Rozpowszechnione metody doboru kadr

Kiedy już w procesie naboru zgromadzono pewien zestaw kandydatów, następnym krokiem jest decyzja, który z nich zostanie faktycznie zatrudniony. Celem procesu selekcji jest uzyskanie od kandydatów informacji, które pozwolą przewidzieć, jak mogą się oni sprawować na proponowanym stanowisku, i następnie zatrudnienie kandydatów najbardziej obiecujących. Oczywiście, organizacje mogą gromadzić tylko informacje dotyczące czynników, które pozwalają przewidywać przyszłe wyniki pracy kandydata. Proces określenia wartości informacji jako podstawy takich przewidywań nazywamy uwiarygodnieniem.

uwiarygodnienie

Określenie zakresu, w jakim dane narzędzie doboru rzeczywiście pozwala przewidzieć przyszłą sprawność wykonywania funkcji objętych danym stanowiskiem.

Podstawowe dwa podejścia to uwiarygodnienie przewidujące i uwiarygodnienie treści. To pierwsze polega na punktacji pracowników lub kandydatów według danego narzędzia i porównywaniu jej z faktycznymi wynikami pracy. Znacząca korelacja oznacza, że narzędzie (mechanizm) doboru dostarcza wiarygodnej oceny przyszłych wyników pracy. Uwiarygodnienie treści wykorzystuje logikę i dane analizy stanowisk pracy w celu ustalenia, czy dany mechanizm doboru pozwala dokładnie mierzyć kwalifikacje niezbędne do pomyślnego funkcjonowania na danym stanowisku. Najważniejszą częścią takiej oceny jest staranna analiza stanowiska pracy, pokazująca dokładnie, z wypełnieniem jakich obowiązków jest ono związane. Następnie opracowuje się sprawdzian mierzący zdolność kandydata do wykonywania tych obowiązków.

Formularze podania o przyjęcie do pracy. Pierwszym krokiem w doborze kadr jest zwykle poproszenie kandydata o wypełnienie formularza podania o przyjęcie do pracy. Formularze takie są skuteczną metodą gromadzenia informacji o dotychczasowej pracy kandydata, wykształceniu, a także innych danych osobowych związanych z pracą. Formularze nie powinny zawierać pytań z dziedzin nie związanych z pracą, np. pytań o płeć, religię czy pochodzenie narodowe. Dane zawarte w formularzu podania są na ogół wykorzystywane nieformalnie do

podjęcia decyzji, czy kandydat zasługuje na dalszą ocenę, a osoby przeprowadzające rozmowy kwalifikacyjne wykorzystują je do uprzedniego zapoznania się z kan­dydatami.

Spojrzenie globalne

Rozpaczliwe szukanie japońskich menedżerów

Większość firm zagranicznych próbujących robić interesy w Japonii wie już dziś, że zatrudnienie menedżera Japończyka może znacznie ułatwić przebicie się na rynek tego kraju. Nawet jednak kiedy takie firmy pokonają bariery handlowe, różnice kulturowe i nauczą się działać po japońsku, do pokonania zostaje jeszcze jednak przeszkoda — znalezienie odpowiednich ludzi.

W sytuacji, gdy na każdego poszukującego pracy przypada 1,43 wolnych miejsc, nawet firmy japońskie mają trudności z zapełnieniem wakatów. Tradycyjnie w sposób bardziej agresywny niż firmy amerykańskie rekrutują absolwentów japońskich uczelni; regionalny dyrektor ds. międzynarodowej rekrutacji firmy Motorola Inc. twierdzi, że przeciętny absolwent japoński „dostaje pół saga drewna w postaci materiałów rekrutacyjnych" (B. 0'Neill, w: R. Neff, 1991, s. 58).

Nadwyżka miejsc pracy i agresywna działalność służb rekrutacyjnych japońskich przedsiębiorstw nie są jedynymi problemami, przed jakimi stają przedstawiciele firm zagranicznych. Mimo zachodzących zmian w tradycji. Japończyk nadal traktuje opuszczenie firmy jako porażkę pracownika. Stąd też „łowcom głów" z wielkim trudem przychodzi skusić do zmiany miejsca pracy japońskiego menedżera osiągającego sukcesy. Wielu Japończyków wystrzega się firm zachodnich, obawiając się — często nie bez podstaw — że firmy zachodnie, kiedy im się nie powiedzie, po prostu wycofują się, pozostawiając pracowników na lodzie.

Z jedną grupą japońskich pracowników idzie służbom rekrutacyjnym zachodnich przedsiębiorstw wyraźnie lepiej — z kobietami. Kobiety japońskie, w swej kulturze tradycyjnie niedoceniane, dostrzegają większe szansę w pracy dla firm, które równouprawnienie postrzegają na sposób zachodni. Zarówno kobiety, jak i mężczyzn przyciągają do firm zachodnich szersze możliwości awansu i większa odpowiedzialność, do tego dochodzą jeszcze nieco (średnio o 10%) wyższe płace, krótszy dzień pracy, urlopy i więcej osobistego uznania.

Trwa więc walka, a najwyższe trofea czekają na dobrze wykształconych kierowników i inżynierów z dobrą znajomością angielskiego. Firmy amerykańskie nauczyły się twórczo kształtować swoje podejście. Motorola wysyła swoje oferty kadrowe w wysokiej aluminiowej puszce, tak by nie przepadły w stosach innych papierów. Citicorp urządził w Tokio grę symulacyjną dla obrotu walutowego, oferując zwycięzcom darmowy przejazd do Citicorp New York. W ramach kontrofensywy firmy japońskie posuwają się np. do ściągania samolotem matki dyrektora do Tokio, by skłonić go do nieopuszczania firmy.

Walka jest nadal zacięta, ale firmy zachodnie od czasu do czasu wychodzą z niej obronną ręką. Ostatnie badanie wykazało, że prawie 8% absolwentów czołowych uniwersytetów wybiera firmy zachodnie.

Źródła: R. Neff When in Japan, Recruit as the Japanese Do — Aggresively, „Business Week", 24 czerwca 1991, s. 58; E. Whenmouth Hunting Heads in Japan, „Industry Week", 4 listopada 1991, s. 34.

Sprawdziany. Zwykle najlepszym narzędziem prognozowania przyszłych sukcesów pracownika na proponowanym mu stanowisku są sprawdziany zdolności, kwalifikacji, umiejętności czy wiedzy, chociaż niekiedy równie przydatne mogą być testy na ogólną inteligencję lub osobowość. Sprawdziany takie muszą być przedmiotem oceny z punktu widzenia wiarygodności podawanych danych, prócz tego jednak muszą być w jednolity sposób prowadzone i punktowane. Wszyscy kandydaci muszą otrzymać takie same wskazówki i ten sam czas na wykonanie testu w takich samych warunkach (temperatura, oświetlenie, czynniki rozpraszające uwagę).

Rozmowy kwalifikacyjne. Choć rozmowy takie są popularnym narzędziem doboru, niekiedy nie dostarczają właściwych informacji pozwalających przewidywać przyszłe powodzenie kandydata. Na przykład, nieuchronna tendencyjność postrzegania i oceniania ludzi przez innych na podstawie pierwszego wrażenia wpływa na dalsze oceny formułowane przez osobę przeprowadzającą rozmowę¹⁷. Wiarygodność rozmowy można poprawić przez uświadomienie osobom ją prze­prowadzającym, w toku specjalnego szkolenia, możliwości tendencyjnego spojrzenia i przez wprowadzenie do niej pewnych elementów systematycznych. W takiej bardziej uporządkowanej rozmowie pytania są przygotowane zawczasu w formie pisemnej, a wszyscy prowadzący rozmowę przechodzą z kandydatem tę samą listę pytań. Procedura taka wprowadza element jednolitości do procedury rozmów i pozwala organizacji na ocenę treści poszczególnych pytań. W rozmowach z kandydatami na stanowiska kierownicze i fachowe można stosować bardziej swobodną procedurę. Także planuje się dziedziny, których będą dotyczyły pytania, oraz cele, jakim mają służyć gromadzone informacje, jednakże konkretne pytania są formułowane w sposób zindywidualizowany. Firma Trammell Crow Real Estate Investor wykorzystuje nowatorskie podejście do zatrudniania menedżerów. Z każ­dym kandydatem rozmawia nie tylko dwóch lub trzech innych menedżerów, lecz również sekretarka lub np. młody przedstawiciel ds. dzierżawy. Ich udział daje informacje o stosunku przyszłego menedżera do współpracowników na stanowiskach niekierowniczych.

Ośrodki oceny. Ośrodki oceny są narzędziem doboru, które szybko zdobywa sobie popularność. Wykorzystywane są głównie w celu doboru menedżerów, a szczególną użyteczność wykazują w ocenie obecnych pracowników z punktu widzenia ewentualnego awansu. Ośrodek oceny pozwala na symulowanie głównych elementów pracy kierowniczej. Typowe ćwiczenia kierownicze w takim ośrodku (w których uczestniczą zazwyczaj grupy składające się z 6-12 osób) trwają 2-3 dni. W trakcie zajęć w ośrodku mogą być również przeprowadzane rozmowy, wystąpienia publiczne oraz standaryzowane sprawdziany przydatności. Kandydaci są oceniani przez kilku odpowiednio wyszkolonych obserwatorów, zwykle kierowników o kilka szczebli służbowej hierarchii wyższych od stanowiska, na które rozpatrywani są kandydaci. Ośrodki oceny mogą być źródłem przydatnych informacji, o ile są prawidłowo zaprojektowane i sprawiedliwie traktują członków grup mniejszościowych i kobiety. W niektórych firmach ośrodek jest specjalnym obiektem, w którym systematycznie prowadzone są takie zajęcia. W innych odbywają się one w obiektach spełniających również inne funkcje, np. w sali konferencyjnej. Pionierem zastosowania ośrodka oceny była firma AT&T.

Inne techniki. W pewnych okolicznościach organizacje mogą również wykorzystywać inne techniki. Sprawdziany za pomocą poligrafu („wykrywacza kłamstw"), niegdyś popularne, obecnie cieszą się mniejszym wzięciem. Jednocześnie coraz więcej firm wymaga od kandydatów badań lekarskich. Coraz częściej sięga się również do testów wykluczających uzależnienie od narkotyków, zwłaszcza w sytuacjach, gdy mogłoby to pociągać za sobą poważne zagrożenie dla bezpieczeństwa. Do takich „wrażliwych" stanowisk pracy można np. zaliczyć pracę w elektrowni jądrowej. Niektóre organizacje sprawdzają nawet stan zadłużenia kandydatów na pracowników.

Ocena wyników

Po przeszkoleniu pracowników i wprowadzeniu ich do pracy pojawia się potrzeba oceny ich wyników. Ocena wyników jest to formalna ocena, na ile sprawnie pracownicy wykonują swoją pracę. Z wielu powodów niezbędne jest regularne dokonywanie takiej oceny. Jednym z nich jest konieczność sprawdzenia trafności wyboru i sprawności mechanizmów doboru kadr lub oceny skuteczności programów szkoleniowych. Drugi powód ma istotne znaczenie administracyjne i,--"- chodzi o wsparcie decyzji dotyczących podwyżek płac, awansów i szkolenia. ! Ocena wyników jest również niezbędna jako podstawa zwrotnej informacji dla pracowników, pomagającej im w poprawie aktualnych wyników i planowaniu przyszłej kariery.

ocena wyników

Formalna ocena, na ile sprawnie pracownik wykonuje swoją pracę.

Ze względu na to, że ocena wyników często pomaga określić płace i awanse, musi być przeprowadzona uczciwie i bezstronnie. W przypadku oceny wyników poszczególnych pracowników wykorzystuje się analizę wiarygodności treści w celu wykazania, że system oceny prawidłowo mierzy wyniki w zakresie istotnych elementów pracy, a nie cech charakteru lub zachowań nieistotnych dla sprawności funkcjonowania pracownika na danym stanowisku.

Rozpowszechnione metody oceny. Dwie podstawowe kategorie metod oceny powszechnie wykorzystywane w organizacjach to metody obiektywne oraz metody orzekające. Obiektywne mierniki wyników obejmują faktyczną produkcję (tj. liczbę wyprodukowanych jednostek), udział wyrobów wadliwych, wartość sprzedaży czy liczbę rozpatrzonych wniosków. Obiektywne mierniki wyników mogą być skażone „tendencyjnością nierównych szans", o ile pewne osoby mają lepsze szansę na dobre wyniki niż inne. Na przykład, agent sprzedaży sprzedający armatki śnieżne w Michigan ma większe szansę powodzenia niż jego kolega sprzedający taki sam produkt w stanie Arkansas. Na szczęście jednak często można skorygować pierwsze dane dotyczące wyników o wpływ różnych szans i w ten sposób otrzymać dane, które właściwie odzwierciedlają faktyczne rezultaty pracy każdej osoby.

Inny typ miernika obiektywnego, specjalny sprawdzian, to metoda polegająca na tym, że pracownik jest oceniany w standaryzowanych warunkach, umożliwiają­cych porównywalność wyników. Ten typ oceny usuwa także wpływ nierównych szans. Na przykład GTE Southwest Inc. ma nagrane różne telefony, które obsługują telefonistki w próbnej kabinie. Są oceniane według tempa, dokładności i uprzejmości w załatwianiu zgłoszeń. Testy tego typu mierzą potencjalne zdolności, ale nie zakres, w jakim dany pracownik jest faktycznie motywowany do ich wykorzystania w codziennej pracy (wybitnie uzdolniona osoba może w normalnych warunkach ulegać lenistwu i osiągać wyniki dużo gorsze niż na sprawdzianie). Specjalne sprawdziany efektywności muszą być więc uzupełnione innymi metodami oceny, aby w sumie dać pełny obraz faktycznej sprawności pracownika.

Metody orzekające, włącznie z technikami szeregowania i punktowania, są najbardziej rozpowszechnionym sposobem pomiaru sprawności. Systemy rankingu bezpośrednio porównują ze sobą pracowników, szeregując ich od najlepszego do najgorszego. Metoda rankingu ma wiele wad. Trudno ją stosować w dużych grupach, ponieważ może się okazać, że osoby o wynikach pośrednich (tzn. ani nie najlepszych, ani nie najgorszych) niewiele się od siebie różnią i trudno je uszeregować. Trudno również porównywać ze sobą osoby z różnych grup roboczych. Na przykład, pracownik uplasowany na trzecim miejscu w silnej grupie może być cenniejszy od pracownika zajmującego pierwsze miejsce w grupie słabej. Inne zastrzeżenie pod adresem tej metody polega na tym, że menedżer musi uszeregować ludzi na podstawie ogólnej sprawności, chociaż każdy z nich ma na pewno swoje mocne i słabe strony. Prócz tego rankingi są mało przydatne jako narzędzie zwrotnej informacji dla ocenianych pracowników. Powiedzieć komuś, że zajął trzecie miejsce, to nie to samo co powiedzieć, że np. pod względem jakości jego praca jest wyróżniająca się, pod względem ilości — zadowalająca, punktual­ność mogłaby się poprawić, a wreszcie — że osoba ta wykazuje poważne braki „kultury kancelaryjnej".

Graflczne skale ocen są bardzo rozpowszechnioną metodą oceny wyników pracownika. Menedżer dokonujący oceny zakreśla punkt na każdej skali najbliższy jego ocenie pracownika. f^ifaficzne skale ocen są szeroko wykorzystywane dla wielu różnych typów prac.

Punktowanie różni się od szeregowania tym, że poszczególni pracownicy porównywani są nie z innymi pracownikami, lecz z pewnym ustalonym standardem. Standardem tym jest skala ocen. Rysunek 13.3 podaje przykłady trzech graficznych skal ocen dla kasjera w banku. Każda dotyczy jednego ocenianego wymiaru sprawności (punktualności, odpowiedniego zachowania i dokładności). Na skali zaznacza się punktację. Budując skale graficzne ocen należy wybrać wymiary, które odnoszą się do sprawności wykonywania danej pracy. Powinny one koncentrować się na zachowaniach i wynikach w pracy, a nie na cechach osobowości i postawach.

Uwarunkowana behawioralnie skala ocen jest wyrafinowaną i pożyteczną metodą oceniania. Zwierzchnicy konstruują najpierw skalę ocen w powiązaniu z pewnymi behawioralnymi punktami odniesienia. Identyfikują odpowiednie wymiary sprawności, a następnie tworzą punkty odniesienia — specyficzne, dające się obserwować zachowania typowe dla każdego poziomu sprawności. Przykład takiej skali dla wymiaru „kontrola zapasów" podano na rys. 13.4. Inne skale w tym zestawie, opracowane dla pracy kierownika wydziału w sieci sklepów specjalis­tycznych, obejmują „załatwianie skarg klientów", „planowanie specjalnych awan­sów", „przestrzeganie procedur firmy", „nadzorowanie personelu sprzedaży" „diagnozowanie i rozwiązywanie specjalnych problemów". Skuteczność tej metody wynika z tego, że wymaga ona od kierownictwa odpowiedniej staranności w budowie skali i daje przełożonym przydatne punkty odniesienia, które mogą być wykorzystane w ocenie ludzi. Jest to jednak metoda kosztowna, ponieważ zazwyczaj wymaga udziału zewnętrznych ekspertów, a skala musi być opracowana dla każdego pracownika w organizacji.

Behawioralnie uwarunkowane skale ocen pomagają przezwyciężyć pewne ograniczenia standardowych skali ocen. Każdemu punktowi na skali towarzyszy behawioralny punkt odniesienia — podsumowanie zachowania pracownika odpowiadające temu punktowi skali.

uwarunkowana behawioralnie skala ocen

Wyrafinowana metoda oceniania, w której zwierzchnicy budują skalę ocen związaną z pewnymi behawiorąlnymi punktami odniesienia.

Błędy w ocenie wyników. W każdej ocenie czy systemie ocen mogą się zdarzyć błędy lub tendencyjność. Jednym z powszechnych problemów jest błąd „świeżości", tj. tendencja do opierania ocen na ostatnich wynikach pracy podwładnego — dlatego, że najlepiej się je pamięta. Często szeregowanie czy punktowanie ma na celu ocenę wyników osiągniętych w dłuższym okresie, np. sześciu miesięcy lub roku, a wtedy ograniczenie się do wyników najświeższych wprowadza deformację. Inny błąd polega na nadmiernym akcentowaniu jednej części skali — ocenie zbyt liberalnej albo zbyt surowej czy przyznawaniu wszystkim oceny „przeciętnej". Błąd aureoli polega na dopuszczaniu do „przeno­szenia się" oceny pracownika ze względu na jeden wymiar (cechę) na oceny według innych wymiarów. Na przykład, jeżeli pracownik wyróżnia się jakością pracy, oceniający może wykazywać skłonność do przyznawania mu niezasłużenie wysokich ocen również według innych wymiarów. Błędy, zamierzone lub niezamierzone, mogą również wynikać z uprzedzeń oceniającego w kwestii rasy, płci czy wieku. Najlepszym sposobem uniknięcia takich błędów jest dopilnowanie, by od początku opracowano porządny system ocen, i szkolenie menedżerów w jego stosowaniu.

Zwrotna informacja o wynikach pracownika

Ostatnim etapem w większości systemów oceny jest zwrotna informacja dla podwładnych o ich wynikach. Zazwyczaj przekazywana jest ona w czasie osobistego spotkania ocenianego pracownika z szefem. Rozmowa, ogólnie rzecz biorąc, powinna dotyczyć faktów — ocenianego poziomu osiągnięć pracownika, sposobu sporządzania oceny i jej zadań, a także sposobów poprawy wyników w przyszłości. Przeprowadzenie takiej rozmowy jest zadaniem niełatwym. Wielu menedżerów robi to z trudem i niechętnie, zwłaszcza wtedy, gdy ocena wypada negatywnie, a podwładny spodziewa się czegoś innego. Właściwie wyszkoleni menedżerowie mogą im jednak pomóc w przeprowadzeniu skuteczniejszej rozmowy.

3

---