1. Typy menedżerów

Menadżer - (z angielskiego - "manager") to osoba zarządzająca przedsiębiorstwem względnie wydzielonym obszarem jego działalności. Można powiedzieć, że praca menadżera polega na zarządzaniu pracą innych osób. Sam proces zarządzania można z kolei określić jako planowanie, organizowanie, zatrudnianie, kierowanie i kontrolowanie. Warto podkreślić, że każda z wymienionych funkcji w praktyce może być podjęta przez menadżera w oderwaniu od pozostałych, w zależności od sytuacji, choć idealne było by postępowanie zgodne z zaproponowaną wyżej kolejnością.

Menedżerowie w danej organizacji różnią się między sobą zajmowaną pozycją (miejscem w hierarchii) i specjalnością (dziedziną działania).

W zależności od szczebla zarządzania menedżerów klasyfikuje się w trzy grupy:

• Menedżerowie wyższego szczebla - (top management), stanowiący nieliczną grupę. Zwykle posługują się tytułami: prezesa, v-ce prezesa, dyrektora generalnego.

Ich główne zadanie to wyznaczanie celów strategicznych i operacyjnych dla organizacji, którą kierują.

• Menedżerowie średniego szczebla - (middle semi-level management) - odpowiedzialni za realizacje opracowanych planów oraz koordynację i kontrolę pracy menedżerów średniego szczebla. Przykładem menedżera tego szczebla jest kierownik działu.

• Menedżerowie pierwszego szczebla - (first-line management) - koordynujący i nadzorujący pracę szeregowych pracowników. Kierownicy liniowi to brygadzista, kierownik zmiany.

Niezależnie od szczebla zajmowanego w strukturze, menedżerowie są specjalistami w swoich dziedzinach. W danej firmie na wszystkich szczeblach występują menedżerowie odpowiedzialni za swoją dziedzinę: marketing, administrację, finanse, produkcję, zasoby ludzkie.

2. Umiejętności i kompetencje menedżera

By skutecznie i efektywnie wykonywać swoje zadania i realizować cele menedżer dysponować musi pewnymi umiejętnościami. Specjaliści wyróżnili trzy zasadnicze grupy umiejętności, które powinien posiadać dobry menedżer:

• umiejętności koncepcyjne - to zdolności umysłowe do koordynowania i integrowania wszystkich interesów i działań firmy. To zdolność postrzegania organizacji jako całości w szerokim otoczeniu, a także umiejętność przewidywania, w jaki sposób zmiana w jakiejkolwiek części wpłynie na całość. To umiejętność analizowania, interpretowania i rozwiązywania problemów.

• umiejętności interpersonalne (społeczne) - to zdolność współpracy z innymi ludźmi, umiejętne komunikowanie się z różnymi grupami pracowników i indywidualnymi osobami. To również umiejętność nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup.

• umiejętności techniczne - odnoszą się do wymagań operacyjnych danej organizacji czy działu. Zalicza się tu umiejętności posługiwania się narzędziami, metodami, technologiami. Menedżerowi potrzebne są w stopniu ograniczonym, umożliwiającym porozumienie ze specjalistami się w danej dziedzinie.

Niektórzy autorzy wyróżniają się jeszcze jedną grupę umiejętności:

• umiejętności diagnostyczne i analityczne - umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Kierownik diagnozuje i analizuje problemy w organizacji, badając ich symptomy i przygotowując stosowne rozwiązania.

W zależności od szczebla w hierarchii zarządzania, menedżer potrzebuje poszczególnych grup umiejętności w różnych proporcjach. Im wyższy szczebel, tym mniejsze znaczenie umiejętności technicznych, a większe koncepcyjnych i interpersonalnych. Na najwyższych szczeblach zarządzania znaczenie umiejętności technicznych jest minimalne, ogromną rolę odgrywają za to umiejętności społeczne i koncepcyjne. Dlatego mówi się o menedżerach globalnych, czy uniwersalnych, którzy są w stanie z powodzeniem zarządzać korporacjami z różnych branż.

Proporcje poszczególnych grup umiejętności na kolejnych szczeblach zarządzania przedstawiają się następująco:

Pierwszy szczebel zarządzania

Średni szczebel zarządzania

Wyższy szczebel zarządzania

KONCEPCYJNE		KONCEPCYJNE		KONCEPCYJNE
SPOŁECZNE
					SPOŁECZNE
	TECHNICZNE						SPOŁECZNE
					TECHNICZNE
						TECHNICZNE

W literaturze zarządzania często pojawia się również pojęcie kompetencji menedżerskich. Kompetencje definiowane są jako zdolność zintegrowanego wykorzystywania umiejętności, cech osobowości, a także zdobytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa.

Kompetencje nie ograniczają się do jednej zdolności, są to ustalone zbiory wiedzy i umiejętności, typowych zachowań, standardowych procedur, sposobów rozumowania, które można zastosować bez nowego uczenia się.

Koncern AT&T przeprowadził badania, na podstawie których opracowano listę najważniejszych kompetencji menedżerskich. Są to:

• kontrolowanie pracy,

• rozwiązywania problemów,

• planowanie pracy,

• nieformalne komunikowanie ustne,

• dostarczanie informacji zwrotnej o wykonaniu,

• dbałość o podnoszenie kwalifikacji podwładnych,

• tworzenie przekazów pisemnych i dokumentów,

• tworzenie i utrzymywanie motywującej atmosfery,

• zarządzanie czasem,

• samodoskonalenie,

• doradztwo podwładnym w sprawach rozwoju kariery zawodowej.

Niemniej jednak trudno jest zidentyfikować takie specyficzne cechy, które tworzyłyby jednoznaczny zespół kompetencji menedżerskich warunkujący sukces efektywnego działania kierowniczego.

3. Role menedżera

Wszyscy menedżerowie, niezależnie od szczebla i specjalności odgrywają pewne role. Wiele interesujących spostrzeżeń na temat ról menedżerskich podaje Henry Mintezberg. Obserwował on w codziennej pracy grupę dyrektorów, śledząc krok po kroku ich czynności. Na tej podstawie opisał 10 podstawowych ról menedżerskich, zaliczonych do 3 podstawowych kategorii ról:

• Role interpersonalne - role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi.

• Role informacyjne - to role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.

• Role decyzyjne - role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one decyzji, które trzeba podjąć.

Kategorie ról	Typy ról	Przykładowe działania
Interpersonalne	Reprezentant Przywódca Łącznik	Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu, uczestniczenie w obiedzie. Zachęca pracowników do zwiększenia wydajności Koordynuje działanie zespołów projektowych
Informacyjne	Obserwator Propagator Rzecznik	Śledzi sprawozdania branżowe, zbiera informacje Wysyła notatki prezentujące nowe inicjatywy organizacji, przekazuje informacje. Wygłasza przemówienie, reprezentuje firmę wobec izby gospodarczej
Decyzyjne	Zarządzający konfliktem Dysponent zasobów Negocjator	Opracowuje sposoby rozwiązania konfliktu i wybiera najwłaściwszy z punktu widzenia interesów organizacji Opracowuje nowe pomysły innowacyjne Rozwiązuje konflikty pomiędzy podwładnymi Dokonuje przeglądów i rewizji wniosków budżetowych. Negocjuje porozumienia z dostawcami, klientami, związkami zawodowymi

4. Zadania menedżera

Menedżer musi pamiętać, że zarządzanie to nie tylko wydawanie poleceń i zapewnienie ich wykonania zgodnie z zakresem posiadanej władzy, ale również ogół obowiązków związanych z zajmowaną w firmie (instytucji) pozycją.

Schemat 1.przedstawiający powiązania służbowe jest graficznym przykładem wielości obowiązków menedżera, wynikającej z zajmowanej przez niego pozycji.

Jak w oparciu o ten schemat można określić istotę pracy menedżera? Pracując na rzecz osiągnięcia celów organizacji, menedżerowie muszą odnajdywać i utrzymywać równowagę pomiędzy różnorodnymi celami i działaniami otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Na otoczenie to składają się wszystkie jednostki, grupy, organizacje, instytucje, które mają wpływ na sukces przedsiębiorstwa, a więc pracownicy, właściciele, klienci, władze, dostawcy itp. Menedżer musi utrzymywać równowagę pomiędzy często sprzecznymi interesami tych wszystkich grup. Właściciele oczekują zwrotu inwestycji i zysku, pracownicy jak najwyższej płacy, bezpieczeństwa i dobrych warunków pracy, klienci najlepszej jakości produktów po najniższych cenach.

Tak więc menedżerowie powinni dążyć do osiągnięcia zestrojenia w dwóch wymiarach:

• poziomym - zestawienia procesów produkcyjnych i procesów działania z potrzebami klientów,

• pionowym - zharmonizowanie strategii firmy z działaniami pracowników.

Głównym obowiązkami menedżera wynikającymi z zasad managementu będą: planowanie czynności, organizowanie pracy, kierowanie podległym personelem, zatrudnianie, tzn. obsada stanowisk, rotacja, podnoszenie kwalifikacji, ocena, awans, prowadzenie działalności motywacyjnej w celu podniesienia produktywności i efektywności personelu, jak również kontrola stopnia wykonania planowanych czynności i podejmowanie działań korekcyjnych.

W tym kontekście przedstawmy „Kodeks etyczny menedżera” opracowany przez amerykański Instytut Profesjonalnych Menedżerów i przestrzegany przez wszystkich członków Stowarzyszenia Menedżerów.

Kodeks etyczny menedżera

1. Będę traktował management jako wezwanie do służby połączonej z obowiązkiem wobec swoich podwładnych współpracowników, kierowników, szefa, społeczności, nauki i świata.

2. We wszystkich swoich poczynaniach będę kierował się prawdą, dokładnością, uczciwością i dobrym smakiem.

3. Będę zdobywał i strzegł dobrej reputacji będącej odzwierciedleniem szlachetnego charakteru i poczucia cnót obywatelskich.

4. Uznaję, że będąc człowiekiem wyznającym i kierującym się w życiu i w pracy swoimi zasadami, będę wywierał wpływ na swoich podwładnych i dawał im przykład nie mówiony czy pisany, ale własny.

5. Będę poświęcał tyle samo uwagi prawom i interesom innych, ile poświęcam sobie.

6. Będę bronił słusznych poglądów oraz będę otwarty na poszukiwanie nowych wartościowych idei i opinii.

7. Będę traktował swoją rolę menedżera jako zobowiązanie do pomocy podwładnym i współpracownikom w osiąganiu osobistego i zawodowego zadowolenia.

8. Będę gromadził bieżące informacje dotyczące rozwoju techniki i procesów związanych z praktyką managementu oraz gałęzią przemysłu, w której jestem zatrudniony.

9. Będę szukał zalecanych i wprowadzanych metod przyczyniających się do wzrostu produktywności i wydajności.

10. Będę szanował zawodowe kompetencje swoich kolegów zrzeszonych w ICPM i będę z nimi współpracował, aby promować i popierać cele i programy Instytutu.

11. Będę popierał wysiłki zmierzające do wzmocnienia profesjonalnego managementu poprzez przykład, edukację, trening i trwające całe życie dążenie do doskonałości

W.J.Duncan, "Management", New York 1985, s. 458.

Institute of certified professional managers (ICPM)

ZALECANA LITERATURA:

• Bittel L.R.; Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa 1994

• Dobrzyński M. Zarządzanie potencjałem społecznym, wyd. MSzM S-ka z.o.o. Warszawa 1995

• Drucker P.E; Menedżer skuteczny, Nowoczesność - AE Kraków - Czytelnik, Warszawa - Kraków 1994

• Teczke J.; Metody i techniki zarządzania, AE Kraków, 1996

• Penc J.; Strategie zarządzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1995

• Stoner A. Wankel Ch., Kierowanie PWE 1996

• Morgan M. Obrazy organizacji PWN 1997

ROZDZIAŁ II

PRACA MENEDŻERA

24

Znaczenie zasobów ludzkich

Podwładni

MENEDŻER

Organizacje

środowiskowe

Przedstawiciele

władzy

lokalnej

Powiązania wewnątrz firmy

Powiązania wewnątrz firmy

Klienci - stali

nabywcy

Dostawcy

Udziałowcy

Akcjonariusze

Kierownicy o tych

samych stanowiskach

Dyrektor

Właściciel

Kierownicy

Specjaliści

Kierownicy

administracyjni

Powiązania z otoczeniem zewnętrznym

Powiązania z otoczeniem zewnętrznym

Przedstawienie

związków

zawodowych

Reprezentanci

znaczących

grup lokalnych

Obsługa

---