DOBÓR PRACOWNIKÓW - REKRUTACJA I SELEKCJA
DOBÓR PRACOWNIKÓW
Od prawidłowego doboru kadr zależy jakim potencjałem ludzkim dysponuje przedsiębiorstwo, jakie będą możliwości jego doskonalenia i rozwoju, poprawy efektywności pracy oraz współdziałania ludzi. Istotą doboru pracowników na wolne miejsca pracy jest dostosowanie człowieka do pracy, tak aby mógł ją wykonywać najmniejszym nakładem sił i energii oraz osiągnął maksimum satysfakcji ze swej pracy zawodowej, natomiast celem doboru kadr jest możliwe zbliżenie cech danej pracy i indywidualnych cech pracownika.
Punktem wyjścia procesu doboru kadr jest staranna charakterystyka stanowiska pracy (opis stanowiska), na podstawie której konstruuje się profil zawodowy / osobowościowy kandydata i określa stawiane mu wymagania.
PROCEDURA DOBORU KADR
Określenie teraźniejszych i przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem liczby i rodzaju poszukiwanych pracowników.
-stworzenie profilu zawodowego i osobowościowego pożądanego kandydata na podstawie analizy stanowiska pracy
-zdefiniowanie kryteriów selekcji kandydatów
-wybór źródeł rekrutacji (wewnętrzne i zewnętrzne)
-wybór adekwatnych do źródeł form rekrutacji
-przeprowadzenie kampanii rekrutacyjnej
-wybór metod oraz procedury selekcji
-podjęcie decyzji o zatrudnieniu
-określenie warunków zatrudnienia i podpisanie umowy o pracę
-wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko: wdrożenie do zadań i integracja z zespołem
REKRUTACJA - oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję i polega na działaniach organizacji na rynku pracy ukierunkowanych na poinformowanie potencjalnych kandydatów o organizacji i warunkach uczestnictwa w niej oraz na wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.
REKRUTACJA - oznacza przeciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów.
REKRUTACJA SZEROKA (ogólna) - polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane są procedury standardowe i mało skomplikowane, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby kandydatów. Taka forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy, np. stanowiska operacyjne (bezpośrednio produkcyjne).
REKRUTACJA SEGMENTOWA (wyspecjalizowana) - kierowana do określonego segmentu rynku pracy tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone cechy, umiejętności, kwalifikacje. Organizacja nie poszukuje wówczas zwykłego pracownika, którego łatwo zastąpić innym, lecz specjalisty w danej dziedzinie. Stosowane są procedury bardziej skomplikowane, zindywidualizowane. Firma kieruje ofertę do potencjalnych kandydatów należących już do danego segmentu, w związku z tym firma musi ich odnaleźć przez tak sformułowaną ofertę, aby ta właśnie grupa odebrała ją jako atrakcyjną. Tak więc komunikat organizacji nie jest bezosobowy, ma określonego adresata (specjalistów, dobrze opłacanych menadżerów). Koszty takiej rekrutacji są znaczne.
REKRUTACJA WEWNĘTRZNA - polega na pozyskiwaniu pracowników przez zmianę istniejących warunków pracy i płacy, jest mniej kosztowna niż rekrutacja zewnętrzna, nie wymaga stosowania skomplikowanych narzędzi rekrutacji i selekcji np. testów
REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA - polega na pozyskiwaniu pracowników poprzez wytworzenie chęci zatrudnienia.
EFEKTYWNOŚĆ REKRUTACJI - podstawową miarą efektywności rekrutacji jest analiza wskaźników produkcji, absencji, fluktuacji, satysfakcji itp. osiąganych przez pracowników, pozyskanych za pomocą poszczególnych form rekrutacji. Zasadniczy wpływ na efektywność rekrutacji ma przede wszystkim stopień, w jakim dostarczają one autentycznej wiedzy o firmie i oferowanym przez nią stanowisku.
NAJBARDZEJ I NAJMNIEJ EFEKTYWNE FORM POZYSKIWANIA PRACOWNIKÓW
- ponowne zatrudnienie byłych pracowników - najbardziej efektywne rekrutacji
- pracownicy rekomendujący przyszłych kolegów - duża efektywność
- aplikanci „z ulicy”, czyli osoby które zgłaszają się z własnej inicjatywy - duża efektywność
- ogłoszenia w prasie rzadko zawierają rzetelne informacje o wymaganiach stanowiska i samym przedsiębiorstwie - mniejsza efektywność
- rekrutacja w szkołach wyższych i na uniwersytetach nie dostarcza zainteresowanym odpowiedniej ilości rzetelnych informacji - mała efektywność
SELEKCJA - jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników i dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniego na dane stanowisko pracy; selekcji dokonuje się wśród kandydatów pozyskiwanych wskutek przeprowadzonej rekrutacji. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansach pracowników już zatrudnionych w firmie. Można stosować selekcję ciągłą (model sita), która polega na awansowaniu najlepszych, najbardziej efektywnych pracowników, a stopniowym odsiewaniu najsłabszych. Selekcja jest końcowym etapem rekrutacji.
ETAPY PROCESU SELEKCJI
- zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata (analiza dokumentów: CV, list motywacyjny, zaświadczenia, dyplomy)
- wstępna rozmowa z kandydatem (rozmowa kwalifikacyjna)
- weryfikacja informacji podanych przez kandydata
- testowanie, grupowe metody selekcji
- ostateczna rozmowa kwalifikacyjna (wywiad szczegółowy)
- podjęcie decyzji o zatrudnieniu kandydata
- badania lekarskie
- zatrudnienie wybranego kandydata, umowa o pracę
ROZMOWA KWALIFIKACYJNA
- uzyskanie informacji o karierze zawodowej i wyjaśnienie faktów i niejasności występujących w dokumentach (aplikacja, CV)
- diagnoza wiedzy, umiejętności i psychologicznych predyspozycjach zawodowych kandydata
- przedstawienie kandydatowi szczegółowych informacji o organizacji, stanowisku
- zbudowanie w kandydacie przeświadczenia, że jego kandydatura została rzetelnie rozważona przez firmę
ETAPY ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ
- pierwsze wrażenie - zachowanie, wygląd zewnętrzny
- rozmowa o faktach - doświadczenie zawodowe, przebieg dotychczasowej pracy zawodowej, obszary doświadczeń, sukcesów, kompetencji zawodowych kandydata
- wnioskowanie o kompetencjach zawodowych - na podstawie tego co kandydat robił, mówił o sobie wnioskujemy czy kandydat potrafi efektywnie wykorzystać posiadaną wiedzę i doświadczenie zawodowe przy rozwiązywaniu zadań związanych z danym stanowiskiem
- wnioskowanie o cechach psychologicznych - tj. najczęściej poszukiwane: dynamizm, sumienność, samodzielność, nastawienie na ludzi, przywództwo, zadajemy pytania bezpośrednio sprawdzające określone cechy psychologiczne
SYSTEM OKRESOWYCH OCEN PRACOWNICZYCH
OCENA PRACOWNIKÓW
- ocena wykonania pracy, ocena efektywności pracy to terminy używane często zamiennie, istota tych pojęć jest taka sama, ale cele i skutki są interpretowane inaczej
- głównym celem oceniania pracy jest poszerzenie wiedzy o posiadanym potencjale kadrowym i wypracowanie strategii jego wykorzystania oraz rozwoju
- opiera się ona na wzajemnej wymianie informacji pomiędzy pracownikami i przełożonym o potrzebach, oczekiwaniach, zachowaniach oraz o celach i zadaniach, jakie są stawiane przez organizację i poszczególnymi jej członkami, to z kolei przedkłada się na decyzje płacowe, awanse oraz planowanie dalszego rozwoju pracowników
RODZAJE OCEN PRACOWNIKÓW
- oceny permanentne (ciągłe) - najczęściej mają charakter niesformalizowany, są bieżącą oceną pracowników pod kątem pracy i jej rezultatów, dotyczącą takich spraw jak: przestrzeganie dyscypliny pracy, współpraca z przełożonymi i współpracownikami, wydajność i jakość pracy oraz stopnia realizacji zadań bieżących; kryteria oceny często mają charakter przypadkowy i subiektywny; system ocen ciągłych jest efektywny szczególnie w sytuacji bliskiego współdziałania przełożonego z podwładnymi np. mistrza z robotnikami na linii produkcyjnej, gdzie istnieje możliwość bezpośredniej kontroli nad przebiegiem i efektami pracy
- oceny okresowe - wiążą się ze sformalizowanymi procedurami, określonymi kryteriami i zasadami oceny; dokonywane są w sposób cykliczny i powtarzalny; obejmują takie aspekty jak: styl pracy, fachowość zawodową, umiejętności kierownicze; dobry system ocen okresowych operuje starannie dobranymi zestawami kryteriów ocen, które uwzględniają kryteria efektywnościowe, jak i kwalifikacyjne, osobowościowe i behawioralne.
ZASTOSOWANIE SOOP DLA DECYZJI PERSONALNYCH
- zwiększenie racjonalności decyzji o awansie, degradacji lub przesunięciu poprzez ustalenie obiektywnych kryteriów
- jest jednym z kryteriów ustalania płacy/premii
- sformułowanie celów dotyczących kształcenia pracowników, potrzeb szkoleniowych i indywidualnych programów doskonalenia pracowników
- dostarczenie pracownikom informacji na temat jak oceniana jest jego praca - motor, bodziec rozwoju osobistego
- identyfikację tych obszarów zachowań pracownika, które wymagają korekty
- popraw komunikacji wewnętrznej w firmie, a zwłaszcza komunikacji między kierownikiem a podwładnym i między współpracującymi komórkami
CELE SOOP - WYKORZYSTANIE SOOP JAKO NARZĘDZIA ZARZ.ZAS. LUDZ.
- doskonalenie uporządkowanej, kompletnej analizy kwalifikacji i wartości osobowych kadry
- usprawnianie i doskonalenie potrzeb w zakresie szkolenia i doskonalenia pracowników
- ulepszania programów działalności szkoleniowej w oparciu o ujawniane braki w wyniku pracy, kwalifikacji i zachowaniu pracowników
- poprawa efektywności i jakości pracy, zwiększenie efektywności wykonywania zadań przez poszczególnych pracowników z celami firmy
- integrowanie pracowników z celami firmy
- uzyskanie przez pracowników informacji o osiągniętych przez nich wynikach pracy, niedociągnięciach oraz perspektywie rozwojowej
- zaspokojenie psychicznej potrzeby oceny, stanowiącej istotny bodziec w rozwoju osobistym i zawodowym, motywowanie do zmian
- wskazanie kierunków doskonalenia wiedzy i umiejętności oraz rozwoju
- kształcenie wewnętrznego rynku pracy
Ćwiczenia 2
ROZWÓJ PRACOWNIKÓW - ZARZĄDZANIE KADRAMI
POTENCJAŁ ZASOBÓW LUDZKICH
- tworzą wszyscy zatrudnieni, którzy poprzez swoje decyzje i działania w określonym, zmiennym w czasie, punkcie struktury organizacyjnej przyczyniają się do osiągnięcia celów firmy i zadań
- aktualny - obecnie absorbowany oraz możliwy do bezpośredniego wykorzystania, gdy zaistnieje taka potrzeba
- przyszły - cechy i właściwości poszczególnych zatrudnionych, tworzących kategorię zasobów ludzkich, które mogą być rozwinięte w wyniku podjęcia stosownych decyzji i działań w obszarze zarządzania, a w szczególności w sferze kształcenia i doskonalenia pracowników, zarządzania ich karierą, organizacji i strukturyzacji pracy oraz świadomego kształtowania relacji interpersonalnych
INSTRUMENTY ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH
- edukacja formalna - programy kształcenia i doskonalenia pracowników w procesie pracy i poza nim - kursy, szkolenia, warsztaty, studia wyższe, licencjackie, magisterskie, podyplomowe
- ocenianie pracowników - wykorzystanie Systemu Okresowych Ocen Pracowniczych w celu dostarczenia informacji zwrotnej o obszarach, które wymagają doskonalenia
- doświadczenie zawodowe - wzbogacanie i poszerzania pracy, powierzanie zadań specjalnych, rotacja na stanowiskach pracy (awanse i przesunięcia poziome, a nawet przesunięcia w dół), zwiększenie odpowiedzialności
- kontakty interpersonalne - zespołowe formy organizacji pracy, model organizacji uczącej się - mentoring i coaching
KARIERA ZAWODOWA
- przez karierę rozumie się drogę ku profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym; określają ją zmieniające się obowiązki pracownika, okresy funkcjonowania na poszczególnych stanowiskach, awanse przeniesienia
- wymiar obiektywny - można o niej mówić w odniesieniu do każdego pracownika - jest to sekwencja stanowisk pracy i zawodów, jakie pracownik zajmuje i wykonuje w czasie zatrudnienia w określonej organizacji lub w całym okresie aktywności zawodowej
- wymiar subiektywny - mówimy o niej szczególnie wtedy, gdy rozwój kompetencji i doświadczeń ambitnej, uzdolnionej jednostki jest w miarę szybki i gdy warunki zewnętrzne są tak ukształtowane, że sprzyjają rozwojowi i awansom
ZARZĄDZANIE KARIERAMI
Poznanie pracowników objętych programem zarządzania karierami, ich słabych i mocnych stron, a następnie skonfrontowanie z przygotowaniem fachowym, umiejętnościami.
Planowanie karier - etap projektowania optymalnego wykorzystania potencjału wiedzy, umiejętności i zdolności pracowników, czyli dopasowania aspiracji i możliwości pracowników do kadrowych potrzeb firmy, na tej podstawie określenie ścieżek karier, czyli ciągu zajmowanych stanowisk, pełnionych funkcji, wykonywanych zadań w strukturze organizacyjnej.
Rozwój karier - doskonalenie zawodowe oraz kierowanie jego przebiegiem w celu przygotowania pracowników do obejmowania nowych stanowisk, wykonywania nowych zadań i pełnienia funkcji.
Kierowanie karierami - pomoc ze strony firmy w rozwiązywaniu indywidualnych problemów, pojawiających się na różnych etapach kariery, ocena osiągnięć w pracy, ewentualna modyfikacja ścieżek karier.
ZNACZENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA KARIERAMI
- przyczynia się do lepszego dopasowania zdolności pracowników do zadań wykonywanych w firmie
- obniża koszty redukcji i selekcji, umożliwia przyciąganie lepszych, bardziej ambitnych i dynamicznych kandydatów z zewnętrznego rynku pracy, zainteresowanych możliwością rozwoju
- obniża koszty nieplanowanej fluktuacji kadr, zatrzymanie w firmie najlepszych
- wpływa na poprawę motywacji pracowników, sprawne rozwiązanie typowych problemów, przyczyniających się do spadku wydajności pracy (kryzys rozwoju zawodowego, frustracje młodych pracowników powodowane nierealistycznymi oczekiwaniami wobec własnych karier).
MODELE KIEROWANIA KARIERAMI
Podejście „niewidzialnej ręki” - firma nie dokonuje żadnej ingerencji w plany zawodowe pracowników, uważając, że najlepsi i najzdolniejsi „znajdą się sami”
Podejście „poszukiwaczy pereł” - firma koncentruje się na określonej grupie pracowników (z reguły młodych) w celu identyfikacji talentów i roztoczenia nad nimi opieki, co wywołuje niekorzystny wpływ na resztę pracowników.
Podejście „planowania karier” - firma dąży do pogodzenia indywidualnych planów zawodowych pracowników z potrzebami i możliwościami zakładu, najbardziej nowoczesne podejście, wiąże pracowników z firmą, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy pracownika bez konieczności zmiany pracodawcy.
PLANOWANIE KARIER
- rozpoczyna się już w momencie zatrudnienia pracownika, gdzie następuje pierwsza prezentacja celów zawodowych pracownika oraz możliwości ich realizacji w firmie, wymaga ścisłej współpracy działu kadr z kierownikami liniowymi, plany karier należy dostosować do struktury organizacyjnej oraz planów reorganizacji
- system karier alternatywnych - zapewniający kariery poziome, polegające na pozyskiwaniu kolejnych stanowisk, umożliwianiu rozwoju, podnoszeniu wynagrodzeń
- system planów sukcesji - zawierający spisy aktualnych potencjalnych kandydatów na stanowiska strategiczne
PROCES AWANSOWANIA PRACOWNIKÓW
Kariera menadżerska - awansowanie pracownika w górę hierarchii, rozszerzenie zakresu jego odpowiedzialności, władzy, powierzenie zespołu pracowników
Kariera specjalisty - rozwój kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, pracownik dąży do zdobycia pozycji wewnętrznego doradcy firmy, typ kariery alternatywnej
Kariera oparta na autonomii - dążenie do samodzielności
Kariera bez granic, kariera zamienna (uniwersalna) - nowe koncepcje kierowania karierą; eksponują odpowiedzialność pracownika za sterowanie własnym rozwojem zawodowym i akcentują dążenie do sukcesu psychologicznego.
KIERUNKI ROZWOJU KARIERY ZAWODOWEJ
- ukierunkowanie techniczno-funkcjonalne
- ukierunkowanie na zarządzanie
- ukierunkowanie na autonomię i niezależność
- ukierunkowanie na bezpieczeństwo/stabilizację
- ukierunkowanie twórcze
- ukierunkowanie na wyzwania
- ukierunkowanie na sens/poświęcenie dla innych
ETAPY REALIZACJI PIŚK
- ustalenie kryteriów formalnych (wiek, wykształcenie)
- ustalenie listy osób
- weryfikacja listy
- przeprowadzenie wywiadów z uczestnikami programu
- ustalenie oczekiwań pracownika
- badania psychologiczne uczestników programu na temat wyników testów
- rozmowy z uczestnikami programu na temat wyników testów
- określenie kierunku rozwoju (kariera menadżerska, w konkretnej dziedzinie) i odniesienie wyników do kierunku kariery
- udział uczestników programu w cyklu szkoleń (osobowościowych, zawodowych, językowych itp.)
- uszczegółowienie ścieżek rozwoju, kolejna rozmowa rozwojowa
PROGRAM KADRY REZERWOWEJ
Kadra rezerwowa - to przyszły rdzeń firmy, grupa ludzi przygotowująca się do zarządzania zespołami pracowniczymi. Będą oni doskonalili swoje umiejętności nie tylko w kierunku specjalistycznym, obejmującym przedmiot wykonywanej pracy, ale przede wszystkim w dziedzinie związanej z zarządzaniem. Konieczne stanie się opanowanie i sprawne posługiwanie się czterema podstawowymi umiejętnościami kierowniczymi: planowaniem, organizowaniem, motywowaniem, kontrolowaniem.
Program kadry rezerwowej - to cykl, szkoleń, warsztatów, symulacji i innych form kształcenia, które mają zapewnić prawidłową realizację funkcji kierowniczych. Program szkoleń powinien uwzględniać następujący zakres tematyczny: autoprezentacja, organizacja czasu pracy , planowanie, zarządzanie strategiczne, myślenie analityczne, techniki negocjacji, motywowanie, wywieranie wpływu, marketing, controling finansowy.
ETAPY REALIZACJI PKR
- określenie stanowisk, które powinny być objęte programem
- sprecyzowanie jakiego rodzaju umiejętności należy szukać u potencjalnych sukcesorów
- ustalenie listy osób - kandydatów do kadry rezerwowej
- ocena kompetencji wszystkich kandydatów
- wstępna selekcja -badania testowe, wywiady indywidualne, ocena efektów i wyników pracy
- szczegółowe określenie zakresu i form szkoleń kandydatów, wynikających z indywidualnych ścieżek rozwoju
- praca z kandydatami do kadry rezerwowej
- ocena i weryfikacja listy osób objętych programem kadry rezerwowej
- podjęcie decyzji o: kontynuowaniu, korekcie, ewentualnie całkowitej zmianie kierunku ścieżki rozwoju pracownika
- ustalenie listy sukcesów na stanowiska kierownicze
KADRA REZERWOWA - jest narzędziem wspomagającym rozwój pracowników, a zarazem „wynikowym”, gdyż włączani są do niej pracownicy o dużym potencjale rozwojowym, rozpoznanym przez zastosowanie wobec nich planowania i zarządzania karierami (PIŚK), rozmów rozwojowych, Assestment Center, Development Center
CEL TWORZENIA KADRY REZERWOWEJ
- zapewnienie firmie ciągłości procesów zarządzania, poprzez przygotowanie odpowiednio dobranych i wykształconych pod względem fachowym i merytorycznym kandydatów na następców aktualnej kadry kierowniczej,
- zapewnienie pracownikom prawidłowego wykorzystania kwalifikacji i umożliwianie dalszego rozwoju zawodowego w pożądanym przez firmę kierunku, co w dłuższym okresie pozwoli realizować procesy decyzyjne zgodnie ze strategią firmy.