Grupa I

Aleksandra Szczęsna – M

Monika Śliwa

Anna Tchorowska

Kornelia Suchta

Michał Żuławiński

Piotr Stefańczyk

Sport Shoes

1. Krótkie przedstawienie firmy

Firma Sport Shoes od ponad pięćdziesięciu lat działa na rynku obuwniczym w Polsce. Przez dłuższy czas działała jako zakład rzemieślniczy. W 1991 roku została przekształcona w spółkę z o.o., której udziałowcami są założyciele firmy - rodzina Nowaków z Krakowa. Zakład koncentruje swoją działalność na rynku tańszego segmentu obuwia sportowego (takiego jak korki, kolce, buty do gry w koszykówkę). Misją firmy jest współtworzenie mody na uprawianie amatorskiego sportu. Strategia firmy opiera się na dostarczaniu obuwia wysokiej jakości, jednak tańszego od renomowanych marek takich jak Adidas czy Puma.[str. 62, a.2]

1. Prognoza wyników w zakresie wielkości sprzedaży na lata 2006-2008 [str. 63, a.3, tabela 2.4.]

Element rynku	2005	2006	2007	2008
Wartość całości rynku (w tys. zł)	502 000	512 000	550 000	608 000
Dynamika całości rynku (w %)	102,0%	107,4%	110,5%
Wartość rynku dostępnego (w tys. zł)	492 000	504 000	544 000	606 000
Dynamika rynku dostępnego (w %)	102,4%	107,9%	111,4%
Wartość rynku obsługiwanego (w tys. zł)	174 000	180 000	196 000	220 000
Dynamika rynku obsługiwanego (w %)	103,4%	108,9%	112,2%
PROGNOZA SPRZEDAŻY (w tys. zł)	89 380	92 460	101 200	114 000
Dynamika sprzedaży (%)	103,4%	109,5%	112,6%
Udział w całości rynku (w %)	17,8%	18,1%	18,4%	18,8%
Udział w rynku dostępnym (w %)	18,2%	18,3%	18,6%	18,8%
Udział w rynku obsługiwanym (w %)	51,4%	51,4%	51,6%	51,8%

Rynek obuwia sportowego rośnie 2-3% rocznie. Jednak eksperci patrzą w 2007 rok pozytywnie i przewidują, ze rynek może wzrosnąć o 5%. Dzięki większemu dostępowi do rynku obuwia dla służb mundurowych, wartość rynku dostępnego powinna się zbliżyć w ciągu kliku lat do wartości rynku całego. Firma planuje systematycznie zwiększać sprzedaży – co roku o 5%. Przy obecnych nakładach na marketing firma jest w stanie osiągnąć sprzedaż o 1 punkt procentowy większą niż wynosi wzrost dla całego rynku.

Prognoza:

• Udział firmy w całości rynku w ciągu 3 kolejnych lat wzrośnie o ok. 1% - az do poziomu 18,8%

• 18,8% osiągnie również udział w rynku dostępnym – wzrost o 1-3%.

• Udział w rynku obsługiwanym wzrośnie nieznacznie (o 0,4%) do poziomu 51,8 %.

Część rynku jest niedostępna ze względu na funkcjonowanie niszowych fabryk obuwia z zakontraktowanymi zamówieniami dla wojska i policji. Niedostępna część rynku będzie jednak się zmniejszać ze względu na lobbing sektora, a także regulacje Unii Europejskiej dotyczące polityki wolnej konkurencji, które wejdą w życie na przełomie lat 2007 i 2008.

Firma planuje obsługiwać coraz większe części rynku. Jej zdolności w zakresie mocy produkcyjnych oraz kooperacji pozwoliłyby na obsłużenie rynku o dwa razy większej wartości. Bez dodatkowych inwestycji w marketing trudno będzie jednak odebrać konkurentom udziały rynkowe.

1. Ustalenie składu portfela produktów z wykorzystaniem mierzy BCG

Ze względu na dużą ilość pozycji asortymentowych uzwzgledniono w zestawieniu osiem kategorii obuwia sportowego. Dokonano porównania z największym konkurentem, a także z danymi rynkowymi, które firma uzyskała z raportu rynkowego. Analiza BCG pokazała, ze nasza firma posiada raczej zrównoważony portfel produktów. Największą ich część zajmują „znaki zapytania”. Należy do nich: obuwie ogólno sportowe, kolarskie, tenisowe oraz koszykarskie. Jest to pewien problem dla firmy i na pewno należy się zastanowić nad dalszym losem tych produktów. Jeżeli maja szanse na stanie się „gwiazdami” – należy je dalej promować, jeżeli jednak nie maja takiej tendencji – trzeba pomyśleć o wycofaniu ich z rynku.

Następną pozycje pod względem ilości produktów zajmują „dojne krowy”. Należą do nich: obuwie bokserskie i obuwie sportów niszowych.

Obuwie lekkoatletyczne należy do „gwiazd” a obuwie piłkarskie do „psów”. [str. 100, a.1]

Segment	Sprzedaż zrealizowana przez firmę w danym roku	Sprzedaż największego konkurenta fir- my w danym roku	Względny udział w rynku (%)	Wartość rynku w danym roku	Wartość rynku w ubiegłym roku	Dynamika rynku (%)
obuwie ogólno sportowe	17 876	74 000	24%	180 000	160 000	113%
obuwie piłkarskie	17 550	22 000	80%	56 000	68 000	82%
obuwie kolarskie	2950	6800	43%	28 000	20 000	140%
obuwie bokserskie	2245	2800	80%	12 000	16 000	75%
obuwie koszykarskie	20 190	33 200	61%	88 000	80 000	110%
obuwie tenisowe	9655	26 000	37%	56 000	52 000	108%
obuwie lekkoatletyczne	12 457	8800	142%	60 000	56 000	107%
obuwie do sportów niszowych	6477	2000	324%	22 000	28 000	79%
Ogółem	89400	175600	50,9%	502000	480000	104,6%

Obuwia należące do „znaków zapytania” maja najmniejszy względny udział w rynku spośród wszystkich produktów. Są to produkty, z których wpływy są niewielkie, a ponoszone na nie wydatki – stosunkowo duże. Sprzedaż tych produktów w stosunku do największego konkurenta firmy jest o wiele mniejsza.

Obuwia z „dojnych krów” są najbardziej pożądane przez firmę ze względów finansowych. Wpływy z ich sprzedaży są bardzo wysokie w porównaniu z kosztami jakie trzeba ponieść. Saldo takich produktów wychodzi na plus. W stosunku do największego konkurenta, sprzedaż tych produktów jest porównywalna lub przewyższa sprzedaż generowana przez konkurenta.

Obuwie piłkarskie należy do „psów”, które są najsłabszymi produktami. Wpływy oraz nakłady na nie są małe. Względny udział w rynku tego obuwia to 80%.

Obuwie lekkoatletyczne należy do „gwiazd”. Względny udział w rynku tych butów to 142%. Sprzedaz zrealizowana w danym roku wynosi 12457000, a największego konkurenta 8800000.

1. Analiza luki strategicznej

Na załączonym wykresie widzimy zaznaczoną kolorem zielonym opcję realistyczną sprzedaży założoną podczas prognozy rynku. Kolorem czerwonym natomiast zaznaczono opcję optymistyczną właściciela. Różnica miedzy tymi wartościami spowodowała powstanie luki strategicznej.

Element analizy	2 005	2006	2007	2008
Prognoza całości rynku (w tys. zł)	502 000	512 000	550 000	608 000
Sprzedaż według opcji realistycznej (w tys. zł)	89 380	92 460	101 200	114 000
Sprzedaż według opcji optymistycznej (w tys. zł)	90 000	100 000	114 000	140 000
LUKA STRATEGICZNA (wartość)	620	7 540	12 800	26 000
Dynamika sprzedaży wg opcji optymistycznej (w %)	111,1%	114,0%	122,8%
Udział w rynku wg opcji optymistycznej (w %)	19,5%	20,7%	23,0%

Powyższa tabela przedstawia zestawienie wartości sprzedaży w odniesieniu do opcji realistycznej i optymistycznej. Wyliczona została tez luka strategiczna w ujęciu wartościowym. Z roku na rok zwiększa się jej wartość, od 620 w roku 2005 aż do 26000 w roku 2008.Wedlug opcji optymistycznej, dynamika sprzedaży powinna się zwiększać od 111% do prawie 123%, a udział w rynku od 19,5% do 23%.

1. Synteza wyników analizy strategicznej (SWOT plus metody portfelowe) oraz zasadniczego ukierunkowania (zalecenia) dla strategii rozwoju

Po zestawieniu elementów wchodzących w skład macierzy SWOT (szans, zagrożeń, silnych stron, słabych stron) dokonano skrzyżowania poszczególnych czynników. Dokonano oceny, każdego ze skrzyżowań i wstawiono odpowiednio 1,0,-1. Dzięki tej analizie stwierdzono, ze potencjał firmy tkwi w wykorzystaniu niektórych szans (tj. wzrost gospodarczy, popularność sportów amatorskich) dzięki jej silnym stronom (tj. rosnąca świadomość marki, stała grupa klientów). Można zatem naszej firmie zalecić firmie SportShoes umiarkowana strategie ekspansji (maxi-maxi) w ramach nisz rynkowych, w których działa. [str. 99, a.2]

1. Określenie liczby oraz krótkie przedstawienie celów marketingowych firmy na lata 2006-2008 wraz ze wskaźnikami marketingowymi adekwatnymi dla każdego celu.

Główne cele marketingowe firmy na lata 2006-2008 są 4:

1. Spełnienie wymagań inwestorów dotyczących zwiększenia udziału w rynku, tak aby w 2006 roku wyniósł on ponad 20% i zbliżył się do 25% w 2007 roku – wskaźnik udziału w rynku

2. Wykorzystanie mody na uprawianie sportów amatorskich i wejście do nowych segmentów rynku na poziomie powyżej 5% sprzedaży od 2006 – wskaźnik sprzedaży na nowe rynki

3. Zwiększanie wolumenu zakupów dokonywanych przez dotychczasowych klientów, aby utrzymać ich ponad 30-procentowy udział w portfelu – wskaźnik lojalności klientów

4. Rozwijanie działalność innowacyjnej w zakresie nowych produktów (cel - 1,5 mln w 2007 roku), mając jako podstawę silną markę oraz wykorzystując brak zagrożenia nowymi wejściami na rynek i swoją zdolność adaptacji – wskaźnik sprzedaży nowych produktów

1. Przedstawienie strategii (intensywnego) rozwoju

1. Penetracja rynku – kontynuacja realizacji programu lojalnościowego Partner dla klubów sportowych, wdrożenie programu incentives w odniesieniu do obecnych kanałów dystrybucji, przeprowadzenie kampanii reklamowej butów na rynek masowy pod koniec 2006 roku.

2. Rozwój rynku – dotarcie z nowymi produktami masowymi do nowych klientów, wprowadzenie produktów w fazie dojrzałości na rynek ukraiński.

3. Rozwój produktu – wprowadzenie nowych produktów dla profesjonalistów w latach 2006-2007, przeprowadzenie repozycjonowania butów do koszykówki Bull i butów do tenisa Net do polowy 2006 roku.

4. Dywersyfikacja – rozpoczęcie sprzedaży skarpet sportowych od 2006 roku oraz wejście na rynek gadżetów skurzanych od 2007 roku.

1. Syntetyczne przedstawienie wybranych rynków docelowych, pozycji konkurencyjnej (z wykorzystaniem analizy profilowej w analizie konkurencji).

Rynki docelowe:

1. Segment A – „młodzi i aktywni” skupia wykształconych dwudziestokilkulatków, głównie mężczyzn, mieszkających w dużych i średnich miastach, ceniących dobra jakość za przystępną cenę, o aktywnym stylu życia.

2. Segment B- „aktywne profesjonalistki” skupia młode, wykształcone, dobrze zarabiające kobiety uprawiające sport, których sredni wiek to ok. 30-35 lat.

Konkurent A	Konkurent B	Konkurent C	Konkurent D
Addix	Sport S	Luck	buty chińskie	FIRMA	Element
1,5	3	2	4	4,5	cena do jakości
1	2	1	5	3	cena
4	3,5	5	2	4	jakość
5	4,5	5	1	4	marka
5	4	5	1	4	trwałość

W stosunku ceny do jakości nasza firma przeważa nad wszystkimi konkurentami. W przypadku ceny jesteśmy na drugiej pozycji, zaraz po butach chińskich. Jakością przewyższamy obuwie chińskie oraz firmę SportS. Pozostali konkurenci są w tej kwestii liderami. Nasza marka plasuje się na przedostatnim miejscu, mając przewagę tylko nad obuwiem chińskim. Trwałość naszego obuwia jest większa od obuwia chińskiego oraz porównywalna z obuwiem firmy SportS. Firma Addix i Luck są liderami w tej dziedzinie.

Źródłem przewagi konkurentów nad Sport Shoes może być cena (obuwie chińskie) oraz jakość (zwłaszcza w wypadku firm Addix i Luck).

1. Przedstawienie koncepcji pozycjonowania (z wykorzystaniem map percepcji)

Na mapach pozycjonowania zauważamy odmienność pozycji firmy od dwóch grup konkurentów: renomowanych firm zagranicznych oraz producentów niedrogiego obuwia z Chin. Zagrożeniem w bezpośredniej konkurencji dla firmy SportS może być firma Luck, która na mapach konkurencji leży najblizej firmy Sport Shoes.

Największe zagrożenie mogą stwarzać niskie ceny obuwia chińskiego, a z drugiej wyższa jakość produktów, np. marki Luck. Firma będzie musiała udowodnić , że jej produkty są znacznie lepsze niż nietrwałe buty z Chin i mają niższe ceny niż obuwie produkowane przez renomowanych zagranicznych konkurentów.

1. Omówienie powiązań w kompozycji (miksie) marketingowej oraz założonego budżetu marketingowego na lata 2006-2008

Produkt a cena- inwestowanie w obuwie Fit w okresie promocji, od kwietnia do września.

Produkt a dystrybucja- rozwój dystrybucji obuwia Step w siłowniach, centrach handlowych, klubach fitness.

Produkt a komunikacja- tworzeni marki air breathe Step, oraz kampania przypominająca Mark Fit.

Cena a dystrybucja- motywowanie cenowe partnerów przy dystrybucji obuwia step.

Cena a komunikacja- Strategia cen przenikania w zakresie obuwia Step, strategia cena- ilość w zakresie butów fit.

Dystrybucja a komunikacja- strategia pull dla butów Step, strategia push dla obuwia Fit.

Jak zauważamy w powyższej tabeli w 2006 roku „produkt” wynosi 2500 w kolejnych latach 2007-2008 zauważamy wzrost do 3000. „Cena” od roku 2006 systematycznie wzrasta zaczynając od 650 a kończąc na 800. W 2006 roku „dystrybucja” wynosiła 850 w późniejszych latach zauważamy wzrost. „Promocja” w 2006 roku wynosiła 4500 a następnie w roku 2007 – 6000 natomiast w 2008- 7500

1. Główne działania w obrębie poszczególnych elementów (instrumentów) kompozycji marketingowej.

Polityka cenowa- pozycje cenowe firmy oceniając w skali od 1 do 10 wynoszą 6, natomiast postrzegana przez klienta jakość mierząc w takiej samej skali wynosi 8.

Firma Sport Shoes pozycjonuje swoje produkty w wyższym segmencie cenowym jako bezpośrednią konkurencję marek znanych producentów (Adidas, Puma, Nike, Reebook), a jednocześnie wycofuje się z segmentu tańszego obuwia, gdzie konkurencją jest obuwie sportowe z Chin. Ideą budowania przewagi na rynku jest adresowanie produktów do klientów w wieku 19-35 lat, uprawiających sporty amatorskie, ceniących jakość, ale uważających, że produkty markowe nie są warte swojej ceny.

Struktura kanałów dystrybucji- w strukturze dystrybucji produktów firmy dominują sklepy specjalistyczne, ważną rolę odgrywają też sklepy z produktami substytucyjnymi. W związku z barierami wejścia do sklepów firmowych w dużych centrach handlowych oraz ze względu na brak środków na rozwój własnych sklepów firmowych firma Sport Shoes w ostatnim czasie lokuje swoje produkty w sklepach z odzieżą młodzieżową. Nadal silnym ogniwem dystrybucji są tradycyjne sklepy obuwnicze. Perspektywicznym kanałem dystrybucji wydaje się również e-commerce.

Narzędzia komunikacji marketingowej- firma koncentruje wydatki promocyjne przede wszystkim na reklamie swoich produktów w czasopismach poświęconych uprawianiu sportu, a także w portalach internetowych, z których korzystają miłośnicy różnych dyscyplin. Część wydatków przeznaczono na artykuły sponsorowane oraz program lojalnościowy dla stałych klientów. Sprzedaż osobista to głównie koszty szkoleń sprzedawców.

Procentowy udział poszczególnych instrumentów obrazuje się następująco: reklama 39%, PR 18%, promocja sprzedaży 23%, sprzedaż osobista 17%, marketing bezpośredni 3%.