34. Rodzaje stylów kierowania i ich cechy oraz czynniki wpływające na wybór

Ogólnie występuje styl:

• potencjalny – to taki, który jest modelem, wzorcem zachowań organizacyjnego kierownika wobec podwładnych

• rzeczywisty – to praktycznie ukształtowany i taktycznie stosowany zintegrowany system metod techniki i narzędzi oddziaływania na podwładnych dostosowany do celów, zadań, warunków organizacyjnych.

Potencjalne style kierowania wyróżniono ze względu na różne kryteria a mianowicie:

1. Sposób oddziaływania na podwładnych i ich udział w decydowaniu:

• autokratyczny – charakteryzuje się wyraźnym podziałem na przełożonych i podwładnych, kierownik sam wyznacza zadania, sposoby i czas ich wykonania oraz skład zespołów pracowniczych. Jako środek wpływu na podwładnych stosuje przymus, niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy z ich strony, często przeprowadza drobiazgowe kontrole, oddziałuje przez polecenia wydawane w formie nieuznającej sprzeciwów, jako narzędzia motywowania stosuje kary, utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy, nie uczestniczy w pracach razem z nimi. Często zmierza do skłócenia grupy a w szczególności podziału jej na obozy. Na swoich zastępców wyznacza ludzi uległych i potulnych.

• demokratyczny – jako środki wpływu na grupę kierownik stosuje przekonywanie, dyskusję, akcentowanie wspólnoty interesów, inspirowanie do działalności twórczej. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii współpracowników, uczestniczy razem z nimi w pracach. Rozstrzyganie szczegółowych problemów pozostawia podwładnym, dając im dużą swobodę działania i samodzielność wykonawczą. Przełożony jest gotów wysłuchać krytycznych uwag podwładnych i zmienić swoje zachowanie. Stwarza warunki sprzyjające uwalnianiu się inicjatywy i pomysłowości, prezentuje życzliwą postawę i konstruktywny charakter oceny podwładnych; jako motywatory stosuje głównie nagrody.

• liberalny (nieingerujący) – kierownik pozostawia pracownikom samodzielność realizacji zadań, nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje jej ani nie kontroluje. Cele ustalane w sposób niejasny, prezentuje postawę pasywną, charakter oceny podwładnych przyjmuje zwykle postać krytyki po niepowodzeniu.

2. Rozmiary zaufania, swobody dyskutowania problemów i udział w ich rozwiązywaniu. Styl:

• eksploatujący

• protekcjonalny

• konsultujący

• uczestniczący

KRYTERIUM	Eksploatujący	Protekcjonalny	Konsultujący	Uczestniczący
Zaufanie i wiara w podwładnych	Brak	Niewielkie	Znaczne	Pełne
Poczucie swobody podwładnych w dyskutowaniu problemów dotyczących pracy	Brak	Bardzo ograniczone	Niewielkie	Pełne
Włączanie podwładnych w rozwiązywanie problemów w pracy i wykorzystywanie ich pomysłów	Bardzo rzadkie	Czasami	Zwykle	Zawsze

3. Ze względu na podział troski o zadania i pracowników (siatka Blake’a i Moutona)

• leseferyczny (zubożony)

• osobowy

• zadaniowy

• zrównoważony

• optymalny

• leseferyczny – kierownik wkłada niewielki wysiłek w uzyskanie pożądanych efektów w zakresie realizacji zadań i uczestnictwa podwładnych w procesie pracy i funkcjonowaniu w organizacji;

• osobowy – charakteryzuje się silnym zainteresowaniem pracownikiem a niewielkim bądź żadnym zadaniami. Koncentruje się więc na rozwijaniu stosunków zaufania, ulepszaniu sposobów komunikowania się, stwarzaniu dobrych stosunków międzyludzkich i współdziałania;

• zadaniowy – kierownik przejawia dużą troskę o produkcję i sprawność działań, organizuje tak wykonywanie zadań by wynik by czynnik ludzki ingerował jak najmniej;

• zrównoważony i optymalny – charakteryzują się troską o zadania i pracowników; różnią się poziomem tej troski; w I przypadku jest umiarkowany w II maksymalny

To jaki styl jest stosowany zależy od szeregu czynników, które można pogrupować w 3 zespoły

1. posiadane przez kierownika:

   • wiedza

   • doświadczenie

   • cechy osobowościowe

   • system wartości

   • zdolności kierownicze

   • wrażliwość na sytuację

2. posiadane przez podwładnych:

   • wiedza

   • doświadczenie

   • pragnienie niezależności i swobody działania

   • chęć przejmowania odpowiedzialności

   • doświadczenia z innymi przełożonymi

3. sytuacyjne:

   • ograniczenia czasowe

   • rodzaj występujących problemów

   • spójność zespołu pracowniczego

   • preferowany styl kierowania w zespole

35. Role i umiejętności zarządzających

Rola- zorganizowany zbiór zachowań zarządzającego. Według Mitzberga występuje 10 ról pogrupowanych w 3 kategorie:

1. interpersonalne

   • przywódca

   • reprezentant

   • łącznik

2. informacyjne

   • obserwator

   • propagator

   • rzecznik

3. Decyzyjna

   • przedsiębiorca

   • przeciwdziałający zakłóceniom

   • dysponent zasobów

   • negocjator

Umiejętności

Aby zarządzający mógł efektywnie wypełniać swoją rolę niezbędne jest posiadanie przez niego umiejętności:

• techniczne -potrzebne do rozumienia zadań za które odpowiada

• społeczne- ułatwiające współpracę z innymi

• koncepcyjne- wyrażają zdolność do rozumienia funkcjonowania organizacji i jej otoczenia oraz tworzenia najwłaściwszych reakcji

Udział tych umiejętności u zarządzających jest różna, kształtuje się następująco: wraz ze wzrostem szczebla rośnie zapotrzebowanie na umiejętności koncepcyjne. Umiejętności społeczne powinny być jednakowe.

36. Istota motywowania i czynniki wpływające na jego efektywność

Motywowanie - To ukierunkowanie zachowań pracownika za pomocą zestawu odpowiednio dobranych instrumentów, narzędzi, motywatorów. Polega na bezpośrednim włączeniu pracownika w działalność organizacji i zapewnieniu niezależnego zaangażowania w pracę z myślą o jak najlepszym wykorzystaniu posiadanych przez nich umiejętności, kwalifikacji, i uzdolnień w procesie realizacji celów organizacji i ich samych.

Czynniki wpływające na efektywność motywacji:

• wykorzystywany układ motywatorów

• oczekiwania pracowników

• czytelność przyjętego systemu

• konsekwencja stosowanych zasad

37.Teorie motywacji których dorobek jest wykorzystywany w motywowaniu i ich cechy

Cecha płaszczyzny porównań	Teorie treści	Teorie procesu	Teorie wzmocnień
Pytanie na które udziela odpowiedzi	Co motywuje?	Dlaczego ludzie wybierają dany sposób zachowań?	W jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania w przyszłości?
Czynniki wywołujące zaangażowanie motywowanych	Potrzeby, braki, niedostatki	Siły tkwiące w pracowniku i jego otoczeniu	Bodźce i konsekwencje (?) do których one doprowadzają
Sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych	Gwarantowanie ciągłości stosunku pracy, doprowadzenie do interakcji między pracownikami, awansowanie, poprawianie warunków pracy i płacy	Określanie terminów realizacji zadań i docenianie pracowników stosownie do ich oczekiwań	Nagradzanie, karanie, chwalenie, ganienie
Korzyści dla organizacji	Zwiększenie efektywności pracy	Szybsze osiąganie celów i poprawa jej wizerunku	Zwiększenie dyscypliny i wydajności pracy
Trudności ze stosowaniem	Konieczność śledzenia ciągle zmieniających się potrzeb	Długi proces	Destrukcyjny wpływ na pracowników
Odmiany teorii	Hierarchia Maslowa, teoria Alderfeza., sugestia McClellanda, podejście Klesberga	Teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości	Teoria zmodyfikowanych zachowań

1. Teoria oczekiwań – teoria wg której motywacja zależy od siły pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.

2. Teoria sprawiedliwości – teoria opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena dokonana przez pracownika sprawiedliwości czy zasadności otrzymanej przez niego nagrody.

3. Podejście do motywowania oparte na KONCEPCJI WZMOCNIENIA – wyjaśnia rolę nagród jako czynników sprawczych, zmianę lub utrzymywanie się określonego zachowania.

38. Grupy narzędzi motywowania i ich składniki

Jeśli chodzi o rodzaj motywatorów to dzielą się one na 3 grupy:

1. Przymusu – stanowią nakazy, zakazy, polecenia, regulaminy, instrukcje i normy, a także własne zobowiązania i powinności pracownika przyjęte na siebie dobrowolnie zmuszające do określonego zachowania i działania, część z nich ma charakter obligatoryjny, gdyż usankcjonowana jest odpowiednimi karami część natomiast fakultatywny gdyż pozostawia pracownikowi swobodę zdecydowania o sposobie ich wykonania. Generalnie jednak jest to grupa motywatorów działająca jednokierunkowo, zmuszając pracownika do narzuconych zachowań, gdyż w przeciwnym wypadku może narazić się na lekceważenie autorytetu, dezaprobatę, nieprzychylność ze strony przełożonego.

2. Zachęty – obejmują obietnice składane pracownikowi w celu zainteresowania go lepszym wykonywaniem pracy, działają wg wzorca: „jeśli będziesz zachowywał się zgodnie z zaleceniami motywującego to w zamian otrzymasz pewną korzyść, która może być:

   1. ekonomiczna

      • płacowa

        • formy wynagrodzeń

        • struktura wynagrodzeń

        • tabele płac

      • pozapłacowa

        • nagroda

        • akcja

        • obligacja

   2. pozaekonomiczna – np. elastyczny czas pracy, awans, możliwość rozwoju, samodzielność wykonawcza, decyzyjna, dobre warunki w pracy.

3. Perswazja- dąży do zmiany postaw, nawyków, odczuć pracownika; dzieli się na:

   1. jednostronną – oparta na ingerencji w sferę emocjonalną poprzez wmawianie, sugerowanie, dobre rady

   2. dwustronna – oparta na wzajemnym przekonywaniu w trakcie negocjacji i konsultacji dzięki którym motywowany sam ustala najwłaściwsze zachowanie i stara się je realizować.

39. Pojęcie kontroli, jej rodzaje i funkcje

Kontrola – to sprawdzanie wyników działania i postępu realizacji planu. Jej istotą jest ustalenie stanów rzeczywistych i porównanie z wzorcowymi po to by stwierdzić występowanie lub nie odchyleń i skonkretyzować zalecenia służące eliminowaniu niepożądanych zjawisk.

Wyróżnia się następujące rodzaje kontroli:

Kryterium wyróżnienia kontroli	Rodzaj kontroli
Podmiot Przedmiot Usytuowanie organów Zakres Typ podejmowania Etap procesu wytwórczego Zaangażowanie załogi	Wykonawcza (samokontrola), kierownicza, profesjonalna Produkcji, finansów, zasobów ludzkich, wyposażenia, działań marketingowych itp. Wewnętrzna, zewnętrzna Pełna, fragmentaryczna/wycinkowa Planowa, doraźna Wstępna (prospektywna), bieżąca, akceptująca, końcowa (retrospekcyjna) Biurokratyczna, angażująca

Kontrola pełni następujące funkcje:

1. sygnalizującą - dostarcza zarządzającym informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również zawiadamia o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach, odchyleniach;

2. korygująca/ochronna – zapobiega obniżeniu sprawności organizacji mającej objawić się w stratach materialnych lub pozamaterialnych;

3. inspirująca – inicjuje działania służące podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji;

4. pobudzająca – wyzwala stosowanie środków stymulujących usprawnienia pracy;

5. instruktarzowa – dostarcza porad w zakresie sposobu postępowania w określonych sytuacjach;

6. profilaktyczna – zapobiega powstawaniu negatywnych zjawisk.

40. Etapy procesu kontroli i ich istota

Kontrola przebiega etapowo, obejmując:

1. ustalanie norm i sposobów ustalania wyników

2. sprawdzanie osiąganych wyników

3. porównywanie uzyskanych wyników z normami

4. ocena wyników i podjęcie działań korygujących