Wymiary kultury

1. Indywidualizm - Kolektywizm

2. Dystans władzy

3. Męskość - Kobiecość

4. Awersja do ryzyka

5. Długookresowa orientacja

1. Indywidualizm

   • Punktem odniesienia we wszystkich procesach kadrowych jest jednostka

   • Interes jednostki jest ważniejszy od interesu grupy

   • Osiągnięcie celu jest ważniejsze od relacji międzyludzkich

   • Relacje między pracownikiem a firmą są kontraktem przynoszącym obu stronom korzyści

Kolektywizm

• Punktem odniesienia jest grupa i jej integralność

• Interes grupy jest najważniejszy

• Odwrotnie

• Relacje w przedsiębiorstwie przypominają relacje rodzinne

1. Mały dystans władzy

• Decentralizacja procesu podejmowania decyzji

• Ograniczanie nierówności między pracownikami

• Przełożeni konsultują decyzje z podwładnymi

• Hierarchia nie jest wyraźnie widoczna

Duży dystans władzy

• Centralizacja procesu podejmowania decyzji

• Utrzymuje się nierówności oparte o władzę, stan majątkowy

• Przełożeni wydają polecenia, instrukcje

• Hierarchia jest bardzo wyraźnie podkreślana

1. Męskość

• Najważniejsze czynniki to: pieniądze, awans, uznanie, osiągnięcia

• Konflikty rozwiązuje się poprzez konfrontację

• Ważne są rywalizacja i sprawiedliwe nagradzanie osiągnięć

Kobiecość

• Najważniejsze czynniki: współpraca, relacje z przełożonym, gwarancja zatrudnienia

• Konflikty rozwiązuje się poprzez negocjacje i kompromis

• Istotna jest równość, równowaga między życiem zawodowym i osobistym

1. Mała awersja do ryzyka

• Stopień regulacji ograniczony do minimum

• Akceptacja dla niestandardowych pomysłów, otwartość, innowacyjność

• Ważne są osiągnięcia i rozwój

• (do pewnego stopnia uwarunkowane zamożnością kraju)

Silna awersja do ryzyka

• Ważne są normy, przepisy

• Niechęć wobec innowacji, przywiązanie do tradycji

• Dla pracownika istotne są: poczucie bezpieczeństwa, przynależności

Polska

1. Dystans władzy 68

• Jednostki w społeczeństwie nie są równe, polskie społeczeństwo jest hierarchiczne

• każdy zna swoje miejsce

• Hierarchia w organizacjach odzwierciedla nierówności

• Popularna jest centralizacja procesu decyzyjnego

• Podwładni oczekują jasnych poleceń

• Przełożony przyjmuje autokratyczny styl kierowania

1. Indywidualizm 60

• Polskie społeczeństwo jest indywidualistyczne

• Jednostki dbają przede wszystkim o siebie i najbliższą rodzinę

• Niepowodzenie powoduje poczucie winy i utratę poczucia własnej wartości

• Relacja pracodawca-pracownik bazuje na kontrakcie, w którym obie strony odnoszą bezpośrednie korzyści

• Zarządzanie to zarządzanie jednostkami

• W polskiej kulturze występuje sprzeczność:

• mimo wysokiego stopnia indywidualizmu Polacy potrzebują hierarchii

• Ta kombinacja: wysoki indywidualizm i duży dystans władzy tworzy napięcie, które powoduje, że ta relacja przełożony-podwładny jest delikatna, ale silnie zaznaczona

• Dlatego managerowie powinni stworzyć drugi/równoległy poziom komunikacji, pozwalający utrzymywać osobiste kontakty z każdym z podwładnych, co pozwala na stworzenie wrażenia, że każdy jest ważny w organizacji

1. Męskość 64

• Jednostki żyją, żeby pracować

• Menedżerowie muszą podejmować jasne decyzje i być asertywni

• Ważne są rywalizacja i wyniki pracy

• Konflikty rozwiązuje się przez konfrontację

1. Unikanie ryzyka 93

• Polskie społeczeństwo na bardzo wysoki stopień unikania ryzyka

• W społeczeństwach tego typu bardzo ważne są ściśle określone sposoby postępowania i myślenia

• Polacy są nietolerancyjni jeżeli chodzi o niestandardowe zachowania i pomysły

• W tego typu kulturach występuje potrzeba wprowadzania zasad i regulacji (nawet jeżeli nie są one skuteczne)

• Jednostki mają wewnętrzną potrzebę, żeby być zapracowanymi

• Dokładność i punktualność są ważne

• Występuje opór przed innowacjami

• Poczucie bezpieczeństwa jest istotną potrzebą

1. Orientacja długookresowa 32 - o. krótkookresowa

• Polskie społeczeństwo przyjmuje konwencjonalny punkt widzenia oparty o historyczne doświadczenia

• Duże poszanowanie tradycji

• Silna presja społeczna, żeby nie żyć na poziomie niższym niż inni

• Niecierpliwość w oczekiwaniu na krótkookresowe efekty

• Ważne dochodzenie do Prawdy (przez duże P)

Niemcy

1. Dystans władzy - Niemcy są jednym z krajów o najniższym dystansie władzy - na poziomie 35

• Silne tendencje do decentralizacji

• Dobrze rozwinięta klasa średnia

• Prawa pracowników są rozległe i muszą być respektowane przez zarządzających. Rozwinięta partycypacja pracownicza

• Dominuje komunikacja bezpośrednia

• Kontrola nie jest mile widziana

• Od zarządzających wymaga sie dużego poziomu wiedzy zawodowej, kompetencji i tacy zarządzający cieszą się największym uznaniem pracowników

1. Indywidualizm - 67

• W Niemczech typowe są nieduże rodziny, silna jest relacja rodzic-dziecko

• Potrzeba samorealizacji

• Lojalność w stosunku do ludzi a nie grupy, bazuje na poczuciu obowiązku i odpowiedzialności

• Kontrakt pracodawca-pracownik

• Komunikacja jest jedną z najbardziej bezpośrednich na świecie - mówi się prawdę, nawet jeżeli boli - dzięki temu można uczyć się na błędach

1. Męskość - 66

• Liczą się wyniki

• Ludzie żyją żeby pracować i czerpią poczucie własnej wartości z wykonywanych zadań

• Od menedżerów wymaga się asertywności i jasnych, szybkich decyzji

• Bardzo podkreśla się status (poprzez samochód, zegarek i urządzenia elektroniczne)

1. Unikanie niepewności - 65

• zgodnie z systemami myślenia i niemieckimi nurtami filozoficznymi (Kant, Hegel, Fichte) - preferowanie dedukcji, nie indukcji

• Szczegółowe planowanie bardzo ważne

• Planowanie działań z dużym wyprzedzeniem

• Minimalizacja czynnika niepewności

• Mały dystans władzy oznacza, że redukcja niepewności nie następuje poprzez większy zakres decyzyjności menedżera

• Niemcy kompensują wyższy poziom niepewności wynikający z małego dystansu władzy poprzez wysoki poziom wiedzy specjalistycznej

1. Orientacja długookresowa - 31

• Tradycja

• Nastawienie krótkookresowe

• Silne dążenie do Prawdy

UK

1. Dystans władzy - 35

• Jeden z najmniejszych dystansów władzy

• Społeczeństwo wierzy, że nierówności między jednostkami powinny być eliminowane

• Interesujący jest fakt, że dystans władzy w społeczeństwie brytyjskim jest mniejszy w klasach wyższych niż wśród klasy robotniczej

• Wynik 35 wydaje się nie pasować do tradycyjnego wyobrażenia brytyjskiego społeczeństwa jako tradycyjnie klasowego - występuje napięcie: z jednej strony ważne jest urodzenie, z drugiej, społeczeństwo silnie wierzy, że urodzenie nie powinno ograniczać możliwości rozwoju i osiągnięć człowieka

• Silne poczucie, że należy być fair i traktować ludzi jako równych

1. Indywidualizm - 89

• Jeden z najwyższych wskaźników na świecie (wyższy jedynie w USA i Australii)

• Już dzieci w szkołach uczone są, że należy mieć własne poglądy i zachęcane są do poszukiwania własnego, indywidualnego celu życiowego i miejsca w społeczeństwie

• Szczęście wynika z osiągnięć osobistych

• Ustawianie jednostki w opozycji do grupy

• rampant consumerism (niekontrolowany...)

• „ME” culture

1. Męskość - 66

• Ważne jest osiągnięcie sukcesu

• Dla obcokrajowców sprzeczność: z jednej strony skromność, umiarkowane komunikaty/dobór słów, z drugiej strony silne dążenie do sukcesu

• Kluczowe w zrozumieniu Brytyjczyków: read between the lines

• Komunikaty werbalne nie zawsze znaczą to co wynika z doboru słów

• W przeciwieństwie do społeczeństw żeńskich - Brytyjczycy żyją po to, żeby pracować i ważne są dla nich osiągnięcia

1. Unikanie niepewności - 35

• Nie ma wielu reguł w brytyjskim społeczeństwie, oczekuje się przestrzegania tych nielicznych, które są

• Planowanie nie jest bardzo drobiazgowe - cel końcowy jest jasny (wysoka męskość) jednak sposób dojścia do celu nie musi być precyzyjnie ustalony

• Horyzont planowania jest krótszy

• Kombinacja bardzo wysokiego indywidualizmu i dużej ciekawości świata stymuluje kreatywność i innowacje

• To co jest inne jest atrakcyjne

1. Orientacja długookresowa - 25

• Społeczeństwo ma szacunek do historii i tradycji

• Skupianie się na szybkich efektach - krótkookresowe plany, kwartalne cele

• nie ma dużej akceptacji dla krótkookresowych wyrzeczeń w imię przyszłych korzyści

• LSE

Japonia

1. Dystans władzy - 54

• Umiarkowanie hierarchiczne społeczeństwo (mniej niż w innych krajach azjatyckich)

• Każdy zna swoją pozycję w hierarchii

• Długi proces decyzyjny - decyzje muszą zyskać akceptację wszystkich szczebli zarządu

• Merytokracja (umiarkowany dystans władzy)

• Każdy rodzi się równy i może ciężką pracą osiągać najwyższe cele (dotyczy przede wszystkim mężczyzn)

1. Indywidualizm - 46

• Japońskie społeczeństwo jest raczej kolektywistyczne, ale mniej niż inne azjatyckie społeczeństwa, np. Chiny, Korea

• Harmonia grupy jest ważniejsza niż wyrażanie swoich poglądów przez jednostki

• Paternalistyczne społeczeństwo - tradycyjnie majątek i nazwisko ojca dziedziczył najstarszy syn

• Paradoksem jest, że Japończycy są bardzo lojalni wobec swoich firm, bardziej niż kolektywistyczni Chińczycy

• Lojalność indywidualistyczna, sytuacyjna, a nie oparta o urodzenie: rodzinę, społeczność lokalną

• Japończycy są postrzegani jako kolektywistyczni przez świat euro-atlantycki, natomiast jako indywidualistyczni przez azjatyckich sąsiadów

• Poszanowanie prywatności i rezerwa w kontaktach społecznych

1. Męskość - 95 !!

• Jedno z najbardziej męskich społeczeństw na świecie

• Jednak w połączeniu z umiarkowanym kolektywizmem, nie przejawia się ona silną rywalizacją indywidualną

• Występuje bardzo silna rywalizacja grupowa

• Już dzieci w szkołach konkurują w dyscyplinach sportowych w grupach

• W przedsiębiorstwach pracownicy są najbardziej zmotywowani, kiedy ich zespół wygrywa w rywalizacji z innym zespołem

• Silne dążenie do perfekcji i doskonalenie jakości w produkcji i świadczeniu usług materialnych (hotele, restauracje) i prezentacji (pakowanie prezentów)

• Kultura japońska nie sprzyja karierom kobiet

• Długie i ciężkie godziny pracy

1. Unikanie niepewności - 92!

• Jedno ze społeczeństw o najwyższej awersji do ryzyka

• Jest to związane z występowaniem katastrof naturalnych - trzeba być przygotowanym na nieprzewidziane sytuacje

• Dotyczy to również sytuacji społecznych - wszystkie zachowania są bardzo przewidywalne

• Dominują rytuały i etykieta

• W firmach dużo uwagi poświęca się studiom wykonalności projektów i redukcji czynników ryzyka

• Menedżerowie przed podjęciem decyzji wymagają bardzo szczegółowych informacji

• Zmiany nie są łatwe do przeprowadzenia, bo są obciążone ryzykiem

1. Orientacja długookresowa - 80

• Japończycy postrzegają swoje życie jako krótki moment w historii gatunku ludzkiego

• Fatalizm

• Starasz się dać z siebie jak najwięcej i to wszystko, co możesz zrobić

• W przedsiębiorstwach - duże nakłady na R&D, nawet w trudnych czasach

• Większy udział kapitału własnego, preferowanie stabilnego wzrostu zamiast spektakularnych wyników kwartalnych

• Firmy nie są tylko dla akcjonariuszy, ale dla wszystkich interesariuszy i przyszłych pokoleń

Chiny

1. Dystans władzy - 80

• Jeden z najwyższych na świecie

• Nierówności między ludźmi są akceptowalne

• Formalny autorytet

• Jednostki nie powinny przejawiać aspiracji wykraczających poza ich miejsce w hierarchii

1. Indywidualizm - 20

• Kultura wysoce kolektywistyczna - jednostki działają w interesie grupy

• Zatrudnianie i awanse według kryteriów przynależności do grupy, np. rodziny

• Poświęcenie pracowników dla organizacji jest niskie

• Najważniejsza jest współpraca w grupie, której czasem towarzyszy wrogość do innych grup

• Ważniejsze są osobiste relacje, mniej ważne zadanie i organizacja

1. Męskość - 66

• Zorientowanie na sukces

• Wielu chińskich pracowników poświęca życie rodzinne, czas wolny, żeby osiągać sukces zawodowy

• Często występują długie godziny pracy z dala od rodziny

• Chińscy studenci bardzo dbają o wyniki nauki, ponieważ one determinują przyszły sukces

1. Unikanie niepewności - 30

• Wprawdzie występuje pewien stopień regulacji, jednak są one traktowane dość luźno i pragmatycznie

• Chińczycy czują się komfortowo w warunkach niedookreślenia i niepewności (Afryka)

• Duże zdolności adaptacyjne i duch przedsiębiorczości

• Większość firm to małe i średnie przedsiębiorstwa rodzinne

1. Orientacja długookresowa - 118

• Ważne są cierpliwość, kontynuacja

• Pragmatyczne podejście zorientowane na przyszłość

• Tradycje mogą być dostosowywane tak, żeby pasowały do nowych warunków

• Chińczycy uznają, że rządzenie odbywa się przez ludzi a nie przez czynniki zewnętrzne, jak Bóg, czy system prawny

USA

1. Dystans władzy- 40

• Równe prawa dla wszystkich

• „liberty and justice for all”

• W amerykańskich przedsiębiorstwach hierarchia istnieje po to, żeby udogodnić funkcjonowanie firmy a nie po to, żeby niepotrzebnie podkreślać różnice pomiędzy pracownikami

• Szefowie są zawsze osiągalni

• Menedżerowie konsultują swoje decyzje z pracownikami-specjalistami

• Pracownicy oczekują, że ich opinie będą wysłuchiwane

• Wymiana informacji następuje często

• Komunikacja ma charakter nieformalny, bezpośredni i partycypacyjny

1. Indywidualizm - 91

• Amerykańskie społeczeństwo jest zbiorowością jednostek

• Ludzie dbają o siebie i swoją najbliższą rodzinę

• Wysoki stopień mobilności siły roboczej

• W większości Amerykanie są przyzwyczajeni do interakcji, współpracy z obcymi

• Od pracowników oczekuje się samodzielności i inicjatywy

• Podejście na zasadzie wymiany

• Decyzje o zatrudnianiu i awansach bazują na przesłankach merytorycznych dotyczących tego, co dana osoba osiągnęła lub jaki ma potencjał

1. Męskość - 62

• W szkole, pracy, zabawie dominuje podejście, że trzeba wygrywać i być najlepszym

• Amerykanie lubią mówić otwarcie o swoich sukcesach i osiągnięciach życiowych

• Te sukcesy są podstawą awansu zawodowego

• Amerykanie żyją, żeby pracować, tak, żeby osiągnąć pewien status materialny i pozycję społeczną

• Konflikty są rozwiązywane na poziomie indywidualnym i celem jest wygrana

1. Unikanie niepewności - 46

• Amerykanie akceptują ryzyko

• Jest akceptacja dla nowych pomysłów, innowacyjnych produktów i skłonność do stosowania nowych, innych rozwiązań

• Amerykanie są tolerancyjni jeżeli chodzi o opinie i sposób wyrażania siebie

• Nie wymaga się wielu uregulowań

1. Orientacja długookresowa - 29

• Amerykańska kultura bazuje na tradycji i wypełnianiu obowiązków społecznych

• W firmach liczą się krótkookresowe wyniki

• Występuje potrzeba dążenia do absolutnej prawdy we wszystkich sprawach

Szwecja

1. Dystans władzy - 31

• Hierarchia istnieje tylko dla wygody

• Równe prawa

• Szefowie są osiągalni

• Menedżerowie delegują i stwarzają warunki, nie rozkazują

• Władza jest zdecentralizowana

• Zarządzający polegają na wiedzy zawodowej i doświadczeniu podwładnych

• Podwładni oczekują konsultacji

• Kontrola nie jest mile widziana

• Komunikacja z przełożonymi jest bezpośrednia, nieformalna („ty”)

1. Indywidualizm - 71

• Ważna jednostka i najbliższa rodzina

• Niepowodzenie powoduje utratę poczucia własnej wartości

• Pracodawca-pracownik - kontrakt

• Kryteria merytoryczne

1. Męskość - 5

• Ważna jest równowaga pomiędzy pracą i życiem osobistym

• Nikt nie jest wykluczony

• Menedżerowie wspierają

• Konsultacyjny styl kierowania

• Dąży się do konsensusu

• Promuje się równość, solidarność i dobrą atmosferę w pracy

• Długie dyskusje zanim osiągnie się kompromis

• Ceni się czas wolny, elastyczne godziny/miejsce pracy

• Promuje się umiar - każdy ma dosyć i nikt nie pozostaje bez niczego. Nikt się nie wywyższa

1. Unikanie niepewności - 29

• Luźne podejście, w którym praktyka i wypracowane sposoby działania znaczą więcej niż zasady i regulacje

• Odstępstwo od reguł jest tolerowane

• Plany są elastyczne

• Precyzja i punktualność nie są najważniejsze

• Innowacje nie wzbudzają obaw

1. Orientacja długookresowa - 20

• Tradycja

• Silna presja, żeby sobie radzić w życiu

• Niecierpliwość w oczekiwaniu na wyniki

• Dążenie do Prawdy

	Polska	Niemcy	UK	Japonia	Chiny	USA	Szwecja
Dystans władzy	68	35	35	55	80	40	31
Indywidualizm	60	67	89	46	20	91	71
Męskość	64	66	66	95	66	62	5
Unikanie ryzyka	93	65	35	92	30	46	29
Orientacja długookresowa	32	31	25	80	118	29	20

Japonia - rodzina

Wielka Brytania - targ

Niemcy - dobrze naoliwiona maszyna

Francuzi - ludzka piramida

Planowanie kadr

Należy uwzględnić system prawny, regulacje rynku pracy oraz stopień przestrzegania tych przepisów

Istotne są regulacje wynikające z porozumień międzynarodowych, np. MOP, UE

Europejska Karta Społeczna, prawo do

• pracy

• sprawiedliwych warunków pracy

• godziwego wynagrodzenia

• zrzeszania się

• negocjacji zbiorowych

Ekspartiant

• obywatel kraju macierzystego pracujący za granicą

• obywatel kraju goszczącego pracujący w kraju macierzystym

• obywatel kraju trzeciego pracujący w kraju goszczącym

Cele ekspatriacji:

• transfer umiejętności i wiedzy (greenfield, młode oddziały)

• koordynacja i kontrola działań jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa (greenfield, młode oddziały)

• rozwój kadry kierowniczej (pobyt w zagranicznym oddziale jako element ścieżki kariery)

Sprawowanie funkcji kontrolnej - role ekspatriantów:

• niedźwiedź (dominacja)

• trzmiel (socjalizacja, komunikacja nieformalna)

• pająk (międzynarodowa sieć komunikacyjna)

Trzmiel i pająk tam gdzie jednostkom zagranicznym pozostawiono duży poziom niezależności, często w przypadku przejęć)

Motywy ekspatriacji

Rozwój kariery 57,7%

Brak miejscowych fachowców 56,3%

Transfer wiedzy 53,1%

Tworzenie międzynarodowej kadry menedżerskiej 37,5%

Kontrola lokalnych działań 20,3%

Koordynacja globalnej strategii 7,8%

Czas trwania oddelegowania

• krótkookresowe (rozwiązywanie problemów, koordynacja projektów, bez rodziny)

• przedłużone (np. programy rozwojowe dla młodych talentów)

• długookresowe (1-5 lat, sprawowanie funkcji kierowniczej)

Inny podział

• średniookresowe (1-3 lata)

• długookresowe (3-5 lat) częściej wykorzystywane przez firmy europejskie i japońskie - zwykle kadra kierownicza

Nowe formy ekspatriacji

• dojeżdżanie do pracy (jedno, dwutygodniowe pobyty, rodzina pozostaje w kraju zamieszkania)

• wyjazdy kontraktowe (projekty np. 6-12 mies.)

• frequent flyer - regularne, częste podróże biznesowe (np. audytorzy wewnętrzni)

• oddelegowanie wirtualne - większość koordynacji pracy za granicą odbywa się z miejsca zamieszkania

Struktura

Pochodzenie ekspatrianta 42% - kraj macierzysty, 16% - kraj goszczący, 42% - kraj trzeci

Płeć 82% mężczyźni

Stan rodzinny 86% przeniosło się ze współmałżonkiem, 55% z dziećmi

Doświadczenie 30% miało wcześniej doświadczenie z pracą za granicą

Rekrutacja wewnętrzna

Zalety zatrudnienia pracownika z kraju macierzystego

Dla firmy z kraju macierzystego

• bezpośrednia kontrola

• ułatwienie transferu kultury organizacyjnej

• rozwój zawodowy młodych pracowników, międzynarodowe doświadczenie

• zabezpieczenie realizacji celów strategicznych

• umacnianie międzynarodowej orientacji przedsiębiorstwa macierzystego

Dla oddziału zagranicznego

• transfer wiedzy i doświadczenia

• ułatwienie przejścia pracowników miejscowych do centrali

• zapewnienie miejscowym menedżerom czasu na zdobycie doświadczenia

• bezpośredni kontakt z centralą

• posiadanie na miejscu wiedzy eksperckiej w odniesieniu do typowych problemów

Wady zatrudnienia pracownika z kraju macierzystego

Dla firmy z kraju macierzystego

• kosztowne (szkolenia, pakiety kompensacyjne, rodzina)

• ryzyko

• możliwe napięcia

• problemy z karierą współmałżonka

• ograniczona wiedza o miejscowej kulturze i ustawodawstwie

• krótkoterminowy horyzont planowania

• potencjalne kłopoty z pozwoleniem na pracę

Dla oddziału zagranicznego

• ograniczone możliwości awansu dla lokalnych menedżerów

• niezadowolenie wynikające z różnic w wynagrodzeniach

Przyczyny niepowodzeń ekspatriacji

Przedsiębiorstwa amerykańskie

• niezdolność współmałżonka do przystosowania się

• niezdolność menadżera do przystosowania się

• inne problemy rodzinne

• niedojrzałość emocjonalna i osobowa menedżera

• nieumiejętność sprostania zwiększonej odpowiedzialności

Przedsiębiorstwa europejskie

• niezdolność współmałżonka do przystosowania się

• inne problemy rodzinne

• obawy związane z repatriacją

Przedsiębiorstwa japońskie

• niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym zakresem obowiązków

• trudności w kontaktach z nowym otoczeniem

• problemy osobiste i emocjonalne

• niewystarczające kompetencje

• niezdolność współmałżonki do przystosowania się

Czynniki określające zdolności międzykulturowe menedżera

Self orientation

• umiejętność redukcji stresu

• mobilność

• umiejętność przezwyciężania alienacji

• realistyczne oczekiwania dotyczące wyjazdu

Others orientation

• umiejętność nawiązywania kontaktów

• szacunek do innych

• wysoki poziom empatii

Perceptual orientation

• wysoki poziom tolerancji w stosunku do sytuacji dwuznacznych

• zdolność powstrzymania się od pochopnych sądów

• szerokie horyzonty umysłu, otwartość

Profile menedżerów

1. Idealny ekspatriant

2. Akademicki obserwator

3. Misjonarz

4. Typ A

5. Introwertyk

6. Zły Amerykanin

7. Ekspatriant zależny

Programy kompensacyjne powinny

- umożliwiać pozyskanie i zatrzymanie najbardziej wartościowych pracowników

- stanowić kompromis pomiędzy funkcją motywującą i kosztową

- spełniać funkcję dochodową na odpowiednim poziomie - zapewnić odpowiedni standard życia

- być sprawiedliwe i w odpowiedniej proporcji do zarobków pracowników krajowych

- być spójne ze strategią przedsiębiorstwa

- umożliwiać rotację pomiędzy oddziałami firmy

Formuły kształtowania wynagrodzeń ekspatriantów

1. według zasad obowiązujących w centrali przedsiębiorstwa

2. według zasad obowiązujących w kraju macierzystym, z określonymi zmianami (85-95% USA, 70% Europa)

3. według zasad obowiązujących w kraju goszczącym

4. według zasad „lepszy z dwóch”

5. zunifikowane w skali międzynarodowej

6. kafeteria

7. wynagrodzenie ryczałtowe

8. kształtowane w drodze negocjacji