Planowanie zatrudnienia

Celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkich organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym.

Zazwyczaj planuje się :

1. obsadę, czyli zatrudnienie; plan zatrudnienia obrazuje zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym (kwalifikacje), oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem zatrudnienia prognozowanym a pożądanym;

2. ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość;

3. wynagradzanie personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji;

4. rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji;

Podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany zatrudnienia w kategoriach ilościowych.

Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów:

1. strategiczne, o największym zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny;

2. taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego, są konkretyzacją strategii;

3. operacyjne, bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania;

Planowanie personelu umożliwia realizację takich celów, jak :

1. zwiększenie elastyczności działania i wzrost przedsiębiorczości;

2. wzrost zyskowności;

Zapobiegając wystąpieniu nagłych nadmiarów czy niedoborów personelu obniża się koszty osobowe i społeczne. Planowanie umożliwia optymalizację umiejętności, kwalifikacji i wiedzy oraz maksymalne wykorzystanie ich dla potrzeb organizacji. Planowanie pozwala wyeliminować wiele kosztów związanych z fluktuacją personelu i umocnić ciągłość uczestnictwa. Plan stanowi też cenny punkt odniesienia, ułatwiający ocenę efektywności funkcji personalnej przedsiębiorstwa.

Proces planowania personelu składa się z następujących etapów:

1. zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu;

2. ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji;

3. tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu;

4. kontrola i ocena realizacji planów i programów;

W praktyce przyjmuje się między innymi następujące kryteria oceny realizacji planów:

1. obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego;

2. faktyczną produktywność i wydajność w stosunku do planowanej;

3. rzeczywistą fluktuację personelu w realizacji do planowanej;

4. programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do programów planowanych;

5. rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidywanych efektów;

6. koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu;

7. relację między korzyściami i kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników

Planowanie personelu jest szczególnie istotne z punktu widzenia efektywności zarządzania potencjałem społecznym wtedy, kiedy otoczenie jest dynamiczne, gdy szybko zachodzą w nim zmiany i trudno je przewidzieć. Oczywiście, planowanie jest tu o wiele trudniejsze niż w otoczeniu względnie stabilnym.

Przy planowaniu personelu należy wziąć pod uwagę warunki zewnętrzne i wewnętrzne (organizacyjne) . Do warunków zewnętrznych zalicza się przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy, liczebność i jakość wolnej siły roboczej itd. Należy wziąć pod uwagę również aktualne ustawodawstwo i tendencje w sferze tworzenia prawa, jak również relację ze związkami zawodowymi, ich siłę, kulturę negocjacyjną. Do warunków wewnętrznych, które należy uwzględnić przy planowaniu personelu, zaliczamy: ogólny stan przedsiębiorstwa, jego pozycję na rynku, a także strategiczne kierunki rozwoju. Należy więc sięgnąć po dane diagnostyczne oraz do planów strategicznych, przede wszystkim zaś do głównego planu strategicznego przedsiębiorstwa, do planów marketingowych, finansowych i produkcyjnych.

Prognozowanie

Przy prognozowaniu popytu i podaży pracowników bierze się pod uwagę główne trendy w otoczeniu. Planista stara się przede wszystkim poprawnie odczytać trendy długookresowe, związane z sytuacją przedsiębiorstwa. Można na przykład oprzeć się na danych zawartych w prognozach sprzedaży i na tej podstawie wyciągnąć wnioski dotyczące wymaganej liczby i jakości personelu (popyt) lub na podstawie danych demograficznych wyrokować o kierunku zmian na rynku pracy (podaż). Musimy także wziąć pod uwagę trendy (wariacje) cykliczne, pojawiające się w okresie dłuższym niż rok. Mogą one być spowodowane przez takie cykliczne wydarzenia, jak wybory, zmiany w sytuacji ekonomicznej kraju, koniunktura. Oprócz wariacji cyklicznych wyróżniamy trendy sezonowe- przewidywalne zmiany zachodzące w obrębie jednego roku. Mogą to być takie wahania, jak wzrost sprzedaży przed świętami Bożego Narodzenia, mniejsza podaż pracowników sezonowych (np. studentów) w czasie trwania roku akademickiego czy szkoleniowego itd. Wreszcie musimy się liczyć z możliwością wystąpienia wariacji przypadkowych, a więc nieprzewidywalnych.

Podstawą dobrego planu personelu jest rzetelna prognoza popytu i podaży personelu. W nowoczesnym przedsiębiorstwie przypisuje się więc duże znaczenie wyborowi odpowiednich technik prognozowania. Oto niektóre z nich:

Prognozowanie o bazie zerowej. Za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany. W praktyce oznacza to, że jeśli pojawia się wakat na stanowisku pracy, to nie uzupełnia się go automatycznie, ale sprawdza się, czy jest to uzasadnione.

Podejście z dołu do góry. Przyjmuje się założenie, że kadra kierownicza firmy najlepiej zna jej potrzeby personalne. Dane zebrane od kierowników ulegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się również pod uwagę dane statystyczne.

Analiza statystyczna. Można korzystać z danych z przeszłości i traktować je jako dane wyjściowe do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą w tym przypadku te czynniki, o których wiemy, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia. Takimi czynnikami są na ogół: wielkość sprzedaży, wydajność i produktywność.

Analiza Markova. Trendy historyczne traktujemy jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciągamy wnioski dotyczące przyszłości. Dział personalny interesować będą przede wszystkim dane dotyczące awansów, przesunięć, degradacji, rekrutacji itd.

Symulacja. Symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażone poprzez modele matematyczne. Można w ten sposób na przykład sprawdzić, co by się stało, gdyby została wprowadzona praca na dwie lub trzy zmiany.

Dobra prognoza nie powinna obejmować zbyt długiego okresu. Na ogół sporządza się ją na 1 do 5 lat, z tym że praktyka pokazuje, iż prognoza ponadtrzyletnia rzadko okazuje się przydatna. Nowoczesna technika przetwarzania danych staje się w coraz większym stopniu niezbędnym narzędziem efektywnego planisty. Koszt zbierania danych jest zazwyczaj dość wysoki, obniża go stosowanie nowoczesnej technologii. Zanim planista zdecyduje się na daną technikę prognostyczną, powinien rozważyć jakość danych, jakie ona oferuje, i dostępność informacji, które są potrzebne do przeprowadzenia analizy. Należy wreszcie pamiętać, że wyniki prognozy powinny być użyteczne, tj. zrozumiałe dla menedżerów, którzy na ich podstawie będą podejmować decyzje.

Prognozowanie zapotrzebowanie na personel.

Pierwsza faza planowania personelu to oszacowanie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczonych celów strategicznych. Prognoza popytu powinna zostać oparta na prognozach rynku na produkty(usługi) przedsiębiorstwa. Zadaniem dyrektora ds. personelu jest przełożenie tych danych na język działań pracowników: ile roboczogodzin wymaga dana wielkośc sprzedaży, ile rozmów akwizycyjnych należy przeprowadzić, ile zamówień trzeba będzie opracować itd. Podstawą prognozy popytu na siłę roboczą mogą być plany sprzedaży, plany marketingowe, finansowe, plany produkcji. Daje to rzetelną informację bazową oraz zapewnia integrację planów przedsiębiorstwa.

Przy prognozowaniu zapotrzebowania na personel należy uwzględnić trendy w zakresie rozwoju produktywności. Produktywność, czyli podstawowa miara efektywności wykorzystania zasobów, jest kluczową miarą skuteczności działania funkcji personalnej. Stopa produktywności definiowana jest jako stosunek efektów do nakładów.

Do najważniejszych wskaźników produktywności branych pod uwagę przy formułowaniu planów personelu zaliczamy :

• dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby zatrudnionych (dochód przypadający na każde stanowisko pracy)

• dochody ze sprzedaży w stosunku do płac brutto (dochód przypadający na każdą jednostkę pieniężną wypłaconą pracownikom)

• dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (dochód przypadający na każdą przepracowaną godzinę)

• produkcję globalną w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (jednostka produkcji przypadająca na 1 roboczogodzinę).

Oczywiście przyjęta miara produktywności musi być kompatybilna z celami strategicznymi przyjętymi przez organizację. To, co mierzymy, musi być wskaźnikiem umożliwiającym nam ocenę stopnia realizacji celów.

BIBLIOGRAFIA

1. E.Kostyra - „Zarządzanie personelem”

PWE Warszawa 2000

---