1. Misja i wizja organizacji – wyjaśnienie pojęć:

Organizacja (gr. - uporządkowanie) to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).

Cechy organizacji:

cel -zbór wartości (społeczno- ekonom.) które są ważne dla rozwoju oraz trwania org. i jej związku z otoczeniem. (To system wartości ważnych dla administracji. )

więzi organizacji

struktura organizacyjna

ludzie

Misja określa kierunek działania całej organizacji, jej koncepcję biznesu firmy, jej rolę i sens istnienia. Określa pośrednio dziedziny, którymi firma jest w stanie się zająć i chce się zajmować. Wizja jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy optymistycznym założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to, często idealna, koncepcja organizacji w przyszłości. To aspiracje i marzenia właściciela, zarządu o jej przyszłym kształcie, wielkości i sukcesach. I to, że jest to najczęściej idealne marzenie to bardzo dobrze, bo właśnie marzenia, cele na pierwszy rzut oka nierealne inspirują nas do działania. Motywują do podejmowania wyzwań.

2.Domena organizacji – wyjaśnienie pojęcia:

Nauki o zarządzaniu

W naukach o zarządzaniu, a przede wszystkim w ich subdyscyplinie nauk o organizacji, najczęściej przyjmuje się trzy znaczenia pojęcia organizacja, a mianowicie:

- organizacja w znaczeniu rzeczowym – jako podmiot, rzecz złożona z powiązanych części. W tym znaczeniu pojęcie organizacja jest synonimem pojęcia instytucja.

- organizacja w znaczeniu czynnościowym – jako proces tworzenia rzeczy złożonej. W tym znaczeniu pojęcie organizacja jest synonimem pojęcia organizowanie.

- organizacja w znaczeniu atrybutowym – jako zespół cech charakterystycznych dla rzeczy zorganizowanej. W tym znaczeniu pojęcie organizacja jest synonimem pojęcia zorganizowany.

3. Czym jest zarządzanie – wyjaśnienie pojęcia:

Zarządzanie - jest działalnością kierowniczą ,polegającą na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji poprzez wykorzystanie zasobów, procesów informacji w istniejącym otoczeniu (społecznym, kulturowym, prawnym, ekonomicznym itp.) w sposób sprawny i skuteczny oraz zgodny z racjonalnością zadań. Zarządzanie to dysponowanie zasobami dla uzyskania korzyści to planowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu w współpracę .

Z pojęciem zarządzania spotykamy się na co dzień w różnych instytucjach.

Na zarządzanie składa się: [planowanie, analiza, sterowanie]

- cele (plany, zadania )

- działanie (dysponowanie, kierowanie, planowanie, kontrolowanie)

- władza (kierownik, zwierzchnik)

- zasoby ( informacje )

- obiekt (organizacja, motywacje, potrzeby )

Zarządzanie dotyczy – przede wszystkim ludzi, jest głęboko osadzone w kulturze, doprowadza do zdolności samo uczenia, posługuje się informacjami, wymaga rozbudowanego systemu ocen, musi być zorientowane na wynik (cel). To pracownicy decydują o sukcesie firmy.

4. Funkcje kierownicze H. Fayola i funkcje zarządzania (ujęcie współczesne):

H. Fayol – cechy dorobku .

Był prekursorem nauki organizacji we Francji. Dociekania Fayola dotyczyły głównie problemów struktur organizacyjnych i organizacji pracy kierowniczej. Starając się ogarnąć przedsiębiorstwo jako całość Fayol objaśniał po raz pierwszy proces kształtowania struktur organizacyjnych.

Jego osiągnięcia:

• funkcje przedsiębiorstwa

• tabela uzdolnień kierowniczych

• zasada kładki organizacyjnej

• założyciel klasycznej szkoły zarządzania

• koncepcja podniesienia wydajności pracy

• 14 zasad.

Funkcje zarządzania – składowe procesu zarządzania.

Zarządzanie rozumiane jest jako koordynowanie działań ludzkich dla osiągnięcia zamierzonych celów w sposób możliwie najbardziej efektywny.

Wyróżniamy następujące funkcje zarządzania:

planowanie (polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu.

1. cele planowania

• pozwala organizacji wpływać na kształt przyszłości, zamiast biernie ją akceptować

• określić cele, kierunki rozwoju organizacji

• pozwala na lepsze przygotowanie organizacji do przetrwania ewentualnych kryzysów

• jest podstawą dla realizacji wszystkich innych funkcji zarządzania

organizowanie (polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w pewne bardziej lub mniej trwałe zespoły działań)

motywowanie (polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań). Narzędziami motywacji są bodźce motywacyjne, odziaływujące na podwładnych w pozytywny lub negatywny sposób (premie, nagrody, nagany). Teoria motywacji Hertzberga.

kontroli (polega na porównywaniu przebiegu lub wyników pewnych działań, tzn. stanu osiągniętego z planowym celem, tzn. ze stanem złożonym)

- wstępna

- bieżąca

- doraźna

- końcowa

5. Subfunkcje planowania:

Subfunkcje planowania: gromadzenie informacji, prognozowanie, programowanie, bilansowanie i optymalizacja planów, pomoc podległym organizacjom.

6. Subfunkcje organizowania:

Subfunkcje organizowania: grupowanie czynności i pracowników, przydzielanie zadań, kształtowanie więzi pomiędzy komórkami, delegowanie i rozgraniczanie uprawnień, dobór kadr kierowniczych.

7. Subfunkcje kierowania ludźmi:

Subfunkcje kierowania ludźmi: dobór i instruowanie pracowników, ustalanie zasad i miar ich spełnienia, wyznaczanie wynagrodzeń, ocena i rozwój kadr, stosowanie bodźców pozapłacowych.

8. Subfunkcje kontroli:

Subfunkcje kontrolowania: identyfikacja zadań i ustalanie procedur kontroli, kontrola merytoryczna zadań, kontrola poprzez system finansowy, formułowanie zaleceń pozakontrolnych.

9. Władza w organizacji – źródła, rodzaje:

M. Weber wyróżniał trzy typy władzy (władza = możliwość podporządkowania, zachowania innych osób swojej woli)

- Typ charyzmatyczny – źródłem są nadzwyczajne cechy posiadane przez przywódcę, magiczny wpływ na otoczenie, bohaterstwo. Ludzie posłuszni takiemu przywódcy to jego uczniowie lub wyznawcy, którzy uwierzyli w jego nadzwyczajne cechy.

- Typ tradycyjny – źródłem jest dziedzictwo statusu społecznego np. w monarchiach władza z ojca na syna. U podstaw leży tradycja, zwyczaj.

- Typ racjonalny (legalny) ). Władza tego rodzaju pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Przywódcy legalni „nie są władcami osobistymi, lecz tylko przełożonymi, czasowo piastującymi urząd i dzięki temu posiadającymi ograniczoną władzę”. Są oni uprawnieni do wydawania poleceń na podstawie norm prawnych, które mogą być ustanowione na drodze porozumienia lub narzucone.

10. Zarządzanie – kierowanie – przywództwo; wyjaśnienie pojęć i relacji między nimi:

Podział kierowanie  - zarządzanie jest nieostry

Odchodzenie od terminu „kierowanie” na rzecz „zarządzania” jest efektem gwałtownie malejącego zapotrzebowania na kierowników w „starym stylu” (mało twórczych, niesamodzielnych, odczuwających lęk przed myślącymi podwładnymi, merytorycznie nieprzygotowanych do profesjonalnego zarządzania). Każdy menedżer lub lider jest kierownikiem, ale nie każdy kierownik jest menadżerem czy liderem.

Kierownicy pełnią wiele ważnych ról w organizacji. Planują, organizują, są przywódcami i kontrolerami. Podejmują najważniejsze decyzje, doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami, są politykami i dyplomatami swoich organizacji. Pracują z ludźmi i przez ludzi.

Przewodzenie jest pojęciem węższym niż zarządzanie. W większości przypadków optymalnym typem kierownika jest jednak lider, łączący najlepsze cechy przywódcy transformacyjnego i transacyjnego.

11. Składowe kompetencji organizacji:

Kompetencje organizacji:

 -kompetencje pracowników

-kompetencie zarządcze

-wiedza

-pamięć zbiorowa

-kompetencie  w sferze produktów i technologii

-kompetencie przyjęte z zewnątrz (licencje, franczyza, benchmarking, konsulting itd.)

-kompetencie społeczne związane z kształtowaniem relacji z otoczeniem zewnętrznym i -wewnętrznym oraz ze społęczną odpowiedzialnością organizacji

12. Składowe kompetencji pracowników:

Kompetencje pracowników to te, którymi ludzie rzeczywiście dysponują.

 -Uzdolnienia i predyspozycje ważne w danej pracy oraz wewnętrzne motywacje

-wykształcenie i wiedza

-doświadczenie i praktyczne umiejętności

-postawy i zachowania oczekiwane przez pracodawcę

-formalne uprawnienia do działania w imieniu organizacji – prowadzenia określonych spraw, podejmowania decyzji, podpisywania umów i zaciągania zobowiązań, reprezentowania na  zewnątrz

-cechy psychofizyczne ważne w danej pracy (np. kreatywność, odwaga, sprawność fizyczna)

13. Kompetencje kluczowe organizacji, pracowników:

kompetencje kluczowe - najważniejsze na danym stanowisku lub stanowiące najsilniejsze cechy pracownika

14. Proszę podać reprezentatywne przykłady stanowisk naczelnego kierownictwa:

np. ministerstwa (np. MSZ), rektor uczelni publicznej (np. Rektor UW), naczelne kierownictwo w samorządach terytorialnych (np. wójt)

15. Kluczowe kompetencje naczelnego kierownictwa:

•          Dobry strateg

•          Zdolność skutecznego zarzadzania dana organizacja i osiągania zakładanych celów

•          Postępowanie etyczne i tego samego powinien wymagać od swoich współpracowników, jeżeli chce działać dłużej oraz zyskać przychylność i zaufanie partnerów biznesowych i społecznych

16. Proszę wyjaśnić pojęcie średniej kadry kierowniczej i określić jej kluczowe kompetencje:

Menedżerowie średniego szczebla sytuują się pomiędzy naczelnym kierownictwem a kierownikami I linii. Występują z reguły w średnich i dużych organizacjach. Przykładem kierownika średniego szczebla jest dyrektor departamentu w ministerstwie lub banku, któremu podlegają naczelnicy.

 Kluczowe kompetencje:

 -integrator

-organizowanie współpracy z innymi działami

-koordynacja pracy wewnątrz powierzonej jednostki organizacyjnej

-dobór ludzi i budowa zespołów

-inspirowanie, motywowanie, integrowanie

-ocena pracowników i ukierunkowanie ich rozwoju zawodowego

-komunikacja interpersonalna

-rozwiązywanie konfliktów

-pełnienie funkcji łącznika między naczelnym kierownictwem a ludźmi w powierzonym sobie obszarze działania oraz ich reprezentowanie

17. Proszę wyjaśnić pojęcie kierowników I linii i określić ich kluczowe kompetencje:

Kierownik 1 linii kieruje bezpośrednio pracownikami, jest to niższa kadra kierownicza np.: kierownicy sekcji, zespołów. Głównym zadaniem ich jest sterowanie działaniami  realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami ich podwładnych.

18. Proszę wyjaśnić termin specjaliści i określić ich kluczowe kompetencje:
Osoby posiadające wiedzę i doświadczenie w danej dziedzinie.
- bardzo dobre zdolności interpersonalne,

- orientacja na realizację założonych celów,

- umiejętność współpracy z pracownikami na różnych szczeblach organizacji,

- umiejętność pracy w interdyscyplinarnych zespołach,

- umiejętność podejmowania decyzji w warunkach stresu,

- umiejętność podejmowania samodzielnych decyzji,

- umiejętność szybkiego dostosowywania się do nowych warunków,

- kreatywność,

- asertywność,

- proaktywność.

19. Proszę podać definicję klasycznego przedsiębiorcy

Cechy klasycznego przedsiębiorcy:

- determinacja (pozytywne myślenie)

- pewność siebie

- kreatywność

- innowacyjność

- brak obaw przed podejmowaniem ryzyka

- ambicja

- optymizm

- dobry smak i wyczucie

- gotowość do współpracy

Klasyczny przedsiębiorca to również człowiek:

Władczy, energiczny, ekstrawertyczny, towarzyski, skrupulatny, zorganizowany, wytrwały, operatywny, - asertywny, nonkonformistyczny, elastyczny i niestereotypowy, wytrwały i konsekwentny w działaniu.

20. Proszę wyjaśnić pojęcia dywersyfikacja pionowa, dywersyfikacja pozioma

Strategia dywersyfikacji pionowej dotyczy wyboru nowego rynku, na który przedsiębiorstwo pragnie wejść z nowym produktem. Dywersyfikacja może być przeprowadzona przy wykorzystaniu własnych środków lub przez zakup innych firm.

Integracja pionowa to rozszerzenie działalności firmy jako:

ogniwa przedniego - "dywersyfikacja wstecz" (np. działania producenta obuwia zmierzające do włączenia do swego przedsiębiorstwa garbarni)

lub następnego - "dywersyfikacja w przód" (np. działania producenta obuwia w celu uruchomienia własnej sieci sklepów sprzedających obuwie)

w odniesieniu do już podejmowanej działalności organizacji.

Dywersyfikacja pozioma polega na rozszerzeniu produkcji o wyroby lub też usługi nie wykraczające poza przemysł, w którym firma działa obecnie. Wprowadza się do produkcji nowe wyroby, które są związane z "know-how", doświadczeniem oraz możliwościami techniczno-ekonomicznymi tego przedsiębiorstwa. Zazwyczaj oparte są te produkty na pokrewnej technologii, zaspokajają inne potrzeby dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Taka strategia umożliwia także wykorzystanie w nowej działalności dotychczasowej marki, systemu dystrybucji, itp.

21. Menedżer a lider – analogie i różnice

Lider - osoba lub organizacja przewodząca, stojąca na czele danej grupy. Cechą charakterystyczną lidera jest to, że ludzie lub organizacje same chcą go naśladować oraz łatwo poddają się jego przywództwu. Liderem może być osoba, która: posiada osobisty autorytet lub prestiż, jest wpływowa i z tego tytułu spełnia określone funkcje społeczne. Zajmuje eksponowane stanowisko w liczących się, publicznych lub prywatnych organizacjach, funkcjonujących w danym społeczeństwie i z tego tytułu cieszy się w nim instytucjonalnym, czyli urzędowym autorytetem lub prestiżem.

Manager jest to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania - podejmowanie decyzji, planowanie i organizowanie. umiejętności: trafnego doboru współpracowników i budowy zespołu, skutecznego integrowania i motywowania pracowników rozdzielania (delegowania) zadań i uprawnień, pracy z zespołem, współpracy z ludźmi.

Porównawcze zestawienie działań menedżera i lidera.

MENEDŻER	LIDER
Tworzy plany.	Produkuje wizje.
Działa od szczegółu do ogółu.	Działa od ogółu do szczegółu.
Myśli krótkimi terminami.	Myśli długimi terminami.
Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach.	Koncentruje się na ludziach.
Stabilizuje i kontroluje.	Produkuje energię, motywuje i inspiruje.
Wiąże energię ludzi.	Rozprzestrzenia energię wśród ludzi.
Chroni przed złymi zdarzeniami.	Powoduje pozytywne zdarzenia.
Podporządkowuje.	Zobowiązuje.
Podejmuje decyzje samodzielnie.	Tworzy zespół.
Tworzy porządek w organizacji.	Produkuje zmiany.
Planuje i budżetuje.	Wprowadza innowacje.
Używa formalnych struktur.	Używa nieformalnych struktur.

Czym się różni postawa menedżera od postawy lidera.

MENEDŻER	LIDER
Poleca, nakazuje.	Inspiruje, proponuje.
Wywierapresję na rozliczanie się z wykonanej pracy przed przełożonymi.	Wywiera presję na rozliczanie się z wykonanej pracy przed zespołem.
"Popędza"ludzi do pracy.	Prowadzi ludzi.
Opierasię na władzy formalnej	Opiera się na własnym autorytecie.
Budzi lęk.	Budzi zainteresowanie.
Mówi: "ja", "idź".	Mówi "my", "chodźmy".
Wie, jak się robi.	Pokazuje, jak się robi.
Wyznacza zadania i mówi co należy zrobić.	Wyznacza wyniki i tempo pracy.co należy zrobić.
Obwinia za błąd.	Mówi, jak zapobiec błędom w przyszłości.
Cieszy się ze swoich sukcesów.	Stawia na sukce

22. Sylwetka i dokonania Petera F. Druckera.

PETER F. DRUCKER (1909 – 2005). Największy, jak dotąd, teoretyk zarządzania na świecie. Zdobył wyższe wykształcenie na uniwersytetach w Austrii i Anglii. W 1929 roku podjął pracę w międzynarodowym banku w Anglii. Karierę zrobił jako nauczyciel akademicki i autor najgłośniejszych (nie tylko w USA) książek na temat zarządzania. Pomagała mu dobra znajomość praktyki. Najpierw był profesorem politologii i filozofii w Bennigton College, a później (przez 20 lat) w New York University. Od 1971 roku był profesorem w Claremont Graduate School w Kalifornii. Opracował cechy dobrego zarządzania, napisał wiele książek. Opracował metodę zarządzania przez cele oraz metodę zarządzania przez wyniki.

23. Sylwetka i dokonania Henry Forda.

Henry Ford (1863-1947) – przemysłowiec amerykański, który założył w 1903 spółkę Ford Motor Company. Zwany genialnym twórcą metod przemysłowych, zrewolucjonizował rynek motoryzacji poprzez realizację swojego pomysłu na samochód dla wszystkich. Powszechna dostępność aut Forda zrewolucjonizowała układy społeczne w USA, umożliwiając zasiedlanie przedmieść wielkich miast jak Nowy Jork czy Detroit, jak też zasiedlanie zapomnianych terenów jak Floryda. Ford wpłynął też na układy ekonomiczne USA (kredyty na auta). Ford założył fabrykę ciężarówek w Kolonii w Niemczech, która jako jedyna fabryka posiadana przez kapitał zagraniczny nie została przejęta przez państwo podczas II wojny światowej. Mówi się, że na sukces Forda składają się trzy zasady:

- produkcja masowa jest oparta na daleko idącym podziale pracy. System Forda pozwalał na zatrudnienie inwalidów wojennych, czy też niewidomych

-wysokie płace. Był zdania, ze płacąc dużo wzbogaca się nie tylko własnych pracowników lecz również dostawców i twórców półproduktów

-brak hierarchii. Kierował się prostotą i minimalizacją. Systematycznie upraszczał już istniejące działy.

24. Sylwetka i dokonania F. Taylora.

Frederic Winslow TAYLOR (1856 – 1915). Amerykański inżynier – wynalazca, jeden z twórców kierunku Naukowe Zarządzanie. Autor 42 patentów, m.in. wynalazcą stali szybkotnącej. Praktyk i teoretyk, wynalazca, menedżer, badacz, konsultant, autor publikacji z zakresu zarządzania i ergonomii. Studiował prawo na Uniwersytecie Harvarda, podjął pracę w biurze Midvale Steel Company. Przeszedł na stanowisko robotnicze, był: ładowaczem, pomocnikiem tokarza, tokarzem, narzędziowcem, brygadzistą, majstrem, kierownikiem ekipy naprawczej, głównym projektantem, kierownikiem biura studiów, głównym inżynierem. Jeszcze będąc robotnikiem podjął wieczorowe studia inżynierskie. Tytuł inżyniera mechanika uzyskał w roku 1883 w Instytucie Stevensa. W latach 1890 – 1893 był dyrektorem generalnym wielkiego przedsiębiorstwa Manufacturig Investment Company w przemyśle papierniczym. Wprowadził metodykę naukową do organizowania procesów pracy, kształtowania treści i podziału pracy oraz motywowania. przeprowadzał m.in. badania dotyczące ładowania materiałów za pomocą łopat doprowadził do 3,8 krotnego zwiększenia wydajności pracy ładowaczy. Rozwijał zespołową organizację pracy.

25. Sylwetki i dokonania Kiichiro, Sakichi i Eiji Toyody.

Sakichi Toyoda (ur. 14 lutego 1867, zm. 30 października 1930 roku) - japoński wynalazca i przemysłowiec. Toyoda wynalazł wiele urządzeń tkackich. Jego największym wynalazkiem było automatyczne krosno mechaniczne (1902 r.). Zaletą tego krosna było to, że zatrzymywało się automatycznie, gdy nastąpiło zerwanie nitki.

Toyoda rozwinął koncepcję "5 Whys" ("5 x dlaczego"): "Kiedy wystąpi problem, zapytaj 'dlaczego' pięć razy, aby znaleźć przyczynę problemu, a następnie zrób tak, aby ten problem znów się nie powtórzył". Ta koncepcja rozwiązywania problemów jest wykorzystywana do dziś w: Lean management, podnoszeniu jakości i redukcji kosztów.

Ki'ichirō Toyoda (ur. 11 czerwca 1894, zm. 27 marca 1952) - japoński przedsiębiorca, syn założyciela koncernu Toyota, Sakichiego Toyody. W 1929 r. wyjechał do Stanów Zjednoczonych z misją handlową, jednak jego celem było zapoznanie się z amerykańskimi zakładami produkującymi samochody.

W 1931 r. opracował prototyp własnego silnika spalinowego. We wrześniu 1933 r. zakłady Toyody uruchomiły dział samochodowy. W tym samym roku wyprodukowano pierwszy, sześciocylindrowy silnik o pojemności 3 389 cm³, a w maju 1935 r. wyprodukowano pierwsze egzemplarze Toyoty A1.

W 1936 r. Ki'ichirō Toyoda zmienił nazwę firmy na Toyota, a w 1937 r. powstała firma Toyota Motor Company Ltd. Od tego czasu koncern skoncentrował się na produkcji samochodów.

26. Sylwetka i dokonania Konosuke Matsushity.

Kōnosuke Matsushita (ur. 27 listopada 1894 w małej wsi, która stanowi dziś część miasta Wakayama, zm. 27 kwietnia 1989 w Osace), japoński przedsiębiorca, założyciel Matsushita Electric (następnie Panasonic Corporation) – jednej z japońskich firm elektrycznych. Kōnosuke urodził się w chłopskiej rodzinie, jako trzeci syn. W wieku 9 lat pracował w Osace, jednocześnie ucząc się w szkole wieczorowej. W 1918 otworzył własny warsztat elektryczny i wytwarzał lampy bateryjne do rowerów i motocykli. W czasie II wojny światowej firma odniosła duże straty. W latach 50. wyciągnięta z gruzów szybko się rozwijała. W tych latach firma produkowała już przedmioty elektryczne codziennego użytku. Matsushita w latach 60. był jednym z najbogatszych ludzi w Japonii. W 1962 roku trafia na okładki magazynów TIME i LIFE, jako jeden z największych przedsiębiorców tamtych czasów.

W 1973 roku Matsushita rezygnuje z aktywnej pracy, przechodzi w stan spoczynku i obejmuje stanowisko Senior Adviser. Poświęca się pisarstwu publikując takie tytuły, jak: "Thoughts on Man", "Japan at the Brink", które osiągają status bestsellerów.

W 1980 roku Konosuke Matushita zakłada Instytut Matsushita – organizację pożytku publicznego, której celem jest studiowanie i określanie kierunków rozwoju Japonii w dwudziestym pierwszym wieku.

27. Sylwetka i dokonania Ludwika Erharda.

Ludwig Wilhelm Erhard (ur. 4 lutego 1897 w Fürth, zm. 5 maja 1977 w Bonn) – niemiecki polityk, ekonomista, 2. kanclerz RFN i przez wiele lat minister finansów.

Został ministrem finansów w pierwszym rządzie Konrada Adenauera. Jest uważany przez wielu za jednego z ojców niemieckiego "cudu gospodarczego".

28. Sylwetka i dokonania Roberta Schumana; Deklaracja Schumana.

Robert Schuman (ur. 29 czerwca 1886 w Luksemburgu, zm. 4 września 1963 w Scy-Chazelles koło Metz) – polityk francuski uznawany za jednego z ojców zjednoczonej Europy.

Jeden z Ojców Europy - głównych działaczy politycznych powojennej Europy opowiadających się za europejską integracją. Swe pomysły, wraz z J. Monnetem, przedstawił w 1950 w tzw. planie Schumana, którego ukoronowaniem było utworzenie rok później Europejskiej Wspólnoty Węgla i Stali. Opowiadał się za umocnieniem współpracy francusko-niemieckiej, ostro sprzeciwiał się powojennej izolacji Niemiec. Z jego planu ogłoszonego w 1950 przebijała myśl o konieczności zbliżenia francusko-niemieckiego jako niezbędnego warunku europejskiej współpracy. Schuman pisał, że „dzieło zjednoczenia europejskich narodów wymaga przezwyciężenia liczącej kilkaset lat wrogości pomiędzy Francją a Niemcami, a nawet więcej: u początku tego dzieła stanąć musi pojednanie pomiędzy Francją a Niemcami”. 1956–1960 przewodniczący Parlamentu Europejskiego.

29. Sylwetka i dokonania Ingvara Kamprada.

Ingvar Kamprad (ur. 30 marca 1926 w Smalandii, Småland) - szwedzki przemysłowiec, założyciel międzynarodowej firmy IKEA, obecnie jeden z najbogatszych ludzi świata (majątek szacowany przez Forbesa na 23 mld USD).

Swój biznes rozpoczął już jako mały chłopiec sprzedając zapałki które, jak głosi anegdota, sam rozwoził okolicznym mieszkańcom na rowerze; z czasem rozszerzył asortyment m.in. o nasiona, ołówki i długopisy oraz ozdoby choinkowe. Mając 17 lat, w 1943 założył IKEA. Bardzo interesująca jest pochodzenia nazwy tej firmy. IK to inicjały Ingvara Kamprada, E pochodzi o Elmtaryd, rodzinnej farmy, na której dorastał, a z kolei A to pierwsza litera nazwy jego rodzinnej wsi - Agunnaryd.

Na pomysł pakowania mebli na płask wpadł po tym, gdy próbował wsadzić stół do samochodu. Przyjaciel poradził mu, by usunął nogi. W 1965 roku założył pierwszy sklep, który szybko spłonął po tym, jak wiatr strącił reklamujący go neon i spowodował zwarcie instalacji elektrycznej. Teraz na czele potężnej firmy stoi trzech jego synów: Peter, Jonas i Matthias. Ich ojciec nie chce bowiem, by jedna osoba kontrolowała cały koncern.

30. Sylwetka i dokonania Williama Boeinga.

William Edward Boeing (ur. 1 października 1881 w Detroit, zm. 28 września 1956) – amerykański przemysłowiec, konstruktor lotniczy i pilot. Jeden z pionierów lotnictwa, założyciel Boeing Company.

Urodził się w zamożnej rodzinie pochodzenia niemieckiego jako syn inżyniera górnictwa Wilhelma Böinga. Po rezygnacji w 1903 ze studiów na Uniwersytecie Yale, rozpoczął prowadzenie interesów w branży drzewnej, co przyniosło mu znaczny majątek. W 1909 przyjechał na targi firm handlujących drewnem do Seattle. Tam po raz pierwszy zobaczył latające maszyny i postanowił założyć własną firmę lotniczą. W 1915 uzyskał licencję pilota, a 15 lipca 1916 wraz z George'em Westerveltem założył wytwórnię lotniczą B&W. Po rozstaniu się ze wspólnikiem, zmienił nazwę firmy na Pacific Aero Products Company, zaś w 1917 na Boeing Airplane Company. Pierwszym większym sukcesem firmy był wodnosamolot Model C, sprzedany marynarce w liczbie ponad 50 sztuk. W 1919 otworzył pierwszą międzynarodową linię poczty lotniczej między Seattle a Vancouver. W 1926 uruchomił linie lotnicze Boeing Air Transport (BAT), zajmujące się przewozem poczty, przesyłek i pasażerów między San Francisco a Chicago. Boeing poszerzał zakres działalności kupując inne wytwórnie samolotów i części samolotowych, linie lotnicze, założył nawet szkołę pilotażu. W okresie wielkiego kryzysu, na mocy ustawy antytrustowej z 1934, zakazującej jednoczesnego posiadania linii poczty lotniczej i wytwórni lotniczych, został zmuszony do podzielenia swojej firmy. Zniechęcony, zrezygnował z bycia prezesem firmy i zajął się hodowlą koni, także w tej dziedzinie osiągając znaczące rezultaty. W okresie II wojny światowej ochotniczo współpracował z Boeing Company jako konsultant. Od 1945 dyrektor banku w Seattle.

31. Sylwetka i dokonania Steva Jobsa.

Steven Paul Jobs (ur. 24 lutego 1955 w San Francisco, zm. 5 października 2011 w Palo Alto[2]) – współzałożyciel (wspólnie ze Steve’em Wozniakiem), prezes i przewodniczący rady nadzorczej Apple Inc.

Był jedną z pierwszych osób, która zauważyła potencjał tkwiący w wynalazku laboratoriów firmy Xerox, czyli środowisku graficznym i myszy komputerowej, dzięki czemu sukces odniosły później komputery Macintosh oraz ich graficzny system operacyjny Mac OS. Jobs był twórcą firmy NeXT Inc. (firma ta została przejęta przez Apple Computer Inc, obecnie Apple Inc.).

Steve Jobs urodził się 24 lutego 1955 w San Francisco. Był synem Joanne Carole Schieble i Syryjczyka Abdulfattah John Jandaliego. Wychowywali go jednak rodzice zastępczy - wkrótce po urodzeniu został adoptowany przez Paula i Clarę Job.

Steve Jobs uczył się początkowo w Cupertino w Kalifornii, na studiach utrzymał się jeden semestr. Studiował w Reed College w Portland.

W 1974 Jobs wrócił do Kalifornii, gdzie rozpoczął pracę w firmie Atari. Tam też poznał Steva’a Wozniaka. W 1976 Jobs i Wozniak założyli w garażu firmę Apple Computer Co. Pierwszym komputerem ich produkcji był Apple I, ale już rok później zbudowali Apple II, który jako pierwszy ich komputer odniósł komercyjny sukces.

W 1980 Apple weszło na nowojorską giełdę papierów wartościowych, a na rynku pojawił się także Apple III. Cztery lata później nastąpił prawdziwy przełom, powstała seria komputerów Macintosh.

W 1985 Jobs rozstał się z Apple, po konflikcie z Johnem Sculleyem został zmuszony do odejścia. Wówczas powstało jego nowe dziecko firma NeXT, która w 1986 roku kupiła Pixar, studio animacji komputerowej. Jobs odkupił Pixar od George'a Lucasa za 10 milionów dolarów.  W 1996 roku, gdy Apple wykupiło NeXT firma warta była już 402 miliony dolarów.
W 1996 roku rozpoczyna się właśnie niezwykła historia drugiej młodości Apple. Gdy w 1997 roku Steve Jobs zasiadł na fotelu prezesa firma była w kiepskiej sytuacji finansowej. Eksperci wróżyli nawet jej upadek. Wtedy jednak pojawił się iMac pierwszy z serii komputerów Apple, który zbudował całą „legendę” firmy.
Kolejne kroki Jobsa – zupełnie nie przewidywalne dla konkurencji – przyniosły jej właścicielowi fortunę. Odtwarzacze iPod, internetowy sklep muzyczny iTunes Store, w końcu iPhone i iPad.
24 sierpnia 2011 Jobs niespodziewanie zrezygnował z funkcji prezesa Apple, zostawiając sobie jedynie stanowisko prezesa zarządu. 4 października Apple zaprezentowało nową wersję iPhone’a. Na konferencji nie pojawił się Steve Jobs, nie wywołało to jednak poruszenia w mediach. Dzień później na stronie internetowej firmy pojawiła się informacja o śmierci Jobsa.

32. Sylwetka i dokonania Billa Gatesa.

William Henry Gates III (ur. 28 października 1955) – amerykański przedsiębiorca, filantrop oraz współzałożyciel, główny architekt oprogramowania i były prezes zarządu korporacji Microsoft. Podczas swojej kariery w Microsofcie obejmował stanowiska dyrektora generalnego oraz głównego architekta oprogramowania i pozostaje największym indywidualnym udziałowcem przedsiębiorstwa z ponad 9 procentami akcji zwykłych.

Gates należy do najbardziej znanych przedsiębiorców okresu rewolucji informatycznej. Choć cieszy się powszechnym uznaniem, jego podejście do prowadzenia interesów jest krytykowane jako antykonkurencyjne, co w niektórych przypadkach znalazło potwierdzenie w wyrokach sądowych. Od czasu kiedy zgromadził swoją fortunę, Gates zaangażował się w szereg przedsięwzięć filantropijnych, przeznaczając duże sumy pieniędzy na potrzeby organizacji dobroczynnych i programów badań naukowych poprzez założoną w 2000 r. fundację Billa i Melindy Gatesów. W corocznym rankingu magazynu Forbes (The World's Billionaires) Gates zajmował w latach 1995–2007 pierwsze miejsce. Szacunkowa wycena majątku Billa Gatesa w 2007 roku sięgała kwoty ponad 58 miliardów dolarów. W 2008 znalazł się na 3. pozycji listy, wyprzedzony przez Warrena Buffetta i Carlosa Slima Helú.

33. Sylwetka i dokonania Stevena Spielberga.

Steven Allan Spielberg (ur. 18 grudnia 1946 w Cincinnati, Ohio) – amerykański reżyser, scenarzysta i producent filmowy.

Pierwszy pełnometrażowy film – Firelight – nakręcił w wieku 18 lat. W 1966 rozpoczął studia na wydziale anglistyki na Stanowym Uniwersytecie w Kalifornii w Long Beach. W wieku 21 lat nakręcił film Amblin. Dzięki temu filmowi podpisał siedmioletni kontrakt ze studiem Universal, przerywając jednocześnie naukę w college'u.

Początkowo kręcił filmy telewizyjne i seriale. W 1971 nakręcił Pojedynek na szosie. W 1974 roku do kin wszedł Sugarland Express, będący jego debiutem na dużym ekranie. Następnie powstały Szczęki. Film kosztował 10 milionów dolarów, a osiągnął wpływy przekraczające 470 mln dolarów. W 1977 roku na ekrany wszedł pierwszy film science fiction Spielberga - Bliskie spotkania trzeciego stopnia, który zdobył osiem nominacji i dwa Oscary. Sukces osiągnęły także dwa następne filmy: E.T. oraz Poszukiwacze zaginionej Arki z Harrisonem Fordem. Ten drugi film doczekał się trzech kontynuacji (wszystkie w reżyserii Spielberga).

W 1984 roku założył niezależną wytwórnię "Amblin Entertainment", a w 1994 roku wraz z Davidem Geffenem i Jeffreyem Katzenbergiem "DreamWorks" – firmę zajmującą się produkcją filmów i programów multimedialnych.

Pierwszy film o poważnej tematyce - Kolor purpury - Spielberg nakręcił w 1985 roku. Później zaczął coraz częściej podejmować ambitne tematy, co jakiś czas wracając do kina rozrywkowego (Park Jurajski, sequele Indiany Jonesa).

Został dwukrotnie nagrodzony Oscarem za reżyserię Listy Schindlera (1993) i Szeregowca Ryana (1998). W 1987 roku otrzymał nagrodę im. Irvinga G. Thalberga.

34. Sylwetka i dokonania Jormy Ollila.

Jorma Ollila poświęcił Nokii 20 lat swojego życia, przez 13 był jej prezesem. Za jego czasów firma z podupadającego producenta szerokiej gamy artykułów stała się najpopularniejszym pracodawcą w Finlandii i numerem jeden na światowym rynku producentów telefonów komórkowych.

Wcześniej zdobył sobie reputację dobrego menedżera, restrukturyzując dział telefonów komórkowych i osiągając rentowność, mimo rad sugerujących ograniczenie działań i powszechnej opinii, że departament należy zamknąć. Ollila uparł się, żeby go utrzymać. Już wtedy przewidział, że telefony komórkowe staną się wkrótce tańsze w produkcji i sprzedaży, a co za tym idzie, bardziej popularne wśród konsumentów - będą nie tylko użytecznymi narzędziami, ale również modnymi gadżetami. Swoją prezesurę Ollila zaczął od porządków i pozbywania się działów niezwiązanych z telefonią mobilną. Sprzedawał pozostałe aktywa firmy tak szybko, jak tylko to było możliwe. Strategia była niepopularna, ale opłacalna.

Ollila był hojny i tolerancyjny, dawał pracownikom szeroki margines swobody i dużą samodzielność, ale nie obawiał się podejmowania niepopularnych decyzji. Nigdy nie dopuścił, aby firma, pracownicy, kadra kierownicza czy on sam stali się zadowoleni z siebie, leniwi, nieuważni, aroganccy lub żeby spoczęli na laurach. Firmy takie jak Nokia, aby przetrwać, muszą cały czas dostosowywać się do zmiennego otoczenia biznesowego. Ollila uważał, że firma musi nieustannie iść do przodu, poszukiwać, tworzyć i wykorzystywać nowe trendy, rynki, partnerstwa i okazje. Wierzył w sojusze z innymi firmami, takimi jak AT&T i IBM, tworząc joint-ventures, które obu stronom przynosiły korzyści.

Zachęcał pracowników do niezależnego myślenia i podejmowania wyzwań. Chętnie słuchał różnych opinii, doceniał odmienne punkty widzenia. Promował kreatywność i innowacyjność, godził się z ryzykiem popełnienia błędów i akceptował drobne porażki. Chciał, aby ludzie na wszystkich poziomach i we wszystkich działach pracowali jako jeden zintegrowany zespół. Kulturę korporacyjną Nokii definiowała współpraca, a nie konkurencja. Regularnie dokonywał przetasowań na najwyższych stanowiskach, aby kierownicy mogli zyskać całościowy obraz firmy i zrozumieć pracę w innych działach. W zarządzaniu kierował się przede wszystkim zasadą zachowania równowagi. Był także zwolennikiem robienia małych rzeczy, ale dobrze, tak aby strumyczki mogły przekształcić się w wielkie strumienie zysków. Jedna trzecia wszystkich zatrudnionych w spółce pracuje w dziale badań i rozwoju, z czego dwie trzecie w Finlandii. W zarządzie zasiadają sami Finowie, co umożliwia dbanie o zachowanie standardów kultury firmowej, choć wśród udziałowców przewagę mają firmy zagraniczne, głownie amerykańskie. Dla Ollili istotne było również kształcenie przyszłych kadr. Nokia ściśle współpracuje z fińskimi uczelniami, przekazuje placówkom naukowym sprzęt, wspiera finansowo kształcenie studentów, którzy później stają się jej pracownikami.

W 2006 roku zrezygnował z funkcji prezesa Nokii, ale pozostał w radzie nadzorczej spółki. Od czerwca Ollila jest przewodniczącym rady dyrektorów nie wchodzącym w skład zarządu Royal Dutch Shell PLC.

Dodatkowe, z 2010 r.

35. Sylwetka i dokonania Eugeniusza Kwiatkowskiego.

Eugeniusz Kwiatkowski (ur. 30 grudnia 1888 w Krakowie, zm. 22 sierpnia 1974 w Krakowie) – polski wicepremier, minister skarbu, przemysłu i handlu II Rzeczypospolitej.

Stworzył 4-letni plan inwestycyjny przewidujący rozbudowę infrastruktury, zwiększenie potencjału obronnego kraju, przygotowanie fundamentów dla przyszłej rozbudowy przemysłu, łącznie z aktywizacją Staropolskiego Okręgu Przemysłowego. Zainicjował budowę portu i miasta w Gdyni. Znacznie przyczynił się do powstania Stalowej Woli – miasta leżącego w woj. podkarpackim.

Wniósł wielki wkład w rozwój polskiego przemysłu chemicznego: zakładów azotowych w Chorzowie i Tarnowie.

Z działalnością Kwiatkowskiego powiązane są wszystkie wielkie osiągnięcia II RP: związanie Śląska z Wybrzeżem Morskim, magistrala kolejowa Katowice-Gdynia, rozbudowa Warszawskiego Okręgu Przemysłowego, Stalowa Wola, Mościce, Centralny Okręg Przemysłowy.

36. Sylwetka i dokonania Leszka Czarneckiego.

Leszek Czarnecki (ur. 9 maja 1962 we Wrocławiu) – wrocławski biznesmen, inżynier, doktor ekonomii.

Leszek Czarnecki to znany biznesmen z Wrocławia. Doktor ekonomii, a jednocześnie inżynier, który ukończył Politechnikę Wrocławską i zdobył doktorat na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.

Leszek Czarnecki działalność gospodarczą rozpoczął dość wcześnie, bo w wieku 24 lat. W roku 1986 stworzył Przedsiębiorstwo Hydrotechniki i Inżynierii TAN S.A., nastawione i specjalizujące się w pracach podwodnych. Następnym, bardzo ważnym projektem było stworzenie Europejskiego Funduszu Leasingowego w 1991 roku oraz decyzja o pozostaniu jego głównym udziałowcem. Przez wiele lat była to jedna z największych firm leasingowych w kraju. Decyzja o jej sprzedaniu zapadła w 2001 roku, co pozwoliło na zarobek w granicach 900 milionów złotych. Firma przeszła w ręce Credit Agricole.

Miej więcej w tym samym okresie Leszek Czarnecki stanął na czele powołanej spółki Credit Agricole Polska Sp. z o.o. Do jego bardzo obiecujących finansowo obowiązków należało w tym czasie zarządzanie znanymi spółkami: EFL S.A, Lukas Bank, Lukas S.A., TU Na Życie Europa S.A, Getin Service Provider S.A, TU Europa S.A.

Kolejne lata (1993-1995)Leszek Czarnecki spędził, pracując jako Wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej, a następnie jako Prezes Zarządu Polbanku S.A. Następnie w latach 1996-1997 Leszek Czarnecki jest Przewodniczącym Rady Nadzorczej Towarzystwa Ubezpieczeniowego Na Życie. Kolejne lata 1997-1999 roku mijają mu w roli Prezesa Zarządu TU Europa S.A i TU Na Życie Europa S.A.

Dzisiaj Leszek Czarnecki znany jest jako jeden z najbogatszych Polaków. W 2011 roku ze swoim majątkiem o wartości 7,576 mld zł znajduje się na trzecim miejscu. Suma ta została pomnożona prawie dwukrotnie do kwoty 4300 mld zł. W 2004, kiedy po raz pierwszy znalazł się na tej liście, zajmował on 10 miejsce.

Leszek Czarnecki jest znany ponadto z tego, że założył kilka znanych i dochodowych spółek: TAN, Europejski Fundusz Leasingowy, TU Europa S.A., TU na życie Europa S.A. , Getin Holding S.A., Noble Bank S.A., LC Corp S.A., Open Finance S.A., Idea Bank, Tax Care S.A., PF Leasing S.A.

Prywatnie Leszek Czarnecki to mąż Jolanty Pieńkowskiej.

Leszek Czarnecki dał się poznać również jako autor książek: „Biznes po prostu” oraz „Ryzyko w działalności bankowej. Nowe spojrzenie po kryzysie”. Laureat licznych nagród i wyróżnień. W 1998 roku został wyróżniony jako jeden z 10 najlepszych menadżerów w Europie Środkowej. W 2004 roku jeden z dzienników uznał Leszka Czarneckiego za ważnego europejskiego biznesmena. Wkrótce został wpisany na elitarną listę The Financial Times i do dzisiaj znajduje się na niej jako jedyny Polak.

Rok 2004 skończył się wyróżnieniem w formie Honorowego Członka Polskiego Związku Przedsiębiorstw Leasingowych. Leszek Czarnecki zdobył również tytuł Finansisty Roku 2009. W 2010 roku na liście światowych miliarderów zajął miejsce 721 miejsce. Ponadto zdobył również tytuł Przedsiębiorcy Roku 2010 w plebiscycie organizacji Pracodawców RP. Ten sam tytuł uzyskał, uhonorowany przez Puls Biznesu.

Leszek Czarnecki znany jest również ze swojej działalności społecznej, na przykład z cyklu spotkań odbywających się pod wspólnym tytułem „Przedsiębiorczość – inicjatywa Leszka Czarneckiego” – programu, w którym Czarnecki opowiadał studentom o prowadzonym przez siebie biznesie oraz dzielił się własnym doświadczeniem na ten temat.

37. Zarządzanie jako proces informacyjno – decyzyjny
Proces informacyjny zarządzania jest zbiorem działań i środków służących zbieraniu, odnajdywaniu, magazynowaniu, przesyłaniu i przetwarzaniu informacji tak, aby móc na ich podstawie podejmować decyzje i zarządzać przedsiębiorstwem.
Proces informacyjny zarządzania jest zbiorem działań i środków służących zbieraniu, odnajdywaniu, magazynowaniu, przesyłaniu i przetwarzaniu informacji tak, aby móc na ich podstawie podejmować decyzje i zarządzać przedsiębiorstwem.
Istotnym zagadnieniem dla sprawności procesu decyzyjnego jest wiarygodność informacji.
system informacyjno-decyzyjny stanowi  organizacyjne ujecie procesów dostarczania decydentom(stanowiskom kierowniczym) terminowych i dokładnych informacji pozwalających im na  podejmowanie decyzji  optymalizujących działania  system wykonawczego ze względu  na wykorzystywane środki  przetwarzania informacji systemy   informacyjno-decyzyjne  podzielić można na ręczne  i komputerowe

38. Komunikacja w zarządzaniu
Zarządzanie przez komunikowanie polega na informowaniu podwładnych o głównych celach, zagrożeniach czy problemach jakie dane przedsiębiorstwo napotyka, a także dzieleniu się informacjami o zamierzeniach oraz strategii jaką kierownictwo będzie prowadziło. Pracownicy informowani o tych podstawowych kwestiach czują się dowartościowani oraz bardziej zjednoczeni z organizacją, co w znacznym stopniu wpływa na jakość wykonywanej przez nich pracy. Zachowanie takie przyczynia się również do budowy klimatu zaufania oraz dobrej atmosfery w pracy.

39. Kultura organizacji i artefakty kulturowe – wyjaśnienie pojęć
Kultura organizacyjna może być rozumiana jako system sądów będących charakterystycznymi ,,kluczami’’ do oceny członków grupy z punktu widzenia ich przydatności (wartości) organizacyjnej. Można za S.R. Glaserem, S. Zamanou i S. Hackerem wymienić dziesięć takich charakterystycznych kluczy:
1. Indywidualne inicjatywy
2. Tolerancja ryzyka
3. Podatność na kierowanie
4. Integracja
5. Wspomaganie zarządzania
6. Kontrola
7.Identyfikacje
8.System wynagrodzeń
9.Tolerowanie konfliktów
10. Wzorce komunikacyjne

Artefakty kulturowe- składają się na nie: język   danej kultury, artefakty behawioralne i artefakty fizyczne.
to wszelkie przedmioty materialne i zjawiska wytworzone i zobiektywizowane w danej kulturze jako jej normy i standardy.

40. Etyczny przedsiębiorca
Przedsiębiorca przestrzegający etyki w biznesie powinien przede wszystkim kierować sie regułami moralnymi, które tworzą wartości wynikające z tradycji , bądź kultury. Jego działalność powinna opierać się na normach prawnych o charakterze nakazów i zakazów , które pociągają do odpowiedzialności za nieprzestrzeganie prawa. 

41. Etyczny menedżer
Etyczny menedżer powinien być uczciwy, prawy i rzetelny, a zwłaszcza pozytywnie postrzegać drugiego człowieka, traktować go nie jako podwładnego pracownika, ale jako partnera

42. Etyczny pracownik
Etyczny pracownik to taki który dba o dobrą atmosferę w pracy , szanuje innych pracowników, przłożonych oraz klientów, zachowuje tajemnice służbowe, przestrzega poufności danych pracowników i klientów przedsiębiorstwa, wywiązuje się ze swoich obowiązków rzetelnie i sumiennie.

43. Skuteczność i efektywność zarządzania.

• Komunikować się z zespołem w taki sposób, żeby przekonać go do koncepcji. Trzeba budować wewnętrzną motywację do działania
• Efektywnie rozwiązywać problemy i nieporozumienia wynikające z różnych punktów widzenia
• Budować motywacje
• Precyzyjnie wyznaczać i właściwie delegować podwładnym cele i zadania, w zależności od indywidualnych predyspozycji i umiejętności członków zespołu
• Budować w sobie i pracownikach motywację do wprowadzania zmian we własnych zachowaniach i nastawienie na ciągłe podnoszenie własnych kompetencji oraz osiąganie celów firmy i własnych

44. Specyfika zarządzania w firmach globalnych
Niezbędne jest zapoznawanie się z ten­dencjami światowymi w zarzą­dzaniu. Ich znajomość ułatwia zro­zumienie otoczenia, w którym fun­kcjo­nuje firma i włączanie „w krwio­obieg organizacji” nowych procedur działania, które mogą sprawić, że zarządzanie okaże się skutecz­niej­sze i zwiększy konkurencyjność w świecie globalnego biznesu. Przywódców powinno kierować: Wrodzona skłonność do działań przedsiębiorczych, wyobraźnia, zdol­ności twórcze i gotowość do podejmowania ryzyka. . Nowe koncepcje zarządzania mają dużą siłę przyciąga­nia, ponieważ w znacznej mierze porządkuja i upraszczają rzeczy­wistość, a tego właśnie oczekują menedżerowie. Niezbędna jest jednak ostrożność w wyborze nowych rozwiązań, a także umiejętność wdrażania zmian i cierpliwość, gdy nie osiąga się natychmiastowych rezultatów.

45. Zarządzanie czasem – proszą wymienić użyteczne zasady
1. Zawsze zaczynaj od najtrudniejszych zadań. Nie odwlekaj ich wykonania – świadomość ich rozwiązania dobrze wpłynie na Twoją samoocenę, a pozostałe zadania okażą się jeszcze prostsze do zrobienia.

2. Poznaj swoich złodziei czasu i nie pozwól, aby to oni decydowali o twoim planie dnia.

3. Zawsze planuj ile zajmie Ci czasu wykonanie każdego zadania.

4. Zadania, które sprawiają Ci kłopot albo po prostu ich nie lubisz, zawsze deleguj tym, którzy to lubią i chcą to robić.

5. Określ cele – dzięki temu będziesz wiedzieć, które z zaplanowanych zadań są najważniejsze.

6. Ustal jasne zasady wykonywania zadań – pomoże Ci to efektywnie wykorzystać przeznaczony na nie czas.

7. Podziel zadania na te, które wykonasz Teraz, Wkrótce i Kiedyś. To pomoże Ci ustalić priorytety i kolejność działania.

8. Zawsze planuj pod koniec dnia to, co masz do zrobienia jutro

9. Dotykaj tylko raz. Nie marnuj czasu na wielokrotne czytanie tego samego maila, jeśli już go czytasz – czytaj go tylko raz ze zrozumieniem i od razu odpisz lub oddeleguj.

10. Stwórz listę wszystkiego, co masz do zrobienia i aktualizuj ją przynajmniej raz na tydzień.

46 Zarządzanie sobą (self-management)
Zarządzanie sobą to umiejętności i strategie stosowane przez osoby, które dzięki temu mogą skutecznie kierować swoje własne działania zmierzające do osiągnięcia celów , i obejmuje  ustalanie celów podejmowanie decyzji , planowania, śledzenia zadań , samooceny.

47. Charakterystyka i rola podsektora MSP w Polsce i na świecie
Proces kształtowania się sektora MSP przebiega różnie w różnych krajach. Jego specyfika zależy od osiągniętego przez państwo rozwoju gospodarczego oraz ustroju społeczno - politycznego. Nawet w krajach o podobnym poziomie gospodarki rola małych i średnich przedsiębiorstw jest inna, a stopień rozwoju zróżnicowany. Związane jest to z odmienną polityką promocji i wspierania tego sektora przez państwo, różną kulturą przedsiębiorczości, tradycjami, stosunkiem społeczeństwa do inicjowania i prowadzenia działalności gospodarczej.

W krajach Unii Europejskiej Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią prawie 99% ogółu przedsiębiorstw. Zapewniają one miejsca pracy 2/3 zatrudnionych obywateli i wytwarzają blisko 60% PKB całej Unii. Wpływają one więc w sposób decydujący na rozwój ekonomiczny oraz konkurencyjność gospodarek krajów Unii Europejskiej na rynku międzynarodowym2.

W Polsce transformacja ustrojowa stworzyła warunki, sprzyjające szybkiemu rozwojowi sektora MSP. W bardzo krótkim czasie musiał nastąpić proces głębokich przemian i dostosowań do zmieniających się bardzo dynamicznie warunków gospodarczych kraju. Po wielkich przegrupowaniach materialnych oraz w zatrudnieniu, małe i średnie firmy stały się szansą dla tych, którzy tracą pracę, korzystają z wysokich odpraw lub łączą posiadane kapitały razem z innymi jednostkami, znajdującymi się w takiej samej sytuacji3.

49. Jasne i ciemne strony globalizacji
ZALETY:
- upowszechnia wiedzę;
- sprzyja wymianie informacji i myśli, dzięki czemu przyspiesza rozwój;
- sprzyja upowszechnianiu lepszych technologii (wydajniejszych, energooszczędnych, proekologicznych);
- aktywizuje gospodarczo kraje, w których lokalizowane są inwestycje bezpośrednie;
- promuje konkurencję, która wymusza innowacyjność prowadzącą do spadku cen towarów;
- zwiększa liczbę inwestycji w regionach atrakcyjnych ekonomicznie;
- integruje, poprzez współpracę, ludność z odrębnych kręgów kulturowych;
- wzmaga procesy demokratyzacji społeczeństw;
- umożliwia kontrolę wydarzeń w skali globalnej.
WADY:
- marginalizuje kraje słabo rozwinięte;
- przyczynia się do wzrostu bezrobocia spowodowanego automatyzacją produkcji;
- osłabia pozycję państw w stosunku do korporacji ponadnarodowych;
- upowszechnia wzorce organizacyjne korporacji ponadnarodowych, przez co sprzyja ich ekspansji;
- uniemożliwia kontrolę nad korporacjami ponadnarodowymi;
- upowszechnia obcy kulturowo model życia;
- umożliwia manipulację informacjami przez media o światowym zasięgu.

50. Zarządzanie zmianami – najważniejsze zasady

- ustalenie ogólnego celu organizacyjnego
- rozważanie ważności i wielkości zmiany
- zidentyfikowanie kultury organizacyjnej
- określenie ograniczeń krytycznych
- aktywne włączenie pracowników w proces zmian