1. Planowanie zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia jest jednym z narzędzi zwiększających elastyczność i przedsiębiorczość organizacji, przyczyniających się do wzrostu jej rentowności. Jest to prawda znana od wielu dziesięcioleci, ale w Polsce długo nie doceniana. Podstawowymi powodami nieangażowania się większości polskich firm w planowanie zatrudnienia było przekonanie o zbyt niskiej efektywności tej sfery.

Faktycznie, w okresie gospodarki centralnie sterowanej funkcja personalna często podporządkowana była kryteriom politycznym i ideowym. Kadrowcy rzadko mieli wpływ na to kogo zatrudniają, a nawet jeśli mieli możliwość wyboru, konsekwencje zatrudnienia złego pracownika były żadne ze względu na i tak zastraszająco niską efektywność przedsiębiorstw.

Obecnie okazuje się jednak, że w warunkach dużej zmienności otoczenia firm, w dobie nasilonej konkurencji i globalizacji zarządzania, przedsiębiorstwa są zmuszone do przykładania coraz większej wagi do efektywnego planowania zatrudnienia jako klucza do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i w efekcie sukcesu rynkowego.

Dzisiaj pracownicy nie są już tylko “środkiem produkcji” służącym celom przedsiębiorstwa. Myślenie o nich jako o “koszcie” należy już do przeszłości. Pracownicy też mają swoje cele, środkiem osiągnięcia których jest często praca w danym przedsiębiorstwie. Zadaniem działu kadr jest zatem dobór takich pracowników, których możliwości i cele będą zharmonizowane z celami i polityką przedsiębiorstwa.

Ogólnym celem planowania zatrudnienia jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i zaplanowanie takich działań, które umożliwią osiągnięcie pożądanego stanu zatrudnienia. W szczególności są to:

• Redukcja kosztów poprzez dostosowywanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb, tak by nie powstawały sytuacje niedoboru lub nadmiaru pracowników.

• Przeciwdziałanie powstawaniu sytuacji masowych przyjęć (duży niedobór pracowników), grupowych zwolnień (nadmiar pracowników) oraz fluktuacji personelu.

• Analiza istniejącego potencjału oraz opracowanie i realizacja odpowiednich programów doskonalenia i rozwoju kadry, tak aby zoptymalizować zasób wiedzy, umiejętności i kompetencji reprezentowanych przez pracowników.

2. Rekrutacja

Rekrutacja jest zespołem działań mających na celu zebranie grupy kandydatów umożliwiającej wybranie spośród nich wykwalifikowanych pracowników, spełniających wymagania stanowiska, działu i całego przedsiębiorstwa. Polega na podjęciu na rynku pracy działań mających na celu poinformowanie potencjalnych kandydatów o firmie, warunkach uczestnictwa w niej oraz wytworzenie pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

2.1. Przygotowanie do rekrutacji

Decyzja o przyjęciu nowego pracownika wymaga przede wszystkim zdefiniowania zakresu jego obowiązków. Dokument zawierający takie informacje nazywany jest opisem stanowiska pracy. Poprawnie sporządzony opis stanowiska powinien zawierać następujące informacje:

1. Pełną nazwę stanowiska, np. „kierownik działu obsługi klienta”; określenie „kierownik działu” jest niewystarczające.

2. Zakres obowiązków - należy wyszczególnić główne zadania wykonywane na rozważanym stanowisku; warto przedstawić je według skali ważności, można też wskazać czy praca wykonywana jest w trybie ciągłym czy z przerwami.

3. Zakres kontaktów służbowych - należy określić z kim będzie współpracować osoba zajmująca dane stanowisko; mogą to być podwładni, bezpośredni przełożony, ale także partnerzy, czyli osoby z równorzędnych poziomów organizacyjnych pracujące w innych działach firmy.

4. Zakres odpowiedzialności - należy jasno określić:

• odpowiedzialność budżetową,

• odpowiedzialność materialną,

• za jakie stanowiska (za kogo) pracownik będzie odpowiadał,

• przed kim pracownik będzie odpowiadał.

Kolejny etap to sporządzenie profilu kandydata, czyli ustalenie zbioru cech, którymi powinien charakteryzować się kandydat idealny. Poprawnie sporządzony profil kandydata powinien zawierać:

1. Informacje na temat wymaganej wiedzy - zasadnicze znaczenie ma określenie wymaganego wykształcenia i doświadczenia zawodowego:

• wymagane wykształcenie: należy określić minimalny poziom wykształcenia niezbędny do wykonywania danej pracy i podać - jeśli to konieczne - jego specyfikę, np. wykształcenie wyższe techniczne albo średnie ze specjalizacją w obsłudze urządzeń grzewczych,

• wymagane doświadczenie zawodowe - w zależności od specyfiki stanowiska można wskazać na: branżę (np. handel), okres pracy w wymaganej branży (np. 5 lat), okres pracy na konkretnym stanowisku (np. 2 lata na stanowisku kierowniczym).

2. Informacje na temat niezbędnych i pożądanych umiejętności - najczęściej treść tego punktu jest wyrażona przez zakres obowiązków przewidzianych dla danego stanowiska, np. podstawowa (lub zaawansowana) znajomość obsługi komputera, prowadzenie ksiąg rachunkowych, posiadanie prawa jazdy.

3. Esencjonalny opis preferowanych cech osobowych kandydata - należy określić kilka najistotniejszych z punktu widzenia wymagań pracy właściwości psychologicznych kandydata, np. osoba energiczna z silną motywacją do pracy, dobrze kontaktująca się z ludźmi.

2.2. Rodzaje rekrutacji

W zależności od rodzaju stanowiska jakie chcemy obsadzić, przeprowadzamy rekrutację ogólną lub segmentową.

Rekrutację ogólną stosuje się gdy celem jest przyciągnięcie kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, pozyskanie personelu bezpośrednio produkcyjnego. Procedury stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo proste.

Rekrutacja segmentowa służy przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy - specjalistów. Jest szczególnie wskazana gdy poszukuje się osób na stanowiska kierownicze: dyrektorów czy głównych księgowych. Jest bardziej skomplikowana niż rekrutacja ogólna, bardziej kosztowna i pracochłonna. Nawiązanie kontaktu z interesującą organizację grupą kandydatów wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur.

2.3. Źródła rekrutacji

Istnieją dwa główne źródła rekrutacji: wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy.

Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby już zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze gdy pojawia się wolne stanowisko pracy (wakat), pierwszeństwo przyznawać własnym pracownikom. Pulę kandydatów stanowią wtedy ci, którzy pragną awansować, zmienić stanowisko lub przekwalifikować się.

Prowadzenie rekrutacji na wewnętrznym rynku pracy ma następujące zalety:

• obie strony, tj. przedsiębiorstwo i kandydat, dysponują rzeczywistą wiedzą o sobie,

• ma pozytywny wpływ na motywację pracowników, ponieważ stwarza im realne szanse na awans i pobudza do lepszej pracy,

• zapewnia pełniejsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników poprzez możliwość przenoszenia ich na inne stanowiska.

Wadą rekrutacji na wewnętrznym rynku pracy jest mniejsza możliwość wyboru oraz niebezpieczeństwo iż realne szanse na awans mogą z pozytywnej rywalizacji między kandydatami przekształcić się w ostre "rozgrywki personalne".

Uczestnikami zewnętrznego rynku pracy są wszystkie nie zatrudnione w firmie osoby w tzw. wieku produkcyjnym i zdolne do pracy. W zależności od rodzaju rekrutacji (ogólna lub segmentowa) za rynek zewnętrzny możemy uznać cały rynek pracy bądź jego określony wycinek. Na zewnętrznym rynku pracy możemy poszukiwać kandydatów za pomocą następujących metod:

• ogłoszenia prasowe jawne lub niejawne - ogłoszenie jawne to anons, który zawiera nazwę i/lub logo firmy (ogłoszenie takie budzi zaufanie i zazwyczaj cieszy się większym zainteresowaniem kandydatów), w ogłoszeniu niejawnym nie podaje się nazwy i logo firmy (ogłoszenie takie stosuje się gdy firmie w sposób szczególny zależy na poufności, nie są one jednak dobrze postrzegane przez potencjalnych kandydatów),

• Internet, w którym funkcjonują giełdy pracy powielające prasowy charakter „gazetowych dodatków o pracy” oraz bazy danych kandydatów i ofert pracy; należy jednak pamiętać że poprzez Internet można dotrzeć do kandydatów specyficznych - dobrze wykształconych, zainteresowanych nowoczesnymi technologiami,

• pośrednictwo agencji doradztwa personalnego,

• pośrednictwo rejonowych urzędów pracy,

• uczelnie, szkoły, ośrodki szkoleniowe - dobrym sposobem dotarcia do dobrze wykształconych i chętnych do pracy kandydatów są kontakty z uczelniami; współpraca może polegać na zamieszczaniu ogłoszeń o ofertach pracy na uczelni lub na uczestniczeniu w targach pracy (dniach kariery) organizowanych np. przez AIESEC,

• praktyki zawodowe - mogą być źródłem wielu interesujących kandydatów, pozwalają pracodawcy przyjrzeć się pracy i zaangażowaniu praktykanta dzięki czemu wybór kandydata obciążony jest mniejszym ryzykiem popełnienia błędu,

• dni otwarte w firmie, dzięki którym firma może zaprezentować swoje osiągnięcia i kulturę organizacyjną, a tym samym przyciągnąć najlepszych kandydatów,

• osobiste relacje prywatne i służbowe - jeden z najbardziej kontrowersyjnych sposobów poszukiwania kandydatów do pracy - pomimo posiadania pewnych zalet (minimalny koszt rekrutacji i rekomendacja osoby polecającej) nie polecany.

Prowadzenie rekrutacji na zewnętrznym rynku pracy ma następujące zalety:

• dobór dokonywany jest z dużej puli kandydatów, co go optymalizuje,

• w przypadku rekrutacji na wyspecjalizowane stanowiska, często zatrudnienie pracownika z zewnątrz jest łatwiejsze i tańsze,

• pracownicy spoza firmy mają świeże spojrzenie na organizację i stanowią zazwyczaj źródło sił innowacyjnych, twórczych.

Podstawową wadą rekrutacji na zewnętrznym rynku pracy są jej stosunkowo wysokie koszty.

Podstawą do podjęcia decyzji co do rodzaju wykorzystywanego źródła rekrutacji powinna być analiza aktualnego zatrudnienia. Jeśli firma dynamicznie się rozwija, zwiększa się jej zapotrzebowanie na pracowników z zewnątrz. Gdy natomiast rekrutacja i selekcja prowadzone były w ostatnich latach efektywnie, wtedy częściej należy sięgać po źródła wewnętrzne.

2.4. Strategie rekrutacji

W zależności od tego, czy rekrutacja prowadzona jest na wewnętrznym czy zewnętrznym rynku pracy, stosowane są odmienne strategie rekrutacji.

W przypadku rekrutacji wewnętrznej podstawowe znaczenie ma bezpośredni kontakt z kierownikami niższych szczebli, rozsyłanie do komórek organizacyjnych listów informujących o wakacie, rozwieszanie ogłoszeń na tablicach ogłoszeń czy korzystanie z prasy wewnętrznej.

Rekrutacja na zewnętrznym rynku pracy jest bardziej skomplikowana, pracochłonna i kosztowna. Przy rekrutacji ogólnej wskazane jest skorzystanie z usług biur pośrednictwa pracy i zamieszczanie ogłoszeń w prasie o różnym zasięgu.

Podstawową zaletą poszukiwania kandydatów poprzez ogłoszenia prasowe jest możliwość przyciągnięcia kandydatów, którzy chcą pracować “tu i teraz”. Osoby planujące istotny krok w karierze zawodowej lub mające poczucie niepełnej satysfakcji w obecnym miejscu pracy czytają ogłoszenia prasowe i reagują na opis stanowiska odpowiadający ich kwalifikacjom i doświadczeniu, a także na charakterystykę pracodawcy (w tym często na nazwę znanej i cenionej firmy).

Produktem ubocznym rekrutacji poprzez ogłoszenia może więc być promocja firmy, ukazanie jej na rynku jako aktywnego, rozszerzającego swoją działalność i zwiększającego zatrudnienie podmiotu gospodarczego. Z drugiej jednak strony publikacja oferty pracy może być odczytana jako dowód kłopotów kadrowych lub też może ujawniać przedwcześnie kierunki rozwoju i posunięcia gospodarcze, które należałoby zachować w tajemnicy, szczególnie przed konkurencją.

Ogłoszenia przynoszą z jednej strony szereg aplikacji nie trafionych od osób, które źle odczytały charakterystykę stanowiska lub bezkrytycznie podchodzą do własnego dorobku zawodowego, z drugiej zaś - pozwalają na ujawnienie kandydatur bardzo obiecujących ludzi którzy mierzą wysoko, a których potencjał nie został dotychczas wykorzystany.

Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego “wycinka” rynku pracy i koncentracji na nim. Realizując ją wiele przedsiębiorstw utrzymuje kontakt ze szkołami i uczelniami, organizacjami zrzeszającymi profesjonalistów z danej dziedziny. Niekiedy celowe bywa zamieszczenie ogłoszenia w prasie fachowej, specjalistycznej, skierowanej do konkretnej grupy odbiorców lub skorzystanie z usług agencji rekrutacyjnych. Agencje takie oferują kilka rodzajów usług, m.in. wyszukiwanie z własnej bazy danych i oraz poszukiwanie bezpośrednie.

Podstawową zaletą wyszukiwania z bazy danych jest zachowanie poufności procedury wobec szerszej publiczności. Anonimowość pracodawcy może być utrzymana przez dłuższy czas w toku postępowania rekrutacyjnego i selekcyjnego. Kandydaci wyszukani w bazie danych na ogół mają za sobą pewną historię kontaktu z agencją rekrutacyjną, a ich sylwetki zawodowe i psychologiczne mogą być dobrze opracowane. Jednocześnie należy zdawać sobie sprawę z tego, że w części mogą to być kandydaci, którzy odnieśli uprzednio niepowodzenia na rynku pracy.

Poszukiwanie bezpośrednie jest najbardziej zaawansowaną metodą rekrutacyjną, którą stosuje się niemal wyłącznie w odniesieniu do stanowisk kierowniczych najwyższego szczebla. Liczba osób, kontakt z którymi może prowadzić do odpowiedniej rekomendacji, jest zwykle ograniczona. Uzyskanie puli odpowiednich kandydatów poprzedzone jest na ogół niezwykle pracochłonną i delikatną akcją rozpoznawania rynku. W grę wchodzi tutaj dokładne poznanie branży będącej przedmiotem zainteresowania, sytuacji organizacyjnej i finansowej poszczególnych przedsiębiorstw, poszukiwanie informacji i zdobywanie nieformalnych rekomendacji o ich menedżerach, a następnie nawiązanie z nimi bezpośredniego kontaktu.

Poufność i delikatność postępowania oraz ograniczenie zaawansowanych kontaktów do wąskiego grona wyselekcjonowanych uprzednio kandydatów jest najistotniejszą zaletą poszukiwania bezpośredniego. Jest to też jedyny sposób dotarcia do kandydatów, którzy na ogół nie są skłonni podejmować inicjatywy zmiany stanowiska pracy, i którzy z reguły nie odpowiadają na oferty składane publicznie. Pozytywny wynik poszukiwania bezpośredniego wiąże się zwykle z kadrowym osłabieniem konkurencji.

3. Selekcja

Selekcja to proces polegający na zbieraniu informacji o kandydatach, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Zebrane informacje mają umożliwić dokonanie wyboru kandydatów najbardziej odpowiednich na dane stanowisko pracy.

3.1. Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów

Często można spotkać się z opinią, że Curriculum Vitae jest niewiele więcej warte niż papier, na którym zostało napisane. Jeśli jednak posiądzie się wiedzę „odszyfrowywania” CV, ponownie nabiera ono wartości. Na ogół spotkać można trzy rodzaje życiorysów zawodowych. Najczęściej spotykane jest CV chronologiczne, z uporządkowanym czasowo przebiegiem pracy zawodowej i nauki. Drugim rodzajem jest CV funkcjonalne, których autorzy koncentrują się na swych dokonaniach w pewnych dziedzinach, natomiast brakuje chronologicznego zapisu przebiegu zatrudnienia oraz szczegółowych opisów stanowisk. Takie CV przedstawia najczęściej osoba mająca przerwy w zatrudnieniu lub często zmieniająca miejsce pracy. Kolejnym typem CV jest życiorys zawodowy będący mieszanką poprzednich dwóch stylów. Daje on najbardziej dokładny portret kandydata przedstawiając zarówno historię zatrudnienia, jak i akcentując szczegółowe umiejętności.

Selekcja wstępna powinna zakończyć się podzieleniem ofert na kilka kategorii, np. A - kandydaci w największym stopniu odpowiadający wymaganiom stanowiska, B - kandydaci rezerwowi, C - kandydaci nie spełniający podstawowych oczekiwań, D - kandydaci na inne niż obsadzane (w ramach danej organizacji) stanowisko. Kandydatów odrzuconych (np. kategoria C i D) informuje się o negatywnej decyzji, wybranych zaś zaprasza na wstępną rozmowę kwalifikacyjną.

3.2. Wstępna rozmowa z kandydatem

Rozmowa kwalifikacyjna służy zarówno pracodawcy jak i kandydatowi. Pracodawcy, by mógł sprawdzić czy kandydat spełnia wymagania zawarte w opisie profilu kandydata i porównać go z innymi osobami aplikującymi na dane stanowisko; i potencjalnemu pracownikowi, by mógł podjąć opartą na realnych podstawach decyzję czy chce w danej firmie pracować.

Wielu polskich menedżerów organizuje rozmowy kwalifikacyjne „z marszu”, opierając się na przekonaniu, że doświadczenie pozwoli im wskazać najlepszego kandydata. Optymizm ten nie znajduje jednak uzasadnienia. Rozmowy kwalifikacyjne mają swoje naturalne ograniczenia i należy zdawać sobie sprawę, jakie informacje można uzyskać w wyniku ich przeprowadzenia. Metoda ta jest dość dobrym sposobem oceny ogólnej inteligencji kandydata (prowadzący może w czasie rozmowy badać np. znajomość trudniejszych słów lub pojęć, o której wiadomo, że jest silnie skorelowana z inteligencja człowieka). Przeważa także pogląd, że rozmowa kwalifikacyjna może dać dobrą ocenę społecznych umiejętności kandydata - komunikowania się i współpracy w zespole. Znacznie bardziej sceptycznie ocenia się możliwość trafnej identyfikacji trwałych, pozytywnych motywacji pracowniczych - choć jednocześnie podkreśla łatwość odkrycia motywacji negatywnych (byle tylko mieć święty spokój i pewną posadę).

Podczas rozmowy osoba prowadząca wywiad powinna zapoznać kandydata z firmą i stanowiskiem, sprawdzić kluczowe umiejętności i kwalifikacje oraz ustalić oczekiwania kandydata (w tym finansowe).

3.3. Testy

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna może zostać uzupełniona przeprowadzeniem szeregu testów mających na celu ustalenie zainteresowań, zdolności, umiejętności i cech osobowości kandydata.

Testy psychologiczne powinny być przeprowadzane i interpretowane przez psychologa. Częstą sytuacją jest oczekiwanie pracodawców, że testy psychologiczne dadzą pełną informację o badanej osobie. Niestety testy są bardzo dobrym, ale jednak pomocniczym narzędziem. Dlatego wyniki testów psychologicznych powinny być traktowane jako dodatkowa informacja o osobie badanej. Dobór testów powinien zależeć od rodzaju cech potrzebnych na danym stanowisku. Innymi predyspozycjami powinna wykazywać się księgowa (np. dobra koordynacja wzrokowo-ruchowa i wynikająca z niej dokładność), a innymi handlowiec (np. otwartość w kontaktach z ludźmi, przebojowość).

Testy merytoryczne są najczęściej opracowywane przez ekspertów z poszczególnych dziedzin. Kandydatowi starającemu się o stanowisko głównego księgowego można przeprowadzić test sprawdzający wiadomości z zakresu zasad rachunkowości lub aktualnych przepisów podatkowych.

Testy językowe - często kandydaci w swoich CV deklarują znajomość języków obcych. Niestety niektórzy z nich zawyżają poziom ich znajomości. Dlatego warto poświęcić czas na sprawdzenie wiarygodności podanych informacji.

Testy umiejętności przeprowadza się w celu weryfikacji prawdziwości deklaracji kandydata, co do posiadania określonych umiejętności. Kandydata na stanowisko grafika komputerowego można poprosić o zaprojektowanie ulotki reklamowej, a kandydatkę na stanowisko sekretarki o napisanie, sformatowanie i wydrukowanie tekstu.

Assessment Center jest szczególną odmiana testów umiejętności. Technika ta po raz pierwszy została zastosowana przez armię amerykańską do selekcji kandydatów na stanowiska dowódcze podczas II wojny światowej. Po wojnie, ze względu na wysoką, bo aż 80% skuteczność metody, znalazła ona zastosowanie w biznesie, głównie przy doborze kandydatów na stanowiska kierownicze. Assessment Center (w dosłownym tłumaczeniu - centrum szacowania) bazuje na symulowanych sytuacjach zadaniowych, jakie kandydat napotyka w swojej codziennej pracy. Przedmiotem oceny staje się szybkość, sposób, rodzaj lub kolejność działań jakie kandydat podejmie borykając się z sytuacjami zadaniowymi. Analiza zachowań kandydata oceniana jest poprzez pryzmat klucza właściwych zachowań, uzyskanego w drodze badań prowadzonych w rzeczywistym środowisku pracy.

3.4. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata

Osoba dokonująca selekcji może skontaktować się z poprzednim pracodawcą kandydata lub z jego promotorem (jeśli właśnie skończył studia i pragnie być zatrudniony na odpowiedzialnym stanowisku). Na tym etapie sprawdzane są referencje, opinie, rekomendacje.

3.5. Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem

Spośród osób, które odbyły wstępną rozmowę kwalifikacyjną, wybieranych jest kilku kandydatów w największym stopniu odpowiadających ustalonemu profilowi kandydata. Ostateczna rozmowa przeprowadzana jest przez kierownika działu, w którym kandydat będzie pracował lub w jego obecności. W trakcie rozmowy dokonywane są ostateczne ustalenia dotyczące oczekiwań każdej ze stron.

3.6. Podjęcie decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata

W wyniku ostatecznej rozmowy podejmowana jest ostateczna decyzja o zatrudnieniu bądź odrzuceniu oferty. Osoba dokonująca selekcji waży wszelkie za i przeciw, wady i zalety każdej osoby. Bierze pod uwagę ogólną strategię firmy i jej strategię personalną, kulturę organizacyjną, miejsce i znaczenie danego stanowiska w strukturze organizacji oraz konkretne wymaganie kwalifikacyjne.

3.7. Zatrudnienie kandydata

Z wybraną osobą następuje podpisanie umowy o pracę, a pozostali kandydaci informowani są o niepomyślnym dla nich wyniku ostatecznej selekcji. Akta takich osób warto jest jednak przechowywać, gdyż w przyszłości mogą okazać się one przydatne dla firmy.

Etapy procesu selekcji

		Przyjmowanie ofert kandydatów
		⇓
		Selekcja dokumentów		- przegląd życiorysów i podział na kategorie
Odpowiedzi na kandydatury odrzucone		⇓		- rozmowy z
		Wstępne spotkania z kandydatami		kandydatami - testy zdolności, umiejętności i
		⇓		psychologiczne
		Weryfikacja informacji podanych przez kandydatów
Bank danych interesujących kandydatur		⇓
		Selekcja 2 -3 kandydatów
		⇓
		Ostateczne spotkania z kandydatami		- przedstawienie kandydatów kierownikowi działu
Odpowiedzi na kandydatury odrzucone		⇓
		Ostateczna decyzja o zatrudnieniu

ZALECANA LITERATURA:

• Armstrong M.; Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, 2002

• Kostera M.; Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2000

• Piotrowski W., Koźmiński A. K. (red): Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2004

• Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert Jr.D.R: Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2000

ROZDZIAŁ V

PLANOWANIE ZATRUDNIENIA, REKRUTACJA I SELEKCJA KADR

1

---