Projekty- tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnej usługi.

Tymczasowość przedsięwzięcia- ma określony termin rozpoczęcia i zakończenia .

Unikalność wyrobu lub usługi- wytwarzane wyroby lub usługi, różnią się pod pewnymi względami od istniejących.

Projekt jest to przedsięwzięcie, które:

- ma początek i koniec,

- zostało zaplanowane,

- jego przebieg jest kontrolowany,

- powinno doprowadzić do pozytywnego skutku,

- tworzy nową jakość.

Projekt wymaga:

- różnorodnych umiejętności,

- wielorakich związków,

- zasobów: pieniędzy, materiałów, ludzi.

Rezultatem projektu jest wprowadzenie zmiany.

Cechy przedsięwzięcia, które powodują, iż można go określić jako projekt:

- jest zorientowane na cel,

- obejmuje skoordynowane ze sobą działania,

- ma skończony czas trwania,

- jest działaniem wyjątkowym, a nie powtarzalnym.

Zorientowanie projektu na cel:

- dążenie do osiągnięcia celu projektu napędza cały projekt,

- osiągnięciu celu służą wszystkie wysiłki związane z planowaniem i realizacją poszczególnych działań.

Zorientowanie projektu na cel ma ważne konsekwencje dla procesu zarządzania projektem

- kluczowym elementem tego procesu staje się właściwe określenie celów.

Jasne formułowanie celu

- pięć różnych osób w jednakowy sposób zinterpretuje jego sens,

- możliwa jest weryfikacja celu - sformułowanie celu w kategoriach wymiernych.

Realność osiągnięcia celu

- weryfikuje "kontrakt" pomiędzy kierownictwem organizacji , a wykonawcami projektu.

Proces a projekt:

Proces

– ukierunkowany na stabilizacje

-sytuacje rutynowe

-istnieje system zarządzania

-zmiany są wprowadzone w sposób ewolucyjny

-kierownictwo sporadycznie steruje proces

Projekt:

-ukierunkowany na zmiany

-system zarządzania jest tworzony

-nowa sytuacja

-wywołuje gruntowne zmiany

-kierownictwo bierze aktywny udział

Organizacje zorientowane na procesy:

- bank,

- biuro,

- zakład produkcyjny.

Organizacje zorientowane na projekty:

- zakład badawczo – rozwojowy,
- firma konsultingowa,

- firma budowlana,
- firma komputerowa.

Zarządzanie przedsiębiorstwem przez projekty :

polega na traktowaniu wielu aspektów działalności operacyjnej przedsiębiorstwa w taki sposób,
w jaki traktuje się projekty i na stosowaniu wobec nich zasad zarządzania projektami.

Organizacje zorientowane na projekty :

1. Organizacje, które czerpią dochody z realizacji projektów dla innych pomiotów: firmy architektoniczne, inżynieryjne, konsultingowe, budowlane, itd.

2. Organizacje, które wprowadziły metodę zarządzania przez projekty.

Projekty - problemy:

1. Zarządzanie zmianami -opór otoczenia

2. Działalność wielokierunkowa -konflikt

3. Termin realizacji i budżet- presja

4. System wewnątrz - nieporozumienia istniejącego systemu

5. Spojrzenie w przyszłość - niepewność

Program a projekt

Projekt -> uporządkowany zbiór (zadań) działań, których wspólna realizacja pozwala osiągać ustalone cele.

Program -> zbiór (portfel) określonych projektów, które:

- są ze sobą wzajemnie powiązane,

- są planowane i zarządzane w sposób skoordynowany,

- wspólnie realizują cele operacyjne w ramach jednej nadrzędnej strategii.

Zarządzanie projektem: realizacja określonych działań poprzez:

- planowanie,

- organizowanie

- motywowanie,
- kontrolowanie ,

prowadzących do osiągnięcia celu projektu przy wykorzystaniu dostępnych zasobów.

Zarządzanie projektem -> dwa etapy główne:

- planowanie projektu,
- realizacja projektu.

Potrójne ograniczenie w zarządzaniu projektem:

-określony czas,

-określony koszt (możliwe do pozyskania zasoby),

-wymogi techniczne.

Istota procesu zarządzania projektem: możliwie najbardziej efektywne przygotowanie i realizacja projektu z punktu widzenia potrójnego ograniczenia.

Rozpoczęcie projektu:

1) formalne ustanowienie projektu:

- powołanie kierownika projektu,

- utworzenie zespołu projektowego,

- ustalenie celów i zakresu projektu,

- ustalenie z klientem wymogów projektu,

- zapewnienie warunków technicznych dla przygotowania projektu.

2)Planowanie projektu: plan projektu ma pokazać, jak przejść od jednego etapu realizacji projektu do następnego, aby osiągnąć cel.

Etapy / kroki planowania projektu:

- określenie zadań do realizacji,

- określenie punktów kontrolnych ,
- kamienie milowe - znaczące zdarzenia w projekcie,

- opracowanie harmonogramu realizacji zadań i osiągania celów,

- przydzielenie zasobów do zadań,

- opracowanie budżetu projektu.

3) Realizacja projektu- wykonanie zaplanowanych wcześniej zadań dla osiągnięcia celów projektu.

4) Zamknięcie projektu- formalne zamknięcie projektu jest równie ważne jak jego realizacja. Końcówka projektu to często rozluźnienie, rozprężenie, którego efektem może być „zawalenie” końcówki projektu.

5) Zakończenie projektu

- ustalenie, czy cele projektu zostały osiągnięte,

- ustalenie, czy produkt końcowy spełnia oczekiwania zleceniodawcy,

- sporządzenie raportu końcowego.

Typy autorytetów przydatne menedżerowi zarządzającemu projektem:

1. charakterze organizacyjnym

a. formalny,

b. finansowy,

c. administracyjny,

2. o charakterze personalnym

a. techniczny,

b. charyzmatyczny.

Autorytet formalny- uzyskuje go menedżer, kiedy powierza mu się realizację określonego projektu w organizacji. Poparcie kierownictwa organizacji dla projektu powoduje, że autorytet formalny menedżera przekłada się na jego rzeczywistą władzę operacyjną.

Autorytet finansowy-korzysta z niego menedżer, jeżeli otrzyma pewne możliwości podejmowania decyzji finansowych w ramach ustalonego budżetu projektu.

Autorytet administracyjny- menedżer może go wykorzystywać, jeśli posiada odpowiednie umiejętności

administracyjne w ramach organizacji.

Autorytet techniczny-tylko osoba posiadająca wiedzę merytoryczną może należycie ocenić specyfikę problemów w ramach realizacji projektu i może to stanowić podstawę jego autorytetu.

Autorytet charyzmatyczny -posiada go menedżer, jeśli potrafi sprawić za pomocą siły swojej osobowości, aby członkowie zespołu projektowego słuchali jego poleceń. Najcenniejsza własność tego autorytetu polega na tym, że jest on przenośny, czyli można go “zabrać” z jednego projektu do następnego. Źródłem autorytetu charyzmatycznego menedżera jest wiele cech osobowości, co oznacza, że charyzmatyczny menedżer jest przywódcą.

Interesariusze projektu -osoby i organizacje aktywnie zaangażowane w realizację projektu lub których interesy podlegają korzystnym lub niekorzystnym wpływom wynikającym z realizacji lub zakończenia projektu.

Do najważniejszych interesariuszy w każdym projekcie należą:

1. Klient – wykorzystuje produkt końcowy projektu.

2. Organizacja realizująca projekt.

3. Zespół projektowy.

4. Sponsor – osoba lub organizacja dostarczająca środki finansowe do realizacji projektu.

5. Interesariusze zewnętrzni – biali i czarni

- biali – realizacja naszego projektu może przy okazji przynieść im korzyści więc mogą nam pomóc, np. wspólna droga dojazdu

- czarni – realizacja projektu ich bezpośrednio nie dotyczy , ale mogą zaszkodzić, np. czyste bezinteresowne złośliwości lub zazdrość, inny punkt widzenia.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa :

ogół świadomie ukształtowanych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy elementami przedsiębiorstwa, zgrupowanymi w stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne, umożliwiających kierowanie funkcjonowaniem przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna :

-określa podział pracy w przedsiębiorstwie,

-ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami,

-kształtuje podział władzy w przedsiębiorstwie,

-porządkuje hierarchicznie składniki przedsiębiorstwa,

-ustanawia układ odpowiedzialności,

-zapewnia ciągłość realizacji zadań,

-koordynuje stosunki przedsiębiorstwa z otoczeniem.

Struktury organizacyjne przedsiębiorstw:

1. Funkcjonalna (sztabowo – liniowa).

2. Dywizjonalna.

3. Macierzowa.

Struktury organizacyjne tradycyjne – funkcjonalne

uniemożliwiają elastyczne i czasowe łączenie wysiłku intelektualnego pracowników, stosownie do pojawiających się potrzeb zmian.

Potrzeba “przełamywania” sztywnych struktur powoływanie zespołów zadaniowych dla osiągnięcia celu w określonym czasie -> projekty.

Struktura dywizjonalna :

-istnieją człony organizacyjne, zwane dywizjami (zakłady),

-zadania decyzyjne są delegowane na kierowników dywizji (posiadają stosunkowo dużą autonomię),

-zadania decyzyjne związane z funkcjonowaniem i rozwojem całego przedsiębiorstwa są zarezerwowane dla “centrali” przedsiębiorstwa.

Struktura macierzowa

-powstają szczególne jednostki organizacyjne “kierownictwo wyrobu” lub “kierownictwo projektu”,

-powstają jednostki organizacyjne o charakterze funkcjonalnym,

-występują dwa systemy zależności hierarchiczno – rozkazodawczych i wydawania poleceń.

Rola dyrektora projektów w organizacji:

-ustala priorytety projektów,

-powołuje kierowników projektów,

-ustala sposób monitorowania realizacji,

-przydziela zasoby przedsiębiorstwa,

-rozlicza realizację projektu.

Przesłanki przemawiające za utworzeniem Biura Projektów (BP) w przedsiębiorstwie:

1. Firma zorientowana na zarządzanie przez projekty.

2. Projekty realizowane w firmie stanowią istotną część jej wydatków.

3. Brak dokładnej wiedzy ile pieniędzy oraz innych zasobów jest konsumowanych przez projekty.

4. Znaczny odsetek projektów w firmie kończy się niepowodzeniem.

Funkcje Biura Projektów w organizacji:

1. Doradcza.

2. Wykonawcza.

3. Kontrolna.

Funkcja doradcza BP w firmie:

1. Zarządzanie wiedzą o projektach realizowanych w firmie – ukończonych i zarzuconych.

2. Zarządzanie wiedzą z zakresu zarządzania projektami – upowszechnianie wzorców zarządzania.

3. Kształcenie kadry kierowniczej w firmie w zakresie zarządzania projektami.

4. Dostarczanie kierownikom projektów narzędzi wspomagających zarządzanie projektami.

Funkcja wykonawcza BP w firmie:

1. Dostarczanie szczególnie wysoko-kwalifikowanych kierowników projektów oraz doradców i analityków.

2. Prowadzenie centralnego depozytu wiedzy o projektach zrealizowanych oraz w toku realizacji.

3. Samodzielne zarządzanie projektami najważniejszymi w skali firmy.

4. Koordynowanie projektów ze strategią firmy.

5. Zarządzanie programami, czyli pakietami projektów podporządkowanych wspólnym celom biznesowym.

6. Rozstrzyganie wszelkich konfliktów między projektowych w firmie.

Funkcja kontrolna BP w firmie:

1. Określanie obowiązujących w firmie jednolitych zasad zarządzania projektami - standardy wewnętrzne.

2. Nadzorowanie poprawności realizacji procesu

zarządzania projektami w firmie – punkty kontrolne.

3. Projektowanie i wdrażanie metody budżetowania projektów -> budżet projektu.

Funkcja kontrolna BP powinna mieć charakter bardziej służebny niż nadrzędny wobec projektów realizowanych w firmie - akceptacja i uznanie ze strony zespołów projektowych.

Zbyt wielki stopień szczegółowości standardów wewnętrznych, zbyt wiele instrukcji i definicji procesów prowadzi do zastąpienia elastyczności biurokracją tworzoną przez BP - zdrowy rozsądek.

Wartość dodana BP wynika z centralizacji wiedzy w zakresie zarządzania projektami w firmie:

1. Centralizacja wiedzy historycznej - umożliwia efektywne wykorzystanie doświadczeń.

2. Centralizacja wiedzy operacyjnej - pozwala efektywnie koordynować projekty w firmie.

3. Wprowadzanie jednolitych zasad zarządzania projektami- pozwala poprawiać efektywność
procesu zarządzania projektami jako jednego z procesów biznesowych firmy.

Projekt jest przedsięwzięciem biznesowym

jego powodzenie zależy od ludzkich umiejętności, w znacznym stopniu od możliwości i zdolności kierownika projektu (menedżera projektu).

Rola kierownika projektu w zarządzaniu projektem:

1. Planowanie projektu:

- stworzenie zespołu projektowego, organizowanie i koordynacja pracy zespołu projektowego.

2. Kontrola realizacji projektu:

- monitorowanie realizacji projektu,

- zakończenie projektu.

Obowiązki menedżera projektu

wykonać powierzone zadanie:

- na czas,

- w ramach budżetu,

- zgodnie z wymogami technicznymi,

• dbać o rozwój członków zespołu projektowego,

• pośredniczyć między kierownictwem organizacji a

członkami zespołu projektowego,

• przekazywać nabyte doświadczenia.

• sporządzanie okresowych sprawozdań zgodnie z ich harmonogramem,

• przewidywanie problemów w trakcie wykonywania projektu i opracowanie strategii ich rozwiązywania,

• wykazywanie wydatków zgodnie z budżetem projektu,

• zapewnienie współdziałania z jednostkami organizacji.

Podstawowe cechy kierownika projektu:

- pomysłowy zarówno w doborze metod pracy jak i sposobów komunikowania się wewnątrz zespołu oraz z otoczeniem,

- musi respektować cudzą wiedzę oraz odmienny punkt widzenia członków zespołu – współpracowników,

- powinien posiadać autorytet pozwalający na zarządzanie projektem, czyli na prowadzenie
i zakończenie prac zespołu projektowego.

Kwalifikacje kierownika projektu
cechy i umiejętności:

• Przywódcze, kierownicze.

• Dobór właściwych osób.

• Umiejętność współpracy z ludźmi.

• Trafny podział prac.

• Motywowanie zespołu i osób.

• Egzekwowanie realizacji zadań.

• Podejmowanie i przekazywanie zrozumiałych decyzji.

• Rozwiązywanie konfliktów.

• Planowanie własnego czasu.

• Wiedza i doświadczenie w zarządzaniu projektami.

Kierownik projektu – menedżer projektu – Project Manager:

- jest odpowiedzialny za rezultat projektu,

- jest zobowiązany do osiągania celu projektu – jego podstawowy obowiązek,

- spina realizowane przedsięwzięcie od początku do końca,

- funkcja nie związana ze szczeblem w organizacji,

- profesjonalista w zakresie prowadzenia przedsięwzięć,

- jest pomostem pomiędzy projektem a jego otoczeniem.

Najważniejsze umiejętności w zakresie ogólnego zarządzania projektami:

1. Przywództwo.

2. Komunikacja.

3. Negocjacje.

4. Organizacja projektu.

Typ przywództwa tradycyjnego

opiera się na planowaniu, kontrolowaniu i odpowiednim motywowaniu.

Tradycyjny lider osiąga zamierzone rezultaty poprzez:

• definiowanie celów,

• nagradzanie bazujące na stopniu osiągnięcia tych celów.

Nowy typ przywództwa w warunkach ciągłych zmian i ukierunkowania na klienta

dostosowanie sposobu działania lidera do tych nowych wyzwań poprzez:

• tworzenie zespołów projektowych, w których wszyscy członkowie zespołu wykazują się inicjatywą, kreatywnością i zaangażowaniem,

• zintegrowanie członków zespołów wokół uzgodnionych celów.

Negocjacje -polega na dyskusji z innymi osobami w celu osiągnięcia wspólnie akceptowanych warunków lub osiągnięcia porozumienia.

W zarządzaniu projektem przedmiotem negocjacji może być:

1. Zakres projektu i jego wymogi.

2. Koszt realizacji projektu.

3. Warunki kontraktów dla realizowanego projektu.

4. Przydział zasobów dla realizacji zadań.

Organizacja projektu - zasady:

• jasna definicja ról, odpowiedzialności i zakresu obowiązków osób uczestniczących w projekcie,

• formalizacja struktury,

• dobór osób.

Każdy menedżer projektu stosuje swój własny styl zarządzania projektem.

Może to być:

• styl autokratyczny,

• styl leseferystyczny, ( pozwólcie robić),

• styl demokratyczny.

Menedżer autokratyczny

- nie jest zainteresowany przetwarzaniem informacji, która do niego trafia z zewnątrz,

- nie interesuje go również opinia pracowników na dany temat.

Zalety:

-podejście to sprawdza się w rutynowych projektach obarczonych niewielkim ryzykiem,

-podejście to okazuje się skuteczne, jeśli trzeba szybko podejmować decyzje.

Wady:

-współpracownicy mają znikomy wpływ na proces decyzyjny,

-groźba podjęcia złej decyzji przez menedżera projektu na podstawie niewystarczających informacji.

Menedżer leseferystyczny

- nie korzysta z informacji przekazywanych przez współpracowników,

- nie tylko on podejmuje decyzje – jest ono bardzo rozproszone.

Zalety:

-podejście to może być skuteczne w bardzo nowatorskich projektach, w których menedżer projektu

-zachęca pracowników do kreatywności i nie narzuca im swoich poglądów.

Wady:

-brak jednego ośrodka decyzyjnego w zarządzaniu projektem.

Menedżer demokratyczny

- aktywnie szuka informacji od pracowników, zanim podejmie decyzję.

Zalety:

-podejście to prowadzi do ulepszenia procesu decyzyjnego, ponieważ odzwierciedla szerokie spektrum

poglądów,

-zwiększa zaangażowanie współpracowników w podjęciu decyzji.

Wady:

-powstawanie lobby w zespole projektowym,

-niewystarczające kwalifikacje współpracowników dla przygotowania decyzji,

-mała skuteczność dla szybkiego podjęcia decyzji.

PRINCE 2

Prince 2 został opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. jako ogólna metoda zarządzania projektami niezależna od dziedziny biznesowej zastosowania. Prince 2 szybko zdobywał popularność i stał się standardem de facto w Wielkiej Brytanii. Zyskuje też coraz szersze uznanie na całym świecie stanowiąc główną alternatywę (nie wykluczającą) dla metodyki PMBOK instytutu PMI. Prince2 skupia się na zaplanowaniu i realizacji procesów zarządczych w projekcie.

Definicja projektu zamieszczona w PRINCE2:

Każdy podejmowany projekt musi:

1.Realizować wszystkie procesy dotyczące stworzenia efektywnego środowiska zarządzania projektami,

2.Mieć uzasadnienie biznesowe, pokazujące korzyści i ryzyka związane z przedsięwzięciem,

3.Posiadać unikalny zestaw właściwie określonych produktów i produktów cząstkowych,

4.Obejmować odpowiedni zestaw działań służących wytworzeniu tych produktów i produktów cząstkowych,

5.Określać właściwe zasoby zdolne do podejścia takich działań,

6.Mieć skończony czas trwania i właściwie zorganizowane środki do sterowania projektem,

7.Określać strukturę organizacyjną ze zdefiniowanych zakresami odpowiedzialności

8.Zawierać zestaw procesów i związanych z nim technik, które pomagają planować i kontrolować projekt, doprowadzając go do pomyślnego końca.

Rodzaje projektu

a)Według rozmiaru

-Projekty małe

-Projekty średnie

-Projekty duże

 b)Według stopnia innowacyjności

-Projekty o niskim stopniu nowości

-Projekty innowacyjne

c)Według orientacji

-Projekty zorientowane obiektowo

-Projekty zorientowane procesowo

 d)Według pochodzenia bodźca

-Projekty zewnętrzne ( uniknięcie wojska idąc na studia)

-Projekty wewnętrzne (rodzina, firma)

Cykl życia projektu

Struktura funkcjonalna

Struktura dywizjonalna

Struktura macierzowa