)
Zarządzanie Dostarczaniem Produktów (ZD)
Zarządzanie Końcem Etapu (KE)
Zamykanie Projektu (ZP)
Procesy PRINCE2
Zarządzanie
strategiczne
Zarządzanie
operacyjne
Dostarczanie
produktów
PP
KE
KE
ZP
IP
Sterowanie Etapem
Sterowanie Etapem
Zarządzanie
Dostarczaniem Produktów
Przed
projektem
Etap
inicjowania
Kolejny(-e) etap(-y)
realizacyjny(-e)
Ostatni etap
realizacyjny
Zarządzanie
Dostarczaniem Produktów
Procesy PRINCE2
Wybrane korzyści z PRINCE2
Urzeczywistnia najlepsze praktyki i ład.
Można stosować w projekcie każdego rodzaju i wielkości.
Zasadność projektu oceniana na podstawie Uzasadnienia Biznesowego.
Powszechność – wspólny „język”.
Role określone i czytelne, silna komunikacja pomiędzy poziomami.
Jasność przedmiotów dostaw.
Dokładna, ale ekonomiczna struktura raportów.
Dostosowanie PRINCE2 do Środowiska Projektu
Metodyka PRINCE2 dostosowana jest do warunków konkretnego projektu,
jego rozmiaru, złożoności, znaczenia, możliwości i ryzyka.
Pryncypia powinny pozostać niezmienione
-
nie można ich dostosować i mówić, że to jest nadal PRINCE2!
• Wiele organizacji uczestniczy w projekcie
• Zewnętrzny klient/dostawca
• Standardy firmowe
• W ramach programu
• Dojrzałość organizacji (np. centrum
doskonałości)
• Terminologia i język
• Geografia
• Kultura organizacji
• Priorytet projektu
• Itd.
• Skala
• Złożoność rozwiązania
• Dojrzałość zespołu
• Typ projektu i model cyklu życia
• Itd.
• Adaptacja tematów (poprzez strategie i mechanizmy sterowania)
• Adaptacja pojęć i języka
• Adaptacja Opisów Produktów dla produktów zarządczych
• Adaptacja opisów ról
• Adaptacja procesów, aby pasowały do wyżej wymienionych
• Zapisanie w Dokumentacji Inicjowania Projektu
Czynniki środowiskowe
Pryncypia PRINCE2
Czynniki projektowe
Dostosowanie
Dostosowanie PRINCE2 do Środowiska Projektu
Adaptacyjne (zwinne) metodyki zarządzania
projektami
Tradycyjne
, kaskadowe zarządzanie projektem sprawdza się w
warunkach dużej przewidywalności, stabilności oraz dużej świadomości
Klienta, co do własnych oczekiwań.
Tradycyjny model prowadzenia projektów ma wiele zalet, do których
możemy zaliczyć:
kładzie nacisk na precyzyjne ustalenie celów,
kontrolę i przewidywanie działania (kroków projektowych)
jasną, dostępną i aktualną dokumentację
Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami
W tradycyjnym rozwiązaniu zarządzanie projektem oparte jest o racjonalną,
przewidywalną i zaplanowaną strukturę.
Co jednak kiedy warunków takich nie można spełnić?
Obecnie, zarządzanie projektami w wielu obszarach coraz częściej realizowane
jest w warunkach koniczności coraz szybszego zaspakajania wymagań klienta,
przy jednoczesnym braku możliwości zdefiniowania tych oczekiwań do końca
stawia pod znakiem zapytania nie tylko możliwość zaplanowania racjonalnego
działania, ale nawet jego ukończenia.
Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami
Agile Project Management (APM)
jest zestawem założeń i metodyk, którego
fundamenty opracowano już w 2001 roku w odpowiedzi na potrzebę realizacji
projektów w warunkach większej niepewności.
Podpisana wówczas deklaracja (odnosząca się do projektowania
oprogramowania) zakładała, że w pracach projektowych należy przedkładać:
ludzi i interakcję ponad procesy i narzędzia,
działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację,
współpracę z klientem ponad formalne ustalenia,
reagowanie na zmiany
ponad podążanie za planem,
APM zostało wypracowane i wdrożone jako rozwiązanie służące bardziej
efektywnym działaniom w zakresie projektowania oprogramowania.
Nic jednak nie stoi na przeszkodzie, aby było stosowane w innych
obszarach
.
Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami
Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami
Metodyki „lekkie" stanowią odpowiedź na potrzebę elastyczności,
współpracy i komunikacji
Metodyki „lekkie" koncentrują się na:
• ciągłym dostarczaniu klientowi wartości
• dynamicznym definiowaniu zakresu projektu opartym na serii
kolejnych eksperymentów
• współpracy i komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej (bezpośrednie
zaangażowanie przyszłego użytkownika oraz samoorganizacja
zespołu projektowego)
W APM przyjmuje się, że:
projekt zostaje rozbity na małe, zarządzane jednostki działania zwane
„iteracjami”.
Po zakończeniu każdej iteracji ma pojawić się działające rozwiązanie
(wartość).
Podział projektu na małe jednostki działania (wspomniane iteracje) ma
umożliwić ustalenie priorytetów co do wyników i osiągnięcie ich.
Podział projektu na małe jednostki działania umożliwia wprowadzanie zmian,
dodawanie, przedefiniowanie, co w dużych zaplanowanych z góry projektach
jest często niemożliwe, wpływałoby bowiem silnie na dalszą realizację projektu
i samą konstrukcję rozwiązania.
Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami
W tradycyjnym modelu projektu jego uczestnicy od samego początku muszą być
niezwykle pewni czego od projektu oczekuje się i w żadnym zakresie nie mogą
zmieniać swojego zdania.
Szybkie odbiory kolejnych produktów cząstkowych
• Mobilizacja klienta i szybka weryfikacja wymagań
• Szybkie „uczenie się klienta" i uzyskiwanie wartości
• Szybka informacja zwrotna o wydajności i jakości prac, „uczenie się
dostawcy", adaptacyjne planowanie
• Mobilizacja zespołu projektowego
• Najbardziej obiektywna informacja o postępie prac: Kolejne iteracje, to
„kamienie milowe", określające postęp projektu
Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami
Każdy projekt APM realizowany w oparciu o serię czterech kluczowych kroków:
PLANOWANIE
– w ramach, którego szeroki zespół projektowy ustala
dokładnie, co ma być wykonane, zwłaszcza w odniesieniu do celu
głównego. Istotą planowania jest również uchwycenie wielu perspektyw
uczestników projektu i ich potrzeb.
WYKONANIE
– realizowane jest podobnie jak w projektach tradycyjnie
prowadzonych, lecz w krótkiej perspektywie czasu, tak aby klient mógł
sprawdzać wynik i podjąć decyzję dotyczącą dalszego działania.
PRZEGLĄD
– pozwala sprawdzić wynik wykonania. Klient może
wypróbować rozwiązanie, ustalić zakres zmian w odniesieniu do celu.
„OCZYSZCZENIE” & POWTÓRZENIE
– istotą „oczyszczenia” jest
nieprzywiązywanie się do tego co już zrobiono, umożliwiające ponowne
rozpoczęcie pracy.
Fazy adaptacyjnego zarządzania projektami
Tworzenie wizji
Określenie wizji produktu, zakresu projektu, zespołu projektowego i sposobu
współpracy
Planowanie adaptacyjne
Opracowywanie planu edycji (wydania) w oparciu o produkty cząstkowe i
podział na iteracje
Eksploracja
Dostarczanie przetestowanych produktów cząstkowych w krótkich
odstępach czasu
Adaptacja
Przegląd dostarczonych produktów, bieżącej sytuacji i wydajności zespołu,
dostosowanie planu
Zamknięcie
projektu
Fazy adaptacyjnego zarządzania projektami
Nie zakładaj, że na początku projektu możesz zidentyfikować wszystkie
wymagania klienta
i że będą one stabilne.
Zastosuj procedury umożliwiające systematyczną aktualizację wymagań
i uwzględnianie zaakceptowanych zmian w kolejnych iteracjach.
Każdy projekt zawiera fazę „0", w której definiowane są znane wymagania
klienta, architektura systemu i interfejsy.
Adaptacyjne metodyki zarządzania projektami
W pierwszej kolejności zaplanuj wytworzenie produktów cząstkowych
(elementów funkcjonalnych):
• o wysokim ryzyku
(nieznana technologia, niejasne i niestabilne wymagania klienta) -
pokonanie tych przeszkód na starcie minimalizuje ryzyko poniesienia
znacznych kosztów bez uzyskania satysfakcjonujących wyników)
• o największej wartości dla klienta
(szybszy zwrot z inwestycji, pewność realizacji najważniejszego zakresu
projektu w czasie i budżecie)
Zasady adaptacyjnego zarządzania projektami
Zasady adaptacyjnego zarządzania projektami
Dąż do jak najszybszego wytworzenia produktu cząstkowego i poddania go
ocenie klienta.
Uzyskasz
cenną informację zwrotną na temat produktu i pracy zespołu, co pozwoli
lepiej planować zakres, koszt i harmonogram w kolejnych okresach.
Im
szybciej zmierzysz się z rzeczywistością, tym lepiej
Jak najwcześniej uzyskaj informację o rzeczywistej wydajności pracy
tego konkretnego zespołu w tym konkretnym otoczeniu.
Na tej podstawie zweryfikuj plany.
Systematycznie uwzględniaj informacje i wnioski
z przeszłości w planach na kolejne okresy.
Zasady adaptacyjnego zarządzania projektami
Dziękuję za uwagę
dr inż. Tomasz CAŁKOWSKI