Zarządzanie projektami
Pojecie projektu
Projekty (Przedsięwzięcia) - złożone i powtarzalne, realizowane w środowisku ograniczonych czasowo rozwiązań organizacyjnych w ramach istniejącej struktury organizacyjnej lub realizowane poza nią np. budowa nowego wydziału.
Celem rozważań jest przezwyciężenie problemów. Projekt stawia bowiem pewien problem. Problem można scharakteryzować za pomocą trzech komponentów: stan istniejący (stan początkowy)…
Z problemem (projektu) mamy do czynienia wówczas jeżeli transformacje stanu początkowego na pożądany wymaga twórczego myślenia. W innym przypadku mamy do czynienia z zadaniem.
Przedsięwzięcie – działanie złożone, wielopodmiotowe, przeprowadzone zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzany przy pomocy specjalnych metod.
WG. PMBOK …2000 – projekt jest czasowym przedsięwzięciem mającym na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi.
Projekt określa:
Projekt to:
Ciągi działań ludzkich zmierzające do celu
Wykorzystana jest pewna ilość zasobów
Zawarta w skończonym przedziale czasu
Realizowane najczęściej zespołowo
Jednorazowe, niepowtarzalne
Cechy projektów:
Orientacja na cele – zdefiniowany jest cel projektu i dokładnie określony czas realizacji
Niepowtarzalność – cecha jednorazowości
Złożoność – projekt to każde zlecenie
Określoność:
ograniczenie czasowe - działanie określone w czasie (początek i koniec)
określenie kosztów – koszty można wyliczyć lub oszacować
Wyodrębnienie organizacyjne - (autonomia a przynajmniej autonomia częściowa), niezależność od innych działań realizowanych w organizacji.
Projekty nie muszą być realizowane tylko w przedsiębiorstwie produkcyjnym, mogą być prowadzone…
Parametry projektu
Parametry projektu:
Zakres – projekt jest przedsięwzięciem który musi doprowadzić do osiągnięcia określonego wyniku uzależnionego od zamawiającego projekt, oznacza to tez rozmiar działań jakie należy przeprowadzić
Czas
Wymagana / Jakość projektu – jakość produktu osiągniętego wyniku często ściśle związana jest z zakresem realizowanych działań
Koszty – zazwyczaj określone w postaci limitów nakładów które nie powinny być przekroczone koszty zakresu, czasu i wymagań odnośnie projektu
Zasoby
Rodzaje projektów
Projekty obiektowe – ich celem jest stworzenie lub zmiana obiektów materialnych (obiekty, budowle, produkty, systemy techniczne)
Projekty procesowe – ich celem jest stworzenie lub zmiana procesów lub systemów działania (zmiana procesów technologicznych, organizacyjnych)
Projekty: Stopień nowości: Rozmiar projektu: Zasoby:
-taktyczne -wysoki -bardzo mały -liczba zaang. osób
-strategiczne -niski -mały -liczba nakładów
-operacyjne -średni -wysokość kosztów
-duży
-bardzo duży
Zarządzanie projektami – Zarządzanie przedsiębiorstwem
Zarządzanie strukturalne – wysuwa na pierwszy plan aspekty statyczne działalności organizacji i harmonizowanie działań wykonywanych na rzecz przedsiębiorstwa z zamiarem osiągnięcia jego celów (w tym jej właścicieli).
Podejście to znajduje swoje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, schematach, regulacjach opisie stanowisk pracy.
Zarządzanie procesowe – wysuwa na pierwszy plan aspekty dynamiczne funkcjonowania organizacji i harmonizację procesowa działań.
Podejście to kładzie nacisk na zaspokojenie potrzeb klientów organizacji. Jej wyrazem są procedury zarządzania (instrukcje, schematy przepływu, przebieg procesu).
Porównanie zarządzania przedsiębiorstwem i zarządzania projektami
Dziedzina zarządzania |
|
|---|---|
| Kryteria | Zarządzanie przedsiębiorstwem |
| Zadania | Powtarzalne |
| Struktura organizacyjna | Trwała |
| Złożoność działań | Mała, średnia |
| Czas realizacji | Krótki |
| Nakłady, koszty | Małe, średnie |
| Ryzyko | Średnie |
| Kompetencje fachowe | Średnie |
| Innowacyjność | Niewielka |
| Standaryzacja | Wysoka |
Dopuszczalne są inne interpretacje pojęcia zarządzanie projektem.
W zależności od perspektywy postrzegania identyfikacja tego pojęcia przez różne osoby będzie się koncentrować na różnych aspektach zarządzania projektem.
techniki planowania i kontrolowania
techniki rozwiązywania problemów
techniki formułowania celów
techniki oceny
powołania kierownika projektu
utworzenia zespołu projektowego
organizowaniu współpracy
motywowania
rozwiązywania konfliktów
organizowaniu procesu komunikacji w zespole
rozwiązywaniu oporu przed zmianami
Zarządzanie projektami to upewnienie się że projekt efektownie i efektywnie wykorzystuje zasoby w celu realizacji uzgodnionych celów.
Obszary działań zarządzającego projektami
Cykl życia projektu
Cykl życia projektu – to modelowe przedstawienie przebiegu projektu opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być realizowane według powtarzalnego schematu (cyklu) obejmującego podobne fazy i etapy.
Cykl zarządzania projektem
Cykl zarządzania projektem – to modelowe przedstawienie przebiegu procesów zarządzania projektem (wyznaczenia celów, planowania, organizowania i sterowania) opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być zarządzane według powtarzalnego schematu.
Organizacja projektu
Czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami
Główne przyczyny niepowodzeń projektu:
Nieprecyzyjne określenie wymagań
Brak zaangażowania użytkownika (klienta)
Brak zasobów
Nierealne oczekiwania
Brak wsparcia kierownictwa (konflikty wewnętrzne)
Zmiany wymagań
Brak planowania
Ustalenie zapotrzebowania na produkt projektu
Działania składające się na realizację projektu
Etapy Cyklu realizacji projektu:
Inicjowanie projektu
Definiowanie projektu
Organizowanie zespołu projektowego
Określanie struktury projektu
Planowanie przebiegu projektu
Planowanie zasobów projektu
Organizowanie wykonawstwa projektu
Kontrola wykonawstwa projektu
Koordynacja/Sterowanie projektem
Zamknięcie projektu
Schemat cyklu realizacji projektu
| Zarządzanie projektami | Wyznaczanie celów |
|---|---|
| Planowanie | |
Organizowanie Motywowanie |
|
Kontrola Koordynacja |
|
| Projekt | |
| Obsługa projektu |
Inicjowanie projektu
Inicjowanie projektu – to formalne rozpoczęcie projektu lub rozpoznanie konieczności przejścia do kolejnej fazy, definiowania projektu. Często formalne rozpoczęcie następuje po określonych badaniach, np. studium wykonalności.
Projekty – złożone przedsięwzięcia, stanowią w zdecydowanej większości narzędzia zarządzania strategicznego organizacją.
Efekty ekonomiczne realizacji projektów
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Stopa zwrotu z
nakładów inwestycyjnych 27%
Wydajność 15%
Wzrost sprzedaży 18%
Economic Value Added 8%
Inicjatywa wybrana
do dalszego
Potrzeba opracowania
Źródła inicjatyw
Wybrane techniki inicjowania projektu
Techniki Etapy |
Burza mózgów | Technika 635 | Listy kontrolne | Arkusz krytycznej oceny i analizy | Oceny punktowe | Profile oceny | Analiza portfelowa |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Zbieranie inicjatyw | X | X | X | X | |||
| Ocena inicjatyw | X | X | X | X | X | X | X |
| Wybór inicjatyw | X | X | X |
Techniki Etapy |
Burza mózgów | Technika 635 | Listy kontrolne | Arkusz krytycznej oceny i analizy | Oceny punktowe | Profile oceny | Analiza portfelowa |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Zbieranie inicjatyw | X | X | X | X | |||
| Ocena inicjatyw | X | X | X | X | X | X | X |
| Wybór inicjatyw | X | X | X |
Burza mózgów- jest to metoda twórczego rozwiązywania problemów. Rozwija sprawność umysłową, kreatywność, przełamuje opory przed przedstawianiem własnych pomysłów, pobudza wyobraźnię.
Każdy pomysł jest dobry, nawet ten najbardziej szalony
Ważniejsza jest liczba pomysłów, niż ich jakość
Inspirujemy swoimi pomysłami innych
Każdy pomysł zapisujemy w formie podanej przez autora
Nie komentujemy pomysłów
Nie krytykujemy pomysłów
Nie wtrącamy własnych propozycji do pomysłów innych
Zabieramy głos na znak nauczyciela
Wszyscy na równych prawach bierzemy udział w zgłaszaniu pomysłów
Zgłaszamy pomysły przez ……..minut
Technika 635 - 6 osób wypisuje na formularzach po 3 pomysły rozwiązania danego problemu, 5 razy podaje formularz z wypisanymi pomysłami sąsiadowi (z lewej strony)
Listy kontrolne
| Lp. | Wyszczególnienie | TAK/NIE/ nie dotyczy | Uwagi |
|---|---|---|---|
| I. WERYFIKACJA FORMALNO-RACHUNKOWA | |||
| 1. | Czy wniosek został sporządzony na prawidłowym formularzu? | ||
| 2. | Czy wniosek został złożony w wersji papierowej i elektronicznej? | ||
| 3. | Czy wersja elektroniczna jest zgodna z papierowa? | ||
| 4. | Czy wniosek został sporządzony oraz podpisany przez osoby do tego upoważnione? | ||
| 5. | Czy wniosek został złożony z harmonogramem? | ||
| 6. | Czy wypełnione są wszystkie wymagane pola we wniosku? | ||
| 7. | Czy działanie, priorytet oraz program operacyjny zostały prawidłowo wskazane? | ||
| 8. | Czy tytuł projektu i numer umowy są zgodne z zawartą umową o dofinansowanie projektu? | ||
| 9. | Czy okres realizacji projektu jest zgodny z zatwierdzonym wnioskiem o dofinansowanie projektu? |
Arkusz oceny i analizy
| Czynnik | Faza |
|---|---|
| Ustalenie stanu faktycznego | |
1.Cel 2.Materiał 3.Wzór wyrobu 4.Kolejność 5.Miejsce 6.Sprzęt 7. Sposób wykonania 8.Wykonawca |
Co się osiąga? Z czego się wykonuje? Co się wykonuje? Kiedy się to wykonuje? Gdzie się wykonuje? Czym się wykonuje? Jak się wykonuje? Kto wykonuje? |
Oceny punktowe
| Kryteria | Waga | Ocena | Waga x Ocena |
|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | |
| 1. Zakres (czy dana organizacja może zrealizować przedsięwzięcie?) | |||
| 2. Know-how (czy organizacja ma odpowiednie doświadczenie? | |||
| 3. Czy przedsięwzięcie przekracza ramy pojedynczego działu? | |||
| 4. Wymagania (koszty, terminy, efekty) | |||
| 5. Znaczenie (w jakim stopniu przedsięwzięcie wpływa na zysk lub zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa) | |||
| 6. Ryzyko ( jakie będą skutki niezrealizowania przedsięwzięcia?) | |||
| 7.Powtarzalność (czy takie samo lub podobne przedsięwzięcie realizowano w przeszłości?) | |||
Średnie wagi x średnie oceny – suma = 7x2x2,5=35 punktów Średnie wagi x maksymalne oceny – suma =7x2x4=56 punktów Projekt należy zrealizować jeżeli ocena wyniesie więcej niż 28 punktów |
Suma |
Analiza portfelowa – ta polega na umieszczeniu w układzie współrzędnych czynników jakościowych oraz na stworzeniu siatki współrzędnych dla trzeciego parametru wyrażonego za pomocą średnicy albo powierzchni koła.
Za pomocą tego układu rozważane są
różne możliwości oraz dokonanie
wyboru rozwiązania.
Projekty są zazwyczaj zatwierdzane na podstawie:
Stwierdzonego popytu na rynku
Potrzeb biznesu (np. dodatkowy produkt)
Żądania klienta
Postępu technologicznego
Wymagań prawnych
Definiowanie projektu
Jakie maja być rezultaty i korzyści związane z realizacją projektu?
Jaki powinien być zakres projektu?
Jakie ryzyko związane jest z realizacją projektu?
Jaki jest termin realizacji projektu?
Jakie są koszty realizacji projektu?
Czy realizacja projektu jest opłacalna?
Czy nadal należy pracować nad projektem?
Jeżeli tak, to jakie są cele (założenia) projektu?
Przebieg:
Sprecyzowanie projektu
Analiza i ocena ryzyka projektu
Ocena nakładów i korzyści realizacji projektu (analiza finansowa)
Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu
Wyznaczenie założeń realizacji projektu (Karta projektu)
Wybrane techniki wspomagające definiowanie projektów
Techniki Etapy |
Analiza udziało-wców | Oceny punkto-we | Profile punkto-we | Analiza portfelo-wa | Listy kontrol-ne | Arkusz krytycznej analizy i oceny | Graf problemu | Formularze i kwestionariu-sze |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Analiza otoczenia | X | X | X | x | X | X | X | |
| Określenie celów i rezultatów | X | X | X | x | X | X | ||
| Wstępne określenie zakresu | X | X | X | X | ||||
| Sformułowanie i dokumentacja wymagań | X | X | X | X |
„Udziałowcy” projektu:
To te grupy na które projekt może mieć bezpośredni wpływ i wprowadzi w nich rzeczywistą zmianę.
To grupy które zarabiają (stracą) poprzez realizacje projektu i wiążą z nim swoje wyniki finansowe.
To grupy mające jawne lub ukryte interesy pozafinansowe.
To osoby lub organizacje związane z projektem, mające wpływ na jego przebieg lub zainteresowane jego wynikiem.
Składniki otoczenia projektu (udziałowcy) mogą pozytywnie lub negatywnie wpływać na projekt. Celem analizy jest określenie zależności projektu od otoczenia i identyfikacja szans i zagrożeń.
Otoczenie projektu powinno być zarządzane jako element zarządzania ryzykiem projektu.
Mapa udziałowców
Stworzenie mapy umożliwia określenie możliwości wpływu (pośredni, bezpośredni, brak) i strategii zarządzania udziałowcami (partnerstwo, negocjacje, zarządzanie konfliktem).
Cel projektu - (Zgodnie z normą DIN69905) jest to rezultat do którego projekt ma doprowadzić lub warunek realizacji wszystkich zadań związanych z projektem.
Określenie celu jest warunkiem koniecznym istnienia każdego projektu.
Wielkości docelowe można rozróżnić w odniesieniu do:
Rezultatów
Terminu
Kosztów
W przypadku definiowania lub identyfikowania celu wyróżniamy dwie kategorie celów:
Cele w zakresie oczekiwanych wyników i rezultatów projektu.
Cele w zakresie realizacji procesu przebiegu projektu.
Graf problemu
Cele projektu – wykres Ishikawy (graf problemu)
W miejscu symbolizującym głowę ryby wpisujemy problem
Na końcach żeber szkieletu wpisujemy wszystkie możliwe przyczyny danego problemu
Na końcach „ości” biegnących od zeber zapisujemy elementy składowe (aspekty) przyczyn zasadniczych
Tak stworzony diagram jest przedmiotem:
- analizy poszczególnych składowych celu
- analizy relacji pomiędzy składowymi celu
- analizy związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy różnymi elementami celu
Cele projektu powinny być:
Neutralne w odniesieniu do rozwiązań
Kompletne
Precyzyjne i zrozumiałe
Realne
Cele projektu:
S –[z ang. specyfic lub sipmle] czyli konkretne lub proste – Kogo cel dotyczy? Co należy osiągnąć? Gdzie – jakiej lokalizacji dotyczy cel? Dlaczego chcesz ten cel osiągnąć, jaką korzyść dzięki niemu uzyskasz? Jakie warunki muszą być spełnione?
M – [z ang. measurable lub motivational] czyli mierzalne, jak będą mierzone postępy w kierunku realizacji celu?
A – [z ang. agreed] – uzgodnione ze wszystkimi udziałowcami projektu
R – [z ang. realistic] – realne
T – [z ang. timely-timebound] – określone w czasie
Często jednak wielkości docelowe są nieprecyzyjne lub nieprawidłowo sformułowane.
Powodami mogą być:
Zleceniodawca, sam nie jest zorientowany, co do celów projektu,
Zleceniodawca nie podaje wszystkich celów, ponieważ są one dla niego oczywiste,
Różne grupy zainteresowanych dążą podczas realizacji projektu do różnych celów,
Nie ma jedności celów między zleceniodawcą a prowadzącym projekt.
Zakres Prac
Dzięki analizie celów uzyskuje się bardzo przydatne dane wejściowe do stworzenia struktury produktowej oraz do dekompozycji pakietów prac. Umożliwia to wstępne określenie zakresu prac.
Dokumentacja wymagań produktu projektu
Analiza finansowa projektu
| Korzyści |
|---|
| Nakłady |
Karta projektu
Cel dokumentu
Przesłanki projektu
Cele projektu
Zakres projektu i jego styk z innymi podmiotami
Najważniejsze moduły projektu
Ograniczenia
Założenia, przy jakich projekt ma być realizowany
Ogólne korzyści biznesowe i ich uzasadnienie
Wstępna ocena ryzyka
Oczekiwania klienta co do jakości/wymagania
Kryteria akceptacji
Ogólny plan projektu
Ocenianie stanu realizacji i składanie sprawozdań
Wymagania finansowe i budżetowe
Czas realizacji
Wszystkie inne informacje dodatkowe istotne dla powodzenia projektu
Organizacja projektu w przedsiębiorstwie – Instytucjonalne formy zarządzania projektami
Jak organizacja projektu powinna być powiązana ze strukturą organizacji realizującej projekt?
Kto powinien być kierownikiem projektu?
Jakie inne jednostki kierownicze należy powołać (biuro projektu, komitet nadzorczy itp.)?
Jaki jest skład zespołu projektowego?
Skąd i na jakich zasadach można pozyskać członków tego zespołu?
Jak powinna być zorganizowana ich praca (organizacja, plan, wyposażenie, finansowanie, itp.)?
Jak zapewnić właściwą komunikację wewnątrz zespołu i z udziałowcami projektu?
Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa
Pionowy podział zadań - prowadzi do określenia nadrzędności i podrzędności zadań. Następuje oddzielenie czynności kierowniczych od wykonawczych.
Poziomy podział zadań – to podział między równorzędnych członków zespołu wykonawczego podległych jednemu kierownikowi.
Rozpiętość kierownictwa – istnieje wartość graniczna możliwości kierowniczych, czyli liczba podwładnych którymi może efektownie kierować w przeznaczonym na to czasie.
Struktura organizacyjna – przy przekroczeniu pewnej liczby podwładnych koniecznie jest utworzenie pośrednich instancji kierowniczych
Poziomy podział zadań
| Zasady | Istota | Modyfikacje |
|---|---|---|
| Zasada funkcjonalna | Podział/grupowanie zadań wg podobieństwa sposobu ich wykonania (rodzaju) | Podział/grupowanie wg faz |
| Zasada przedmiotowa | Podział/grupowanie zadań wg wspólnego przedmiotu (wyniku) | Podział/grupowanie wg grup klientów, wg produktów, wg projektów |
| Zasada terytorialna | Podział/ grupowanie zadań wg wspólnego miejsca (terytorium) ich realizacji |
Kombinacja podziału zadań
Projekty są działalnościami ograniczonymi czasowo. Z tego powodu wprowadzają one element niestabilności do systemu organizacyjnego tworzonego dla realizacji powtarzalnych działań.
Oddziaływania pochodzące od niestabilnego elementu, jakim jest „zarządzanie projektami”, nie da się odizolować, oddziałują one na większą część, o ile nie na całe przedsiębiorstwo.
Instytucjonalne rozwiązania realizacji projektów można uporządkować według dwóch kryteriów:
Pozycji
Automatyczności jednostki projektowej w strukturze przedsiębiorstwa
Pozycja jednostki projektowej – w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od znaczenia i specjalizacji projektu.
Automatyczność jednostki projektowej – od złożoności i stopnia nowości (innowacyjności) projektu.
Struktury Kryteria |
Struktura organizacji | Struktura projektu |
|---|---|---|
| Cel | Harmonizacja powtarzalnych zadań/funkcji organizacji | Harmonizacja niepowtarzalnych zadań złożonego przedsięwzięcia |
| Rodzaj | Organizacja statyczna | Organizacja dynamiczna |
| Złożoność działań | Średnia | Wysoka |
| Trwałość | Względnie trwała | Nietrwała, ograniczona w czasie |
| Uczestnicy | Związani trwale i w pełni | Związani czasowo i częściowo |
| Kompetencje fachowe | Średnie standardowe | Wysokie, specjalistyczne |
| Ryzyko | Średnie | Wysokie |
- Kierownicy zespołów projektowych
- Członkowie zespołów projektowych
Ten sposób organizacji jest właściwy dla projektów, których zakres mieści się całkowicie w ramach jednego pionu funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego.
Gdzie jest umiejscowiony Project Manager?
Zazwyczaj jest to kierownik niższego szczebla funkcjonalny, przedmiotowy lub terytorialny, bo tylko tego dotyczą te projekty i tylko tu ma władzę.
Struktury organizacyjne stosowane przy realizacji projektów
Formy organizacji projektowej
Organizacja projektu w strukturze liniowej |
|---|
Organizacja projektu w strukturze sztabowo-liniowej |
Projektowa struktura macierzowa |
| Organizacja projektowa |
| Spółka-córka projektowa |
Zewnętrzna organizacja projektowa |
| Projektowa ………… struktura |
Organizacja liniowa realizacji projektów – polega na umieszczaniu komórek organizacyjnych zajmujących się realizacją projektów w istniejącej strukturze liniowej przedsiębiorstwa.
Komórki projektowe ulokowane są na najniższych szczeblach zarządzania w ramach pionów struktury liniowej. Są one podporządkowane kierownictwu tych pionów.
Organizacja liniowo sztabowa realizacji projektów
Gdy zakres projektu wykracza poza ramy jednego pionu jego realizacja napotyka na problemy koordynacyjne. Powoływana jest wówczas specjalna komórka sztabowa, która jest bezpośrednio podporządkowana kierownictwu, zajmująca się zarządzaniem projektami.
Organizacja linowo sztabowa realizacji projektów
Z istoty komórek sztabowych wynika, że mogą one realizować wyłącznie zadania planistyczne, koordynacyjne i kontrolne.
Decyzje związane z realizacją projektów i uprawnienia rozkazodawcze z nich wynikające zachowuje instancja kierownicza, której podporządkowane są komórki sztabowe.
Zaletą tego rozwiązania jest wiedza kierownictwa o problemach związanych z realizacją projektu i jego udział w podejmowaniu najważniejszych decyzji związanych z projektem.
Wadą obciążenie kierownictwa problemami operacyjnymi związanymi z realizacją projektu.
Kiedy stosować?
Struktury zawierające w sobie kombinacje projektów i funkcji są odpowiednie dla przedsiębiorstw, które realizują projekty umożliwiające korzystanie e wspólnych zasobów ludzkich i/lub materialnych. Możliwe jest wówczas osiągnięcie korzyści skali, przedsiębiorstwo powinno zastosować strukturę funkcjonalną do zarządzania środkami wspólnymi oraz strukturę projektową do realizacji zadań.
Sytuacja taka pojawia się wówczas gdy, realizowane projekty są stosunkowo krótkotrwałe, a ich zróżnicowanie techniczne niewielkie. Przykładami mogą być przedsiębiorstwa robót publicznych ulokowane na rynkach lokalnych i oferujące standardowe usługi, spółki konsultingowe i budowlane itp.
Organizacja macierzowa realizacji projektów
Struktura macierzowa – realizacji projektów polega na połączeniu dwóch wymiarów koordynacji:
Projektowego, i w zależności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa
Jednego spośród tradycyjnych wymiarów koordynacji:
- funkcjonalnego
- przedmiotowego
- terytorialnego
Organizacja zorientowana liniowo (słaba)
Zalety:
Projekt:
identyfikowanie projektu (ktoś jest za coś odpowiedzialny)
możliwość przydzielania najlepszych specjalistów (jednostki funkcjonalne wspierają realizacje projektu)
minimalizowanie kosztów angażowania zasobów (lepsze wykorzystywanie zasobów firmy)
możliwość ustalania dla projektów różnych polityk i procedur działania (zarządzanie portfolio projektów)
możliwość podziału władzy i odpowiedzialności między kierowników projektów i kierowników komórek funkcjonalnych
efektowne przekazywanie informacji
Menedżer projektu:
możliwość przydzielania kierownikowi projektu części władzy
szybkie reagowanie na zakłócenia
menedżer projektu jest osobą kontaktową dla zleceniodawcy
Jednostki funkcjonalne:
możliwość tworzenia silnej bazy technicznej (wiedza z komórek funkcjonalnych)
większa efektywność działania jednostek funkcjonalnych (realizacja projektów w komórkach funkcjonalnych pozwala na stałą poprawę jakości prac, za jakość i profesjonalizm odpowiedzialni są kierownicy funkcjonalni)
możliwość sięgania do przykładów z poprzednich projektów (taką możliwość mają pracujący przy projekcie personel funkcjonalny)
Personel:
nie ma problemu zatrudniania i zwalniania
każdy ma „dom” do którego wraca po zakończeniu projektu
możliwość kariery zawodowej
szybki rozwój specjalistów
możliwość zbierania doświadczeń z różnych projektów
Wady:
Projekt:
istnienie dwóch ośrodków władzy
niejasna odpowiedzialność za koszty i terminy (menedżer projektu zawinił czy któryś z funkcjonalnych?)
wielokierunkowy przepływ prac i informacji
zmiany priorytetów (przy realizacji wielu projektów)
trudności w nadzorowaniu i kontroli (realizowane w wielu komórkach)
Jednostki funkcjonalne:
zadania projektowe to dodatek do podstawowych zadań
o przydziale ludzi decyduje kierownik funkcjonalny
trudności przy ocenie pracowników (osoby mające dwóch kierowników są lojalne w stosunku do tego kto dokonuje oceny merytorycznej)
stronniczość kierowników funkcjonalnych
różne interesy komórek funkcjonalnych (mój projekt nie jest jedyny, trzeba uwzględnić interesy innych projektów)
Personel:
trudności w motywowaniu pracowników
posiadanie dwóch szefów
wyznaczanie kompetentnych osób projektu
Struktura:
trudności przy wdrożeniu macierzy w rozbudowanej strukturze liniowej
„iskrzenie” w procesie zarządzania z powodu podziału kompetęcji
Struktury macierzowe stosowane są:
Do realizacji projektów w bardzo dużych przedsiębiorstwach o wielowymiarowej koordynacji działalności
W małych i średnich przedsiębiorstwach realizujących dużą liczbę zróżnicowanych projektów np. w firmach doradczych
Organizacja projektowa
Organizacja projektowa – polega na całkowitym wyłączeniu zadań projektowych z istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stworzeniu odrębnej, równoległej do istniejącej struktury jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu.
Projektowa strukturę organizacyjna tworzy się zazwyczaj spośród pracowników różnych działów dotychczasowej struktury przedsiębiorstwa. Daje to gwarancję transferu wewnętrznego know-how firmy. Możliwy i celowy jest także udział w tej strukturze pracowników spoza przedsiębiorstwa, dobranych odpowiednio do wymagań projektu.
Organizacja projektowa jest podporządkowana kierownictwu organizacji, co umożliwia nadzór i uwalnia kierownictwo od czynności koordynacyjnych.
Wadą tego rozwiązania mogą być problemy współdziałania istniejącej struktury ze strukturą projektową.
Spółka-córka projektowa
Skrajna forma „czystej” organizacji projektowej jest utworzenie przez przedsiębiorstwo macierzystej specjalnej spółki projektowej do realizacji projektu.
Spółka-córka projektowa – powoływana jest do realizacji określonego projektu a następnie po jego zakończeniu zazwyczaj rozwiązywana.
Powoływana spółka ponosi pełna odpowiedzialność (również finansową) za realizacje projektu. Przedsiębiorstwo macierzyste kontroluje realizację projektu poprzez instrumenty nadzoru właścicielskiego. Kierownictwo spółki to jednocześnie kierownictwo projektu.
Kiedy stosować?
Rozwiązanie takie jest stosowane w przypadku dużych, skomplikowanych i kosztownych projektów, realizowanych w bardzo długim czasie, związanych z dużym ryzykiem finansowym, finansowanym przez wielu inwestorów.
Stanowi ono podstawę finansowania projektu.
Realizacja projektów przez instytucje zewnętrzne
Projekty których realizacja nie jest możliwa w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, np. z powodu braku fachowych kompetencji, mogą być wykonywane na rzecz przedsiębiorstwa przez instytucje zewnętrzne.
Rozdział organizacyjny przedsiębiorstwa zlecającego projekt i instytucji zewnętrznej realizującej projekt nie oznacza jednak rozdziału merytorycznego.
Sprawna realizacja projektu wymaga współdziałania kierownictwa i pracowników przedsiębiorstwa z kierownictwem i pracownikami instytucji realizującej projekt.
Projektowa organizacja sieciowa
Projektowa organizacja sieciowa - jest oparta na współpracy różnych organizacji na zasadzie udostępniania własnych zasobów.
Tworzona jest na zasadzie dobrowolnego realizowania celu.
Podział zadań przy realizacji projektu
Typowe formy organizacji projektowej Zadania |
Organizacja projektu w strukturze liniowej | Organizacja projektu w strukturze sztabowo-liniowej | Projektowa struktura macierzowa | „Czysta” organizacja projektowa | Spółka-córka projektowa | Zewnętrzna organizacja projektowa | Projektowa organizacja sieciowa |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Inicjowanie projektu | Naczelne | kierownictwo | organizacji | instytucji | |||
| Nadzór ogólny nad projektem | |||||||
| Obsługa/wsparcie projektu | |||||||
| Nadzór szczegółowy nad projektem | Istniejące struktury | ||||||
| Planowanie i organizacja projektu | Organizacji/ instytucji |
Struktury | projektu | ||||
| Sterowanie projektem | |||||||
| Wykonawstwo projektu |
Organizowanie zespołu projektowego
Kto powinien być kierownikiem projektu?
Jaki jest skład zespołu projektowego?
Skąd i na jakich zasadach można pozyskać członków zespołu?
Jak powinna być zorganizowana ich praca (organizacja, plan, wyposażenie, finansowe, itp.)?
Jak zapewnić właściwą komunikację wewnątrz zespołu i z udziałowcami projektu?
Instytucjonalna forma realizacji projektu – to zakres i sposób powiązania organizacji projektowej z trwałą strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa realizującą jej powtarzalne działania.
Sukces projektu jest w największym stopniu uzależniony od pracy zespołu projektowego.
Problemy funkcjonowania zespołów projektowych:
Brak poczucia odpowiedzialności za wynik końcowy projektu (członkowie zespołu mogą być ostrożni w swoich poczynaniach, bo i tak za wszystko odpowiada i o wszystkim decyduje kierownik projektu)
Nieprecyzyjne planowanie zasobów (np. przydzielenie pracownika do pracy nad dwoma równoległymi projektami, przy zsumowaniu obciążeniu czasem pracy 100 godzin tygodniowo)
Zbyt ogólne sformułowanie planu projektu (brak istotnych szczegółów powoduje trudności w realizacji zadań, z drugiej strony plan powinien zawierać tylko tyle szczegółów, aby można było nimi zarządzać)
Członkowie zespołu tracą z oczu początkowo ustalony cel projektu (np. inżynierowie zafascynowani możliwościami technologicznymi mogą tracić czas i zasoby na uzyskanie lepszych parametrów produktu niż wymaga tego zdefiniowana na początku specyfikacja)
Najwyższe kierownictwo macierzystej firmy nie akceptuje rzeczywistości (ma to miejsce gdy menadżerowie formułują swoje oczekiwania wobec projektu i kierownika projektu na podstawie innej, niż realne szacunki dotyczące czasu i kosztów osiągania zamierzonych rezultatów; projekt skazany jest wówczas na niepowodzenie gdyż albo na wstępie przyjmowane SA nierealistyczne założenia, albo w fazie realizacji kierownictwo nie zezwala na zwiększenie budżetu czy wydłużenia czasu pracy nad projektem na zasadzie „jak ich przycisnę to jakoś sobie poradzą”)
Członkowie zespołu, pracujący nad różnymi, odrębnymi częściami projektu nie zawsze maja poczucie pracy nad jednym projektem i świadomość realizacji wspólnego celu (w tym przypadku zawodzi komunikacja i koordynacja wysiłków pomiędzy podgrupami w zespole)
Nieangażowanie zespołu projektowego w tym kierownika projektu do prac planistycznych (człowiek który ma wykonać jakieś zadanie powinien uczestniczyć w planowaniu jego realizacji)
Brak odpowiedniego umocowania kierownika zespołu projektowego w strukturze przedsiębiorstwa (co np. uniemożliwia uzyskanie akceptacji dla zwiększonego budżetu projektu i powoduje, że zespół projektowy boryka się z ciągłymi problemami organizacyjnymi)
Brak możliwości sprawnego kierowania zespołem przy projektach zarządzanych kolegialnie (tego typu sytuacja może dotyczyć projektu kierowanego przez komitet sterujący niezdolny do osiągnięcia konsensusu i sprawnego podejmowania decyzji)
Dbanie o partykularne interesy własnych komórek w strukturze organizacyjnej przez członków zespołu projektowego (powołanie miedzy funkcjonalnego zespołu nie likwiduje różnic interesów i celów pomiędzy pracownikami różnych działów, a nowy układ władzy jest tylko czasowy)
Nadmierna biurokratyzacja pracy zespołu i przyjęcie zbyt wielu procedur których nadmiar, zamiast wprowadzić porządek, ogranicza efektywność i „usztywnia” prace zespołu
Niejasność podwójnego podporządkowania [szef komórki organizacyjnej i kierownik projektu](powoduje częste konflikty, zwłaszcza w przypadku zadań które wymagają dużego zaangażowania czasowego – pracownik musi przecież „pilnować” swoich interesów i dbać o awans w komórce funkcjonalnej a nie liczyć jedynie na obarczony znacznym ryzykiem niepowodzenia projekt; ze strony menadżera komórki funkcjonalnej problem jest podobny: wynagradzany jest nie za rezultat „obcego” projektu, ale za pracę swojego działu, więc zaangażowanie podległych mu pracowników do projektu jest sprzeczne z jego interesem)
Włączenie do zespołu osób na zasadach innych, niż kompetencje i umiejętności pracy zespołowej oraz przydatność do realizacji projektu (np. w przypadku projektów prestiżowych dobieranie członków zespołu „po znajomości”)
Brak doświadczenia wewnętrznych zleceniodawców i menedżerów projektu (skutkuje niedostatecznym planowaniem projektu, wiele wątpliwości pozostaje nie wyjaśnionych, wiele spraw pozostawianych jest do rozstrzygnięcia „na później” na zasadzie „dotrzemy się w działaniu”)
Specyfika kierowania zespołem projektowym
W związku ze ściśle określonymi wymaganiami dotyczącymi rezultatu, czasu i kosztów projektów oraz środowiska w jakim są one realizowane, kierowanie zespołem projektowym różni się od kierowania zespołami realizującymi powtarzalne działania w przedsiębiorstwie.
Realizacja projektów stawia wyższe wymagania wobec uczestników zespołów projektowych, niż w przypadku działalności powtarzalnej. (wynika to z konieczności zachowania ściśle określonych i często mocno wyśrubowanych parametrów projektu zakres, czas i koszty oraz z ich złożoności i niepowtarzalności)
Struktura zespołu projektowego jest nietrwała, po zakończeniu działań zespół zazwyczaj ulega rozwiązaniu (wymaga to szczególnego podejścia kierownika projektu do budowy i utrzymania relacji między członkami zespołu – uczestnikami tej struktury np. zakresie oceny wyników pracy)
Zespół projektowy składa się zazwyczaj z ludzi pracujących w stałej strukturze przedsiębiorstwa i mających inne obowiązki oraz innych przełożonych poza projektem (kierownik zespołu ma więc ograniczona możliwość motywowania takich pracowników)
Kierownik projektu jest kluczowa postacią w zespole, a jakość jego pracy ma dużo większy wpływ na wynik racy zespołu projektowego, niż zespołu realizującego działania powtarzalne.
Ograniczony czas realizacji projektów i napięty zazwyczaj harmonogram utrudnia szkolenie pracowników w trakcie trwania projektu, należy więc poszukać ludzi o wysokich kwalifikacjach na „wejściu”
Dla skutecznej realizacji projektów niezbędne SA umiejętności pracy zespołowej (gdyż zakres współdziałania obejmuje relacje z innymi członkami zespołu, ale także z pracownikami trwałej struktury przedsiębiorstwa i z partnerami zewnętrznymi: zleceniodawcami, podwykonawcami, dostawcami)
Problemy personalne związane z kierowaniem zespołem projektowym SA często niepowtarzalne (a ich skuteczne rozwiązanie może być decydujące dla powodzenia projektu, co stawia kierownikowi i członkom zespołu dodatkowe wymagania)
Członkowie zespołu projektowego, a zwłaszcza kierownik, obok wiedzy fachowej powinni mieć także specyficzna wiedze z zakresu zarządzania projektami (co wynika z konieczności stosowania przy organizacji projektów specjalnych metod i technik)
Kompetencje kierownika zespołu projektowego
PMBoK (PMI) określa osiem głównych obszarów wiedzy które powinien poznać kierownik projektu:
zarządzanie zakresem projektu – poznanie cyklu realizacji projektu, określenie struktury podziału prac, zarządzanie zmianą
zarządzanie czasem w projekcie – planowanie za pomocą techniki harmonogramów, wykresów sieciowych, kamieni milowych, kontrola odchyleń realizacji planu
zarządzanie kosztami projektu – umiejętność stosowania metod szacowania kosztów, budżetowanie, kontrola wykonywania budżetu
zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie – rozwiązywanie konfliktów, motywowanie pracowników, organizacja zespołu, ocena wyników pracy
zarządzanie ryzykiem projektu – identyfikacja i szacowanie ryzyka, planowanie projektu pod względem ryzyka
zarządzanie jakością w projekcie – identyfikacja klientów, poprawna realizacja czynności, kontrola jakości
zarządzanie zamówieniami w projekcie – zawieranie kontraktów, zamówienia, rozwiązywanie sporów
zarządzanie komunikacją w projekcie – nośniki i narzędzia komunikacji, unikanie błędów komunikacyjnych
Rola Menadżera Projektów
Profil umiejętności kierownika projektu
| wyszczególnienie | Poziom |
|---|---|
| Niski | |
| 1 | |
| Umiejętności kierownicze | |
| Umiejętności organizacyjne | |
| Umiejętności biznesowe | |
| Bezkonfliktowość | |
| Umiejętności komunikacyjne | |
| Elastyczność | |
| Mobilność | |
| Przejrzystość działań, uczciwość | |
| Ogłada | |
| Nastawienie prospołeczne | |
| Myślenie …. |
Podstawowe umiejętności Project Managera
84% komunikacyjne – słuchanie, przekonywanie
75% organizacyjne – planowanie, ustalanie celów, analiza
72% budowanie zespołu – motywowanie
68% przywódcze – dawanie przykładu, wizja, delegowanie i energiczność
59% radzenie sobie ze zmianami – cierpliwość, elastyczność, kreatywność, wytrwałość
46% techniczne – doświadczenie, wiedza
Kompetencje kierownika zespołu projektowego
Dobór stylu kierowania zespołem projektowym:
czynniki zadaniowe:
zadania są ograniczone czasowo i wykonywane pod presją czasu
zadania są obszerne, często złożone i słabo strukturalizowane
zadania charakteryzują się wysokim stopniem innowacyjności i związane są z wysokim ryzykiem dla organizacji
czynniki osobowe:
realizacja projektu wymaga współpracy ekspertów różnych specjalności
wymagania co do kompetencji kierownika są zróżnicowane w zależności od instytucjonalnej formy realizacji projektu
wobec uczestników projektu formułowane są wyższe od przeciętnych wymagania co do zdolności komunikacyjnych, kooperacyjnych, odporności na stres i zmienności ról
czynniki organizacyjne:
projekty korzystają z różnorodnych zasobów znajdujących się w dyspozycji różnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa
cechą projektu jest brak stabilności działania
realizacja projektu narzuca często nowe podporządkowanie służbowe
realizacja projektu ma przebieg fazowy a poszczególne fazy związane SA z różnymi problemami organizacyjnymi
istotnym elementem realizacji projektu są problemy identyfikacji i motywacji pracowników
Dobór stylu kierowania zespołem projektowym
Tworzenie zespołu projektowego
Projektując strukturę zespołu projektowego należy pamiętać o sprzecznościach które musi ona pogodzić.
Struktura zespołu musi także uwzględniać naturalną niechęć ludzi do zmian i tendencje do rutynizowania pracy.
Elementy struktury zespołów ludzkich:
role – zbiór oczekiwanych układów zachowań, przypisywanych danej osobie
normy – wzorce dopuszczalnych zachowań w zespole, akceptowane przez jego członków. Są one wynikiem współdziałania ze sobą członków zespołu i charakteryzują ich zachowania. Normy formalne obejmują przepisy obowiązujące w organizacji a normy nieformalne są akceptowane przez członków zespołu
zawartość – to stopień w jakim członkowie są wzajemnie ze sobą związani i w jakim odczuwają motywację do pozostania w zespole. Zawartość oznacza też stopień atrakcyjności zespołu dla członka. Im większe jest atrakcyjność zespołu dla jej członków, tym większe prawdopodobieństwo, że jego członkowie ujednolicą swoje poglądy, cele i normy. Zespół bardziej zwarty jest bardziej stanowczy, co wyraża się również w sposobie przyjmowania nowych członków. Brak akceptacji norm przez nowych członków oznacza ich odtrącenie. Zespoły zwarte SA bardziej konfliktowe co wynika z ich wrogiego nastawienia do osób i grup nie należących do zespołu
rozmiary zespołu – duże zespoły skutecznie zbierają różnorodne dane. Jeżeli celem zespołu jest zdobywanie informacji, duże zespoły będą skuteczniejsze. Jednocześnie małe zespoły potrafią lepiej wykorzystać zebrane dane. W licznych zespołach trudniej jest ujednolicić wartości preferowane przez jego członków
skład grupy – większość działań zespołowych wymaga rozmaitych umiejętności i różnej wiedzy. Zespoły różnorodne składające się z różniących się osób – będą miały bardziej urozmaicone umiejętności i informacje, a wiec będą skuteczniejsze niż zespoły jednorodne
Skuteczność modelu struktury zespołu projektowego zależy od:
zakresu projektu
jego charakterystyki technicznej
kultury organizacji macierzystej
możliwości przypisania na stałe pracowników do zadań cząstkowych (w odróżnieniu od ich ciągłej rotacji)
cech psychologicznych członków zespołu
skuteczność uczestników projektu określa uzyskanie założonego rezultatu pracy (tak więc ich zadania w strukturze zespołu muszą być jednoznacznie zdefiniowane)
struktura zespołu musi zapewniać możliwość korzystania z niezbędnych zasobów (np. poprzez formalne czasowe oddelegowanie pracowników liniowych firmy do zespołu projektowego)
odpowiedzialność w strukturze zespołu za zadania w projekcie musi iść w parze z odpowiednim zakresem swobody decyzyjnej (wyniki pracy członków zespołu musza być ich osobistą odpowiedzialnością, bo tylko wówczas można uzyskać odpowiednie zaangażowanie w nietrwałej strukturze
w zespole projektowym nie SA ważne stanowiska ale pełnione role (mniej liczy się więc hierarchia, a bardziej skuteczność w realizacji swojej roli w zespole
Zazwyczaj stosuje się jedno z czterech modelowych rozwiązań struktury organizacyjnej zespołu projektowego:
izomorficzna struktura zespołu
ekspercka struktura zespołu
kolektywna struktura zespołu
„chirurgiczna” struktura zespołu
Izomorficzna struktura zespołu projektowego
Izomorficzna struktura zespołu projektowego – oznacza, że jest on odzwierciedleniem struktury obiektu, który ma powstać w wyniku realizacji projektu.
Jeżeli projekt polega na opracowaniu raportu dla klienta to każdy członek w zespole będzie odpowiedzialny w strukturze izomorficznej za określony rozdział wersji końcowej, a kierownik zespołu odpowiada za całość. Zadaniem kierownika w takiej strukturze jest upewnienie się aby poszczególne elementy ułożyły się w spójny produkt końcowy.
Zalety tej struktury:
Prostota rozwiązań organizacyjnych
Niewielka liczba kanałów informacyjnych
Jasny podział obowiązków i odpowiedzialności
Możliwość równoległej realizacji kilku zadań i skrócenie czasu zakończenia przedsięwzięcia, gdy poszczególne zadania są od siebie niezależne
Łatwość sprawowania funkcji kontrolnej
Wada tej struktury:
Utrudnienie realizacji projektów, w których poszczególne części są ze sobą silnie połączone
Ekspercka struktura zespołu projektowego
Ekspercka struktura zespołu projektowego – jest jednym z wariantów zarządzania opartego na strukturze macierzowej.
Poszczególni członkowie zespołu pracują przy realizacji różnych zadań związanych z ich specjalnością i dotyczących różnych elementów przedsięwzięcia. Pracują tam gdzie są potrzebni. Kierownik musi poradzić sobie z dylematem pracy w strukturze macierzowej: z jednej strony odpowiedzialny jest za całość projektu, a z drugiej nie ma odpowiedniej kontroli nad zasobami zaangażowanymi tymczasowo przy realizacji projektu.
Zalety tej struktury:
Przekazanie członkom zespołu dużej samodzielności w działaniu, którą z reguły sobie cenią osoby wykorzystujące w pracy swoja wiedzę
Przerzucenie na nich samodzielnego koordynowania swoich zadań i podejmowania wielu decyzji, co odciąża menadżera projektu
Efektowne wykorzystanie wiedzy poszczególnych członków zespołu – pracują tam gdzie są potrzebni
Wady tej struktury:
Niejasny podział odpowiedzialności – kilka osób pracuje wspólnie nad jedną częścią projektu
Podział pracy może być nierówny, co prowadzi do nadmiernego obciążenia zadaniami niektórych osób i niewykorzystania potencjału pozostałych
Te części projektu, nad którymi pracuje tylko jedna osoba mogą nie być należycie zintegrowane z resztą zadań
Kolektywna struktura zespołu projektowego
Kolektywna struktura zespołu projektowego – ma za zadanie minimalizację niekorzystnego wpływu osobowości poszczególnych członków tego zespołu n ostateczny rezultat.
W zespole brak jest wyraźnego lidera, decyzje podejmowane są w drodze porozumienia, a części składowe projektu wymagają zaangażowania wszystkich członków zespołu.
Zalety tej struktury:
Skłonienie do intensywnej komunikacji i współdziałania pomiędzy członkami zespołu
Przy skutecznej komunikacji brak problemów z integracją poszczególnych części składowych
Nienarzucane silne przywództwo (w sytuacji gdy twórczy pracownicy o silnych osobowościach bronią się przed tym, co ich zdaniem, ogranicza kreatywność)
Zdolność do realizowania prekursorskich przedsięwzięć (w których na początku istnieje jedynie mgliste pojęcie o kształcie produktu końcowego, dzięki połączeniu talentów poszczególnych członków zespołu)
Wady tej struktury:
Brak jednoznacznie zarysowanego przywództwa (na skutek czego zespół może dryfować)
Niektórzy ambitni pracownicy chcą jednak widzieć swój niepowtarzalny wkład w realizację przedsięwzięcia w postaci autorstwa zadań odrębnych od innych
W przypadku zbyt licznego zespołu kolektywnego może dojść do powstania zbyt wielu kanałów komunikacji, co może prowadzić do biurokratyzacji i spadku wydajności
„Chirurgiczna” struktura zespołu projektowego
„Chirurgiczna” struktura zespołu projektowego – punktem wyjścia przy określaniu zasad współdziałania zespołu projektowego jest analiza funkcjonowania zespołu prowadzącego zabieg chirurgiczny.
Najważniejszym elementem zespołu jest jego szef, któremu towarzyszą asystenci. Szef prowadzi wszelkie działania i wydaje polecenia. Asystenci mają zapewnić aby mógł wypełniać soją role. Szef zespołu musi być odciążony od wszelkich obowiązków administracyjnych i technicznych i on całkowicie odpowiada za realizacje kluczowych części składowych przedsięwzięcia.
Zalety tej struktury:
Automatyczne rozwiązanie problemu integracji poszczególnych części przedsięwzięcia (nieścisłości i błędy powtórzenia są ograniczone do minimum)
Wysoka skuteczność w projektach polegających na opracowaniu dokumentacji technicznej czy tworzenia oprogramowania
Możliwość zastosowania w dużych projektach, w których każdy element posiada własną strukturę chirurgiczną ( uzyskanie w dużym projekcie wydajności charakterystycznej dla małych projektów)
Wady tej struktury:
Uzależnienie całego projektu od jednej osoby (tego typu zagrożenie niwelowane przez przydzielenie kierownikowi/głównemu wykonawcy asystenta, który na bieżąco orientuje się w tym, co robi kierownik/główny wykonawca i może w każdej chwili przejąć jego racę
Konieczność znalezienia kierownika projektu/głównego wykonawcy (i asystenta?) o wyjątkowych kwalifikacjach (w przeciwnym wypadku przedsięwzięcie kończy się niepowodzeniem)
W przypadku zakłóceń w komunikacji między szefem zespołu (kierownikiem technicznym), administratorem (osoba odpowiedzialną za budżet, harmonogramy, alokację zasobów materialnych) oraz asystentem koordynującym (za szefa) i kontrolującym personel techniczny wydajność zespołu będzie bardzo niska (na tej zasadzie działają trenerzy zespołów sportowych (albo powinni).
Dobór członków zespołu projektowego
Określenie charakteru zadań cząstkowych, które często wykonywane jest w trakcie realizacji projektu pozwala na określenie wymagań wobec poszukiwanych kandydatów.
Działanie to ma na celu określenie:
Kiedy
Ilu
Jakich kwalifikacjach i umiejętnościach
Na jak długi okres
Jakim kosztem (za ile)
Wykonawców należy zatrudnić.
Wymagania dotyczące zespołu projektowego:
Podatność na oddziaływanie kierownictwa projektu (subordynacja)
Umiejętność pracy zespołowej oraz chęć do brania udziału w zarządzaniu zespołem
Zdolność do współpracy z innymi członkami zespołu (często ludźmi o różnym wykształceniu, doświadczeniach zawodowych i stosunku do bieżącego projektu)
Wysokiej klasy umiejętności techniczne, zdolność do samodzielnego rozwiązywania niestandardowych problemów
Silna orientacja na rozwiązywanie problemów (jest ona dużo ważniejsza niż nastawienie na realizację zadań cząstkowych w poszczególnych obszarach (funkcjonalne, regionalne, przedmiotowe))
Silne nastawienie na osiąganie rezultatów (realizacja projektu wymaga nastawienia na rezultaty a nie na samo działanie)
Wysoka samoocena (na sukces przedsięwzięcia silny wpływ ma to, czy członkowie zespołu projektowego ukrywają przed kierownikiem swoje porazi i czy sygnalizują niepowodzenia; powinni oni mieć wystarczająco wysoką samoocenę, aby nie obawiać się przyznania do własnych błędów lub wskazać niedociągnięcia kolegów)
Błędy w procesie rekrutacji:
Delegowanie do zespołu osób, które są niepotrzebne macierzystych komórkach organizacyjnych, źle pracujących, po to aby znaleźć im „jakieś zajęcie”
Delegowanie do pracy dobrych specjalistów, lecz takich którzy, są zaangażowani w inne, czasochłonne zadania (prowadzi to do konfliktu między dodatkowymi zadaniami a podstawowymi obowiązkami)
Obsadzenie kluczowych stanowisk z zespole wg znajomości a nie wg kompetencji
Brak dyscypliny na etapie selekcji i włączenie do zespołu wielu dobrych specjalistów zamiast minimalnego grona osób potrzebnych do wykonania konkretnej pracy
Możliwości rekrutacji członków zespołu projektowego
Konflikty:
Podział dóbr – zarówno materialnych jaki i symbolicznych
Sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi – władza jest cenioną wartością
Koordynacja działań:
Niezgodność celów członków zespołu
Stopień współzależności działań związanych z zadaniami
Sposób podziału zasobów
Niesprzyjająca atmosfera w organizacji w której funkcjonuje zespół
Niechęć pracowników organizacji do zmian
Niezaspokojone potrzeby i aspiracje członków zespołu projektowego
Niedrożny system komunikacyjny w zespole
Cechy osobowości kierownika i członków zespołu
Schemat cyklu realizacji projektu
Struktura – jest to cecha obiektów złożonych określająca ich:
Skład – jest to zestaw części składowy, oraz
Układ – to znaczy relacje miedzy tymi częściami
Określenie struktury projektu:
Jakie informacje są niezbędne do określenia struktury projektu?
Czy znana jest struktura obiektu powstającego w wyniku projektu?
Czy struktura projektu powinna odzwierciedlać strukturę projektu?
Według jakich kryteriów należy podzielić projekt na części?
Jak głęboki powinien być podział, kiedy należy go zakończyć?
Jakie związki przyczynowo-skutkowe występują pomiędzy częściami projektu?
Projekty (przedsięwzięcia) – jako obiekty złożone, posiadają strukturę na którą składają się:
Części składowe: projekt, ewentualnie projekty cząstkowe, czynności jako elementarne części składowe
Relacje: relacje jako przyporządkowania, relacje przyczynowo skutkowe (technologiczne), inne relacje
Planowanie przebiegu projektu
Terminy projektu:
Ile czasu potrzeba na wykonanie elementarnych części projektu (czynności, pakiety robocze)?
Jaki jest możliwy termin zakończenia projektu, a jaki konieczny termin rozpoczęcia jego realizacji?
Jakie powinny być terminy rozpoczęcia i zakończenia czynności projektu?
Jakie rezerwy czasu występują w projekcie?
Który plan realizacji projektu powinien być przyjęty jako podstawa realizacji projektu (plan bazowy)?
Techniki planowania projektu
Struktura projektu Określenie czynności |
Hierarchiczna | Kooperacyjna |
|---|---|---|
| deterministyczna | ||
| Deterministyczne | Drzewa zależności Techniki PATTERN |
Harmonogramy (wykres Ganita) Techniki sieciowe: CPM, MPM |
| Stochastyczne | Drzewa decyzyjne | Technika sieciowa PERT |
Planowanie przebiegu projektu:
Definiowanie czynności (struktura projektu)
Oszacowanie czasu trwania czynności
Ustalenie relacji miedzy czynnościami (techniki planowania projektu)
Budowa harmonogramu
Określenie zapotrzebowania na zasoby
…. I sterowanie harmonogramem – przebiegiem realizacji projektu
Oszacowanie czasu trwania czynności
Przy określaniu czasu należy uwzględnić nie tylko opis pracy ale także wykorzystywane zasoby.
Liniowe zwiększanie liczby wykorzystywanych zasobów nie powoduje zazwyczaj liniowego skrócenia czasu trwania wykonywania czynności, a jeżeli to do pewnej wartości liczby zasobów.
Czas wykonania może tez zależeć od kwalifikacji i doświadczenia ludzi a nie tylko od ich liczby.
Najlepsze oszacowanie może być realizowane przez osoby, które maja doświadczenie w wykonywaniu tego rodzaju prac, lub osoby, które w przeszłości nadzorowały takie realizacje.
Można tu także wykorzystać dane historyczne z poprzednio realizowanych projektów.
W niektórych branżach dostępne są standardowe dane dotyczące czasu trwania typowych zadań.
Ustalenie relacji miedzy czynnościami
Celem jest ustalenie sekwencji logiczno-czasowej czynności które muszą być wykonane w ramach realizacji projektu, oraz uwzględnienie niezależnych od projektu warunków wstępnych które stanowią warunki wykonania czynności.
Na tej podstawie będzie później budowany harmonogram.
Zasady
Wpływ na te relacje może mieć opis produktów projektu i stosowane rozwiązania konstrukcyjne – stosowane rozwiązania mogą mieć wpływ na kolejność wykonania części i na sekwencję ich montażu.
Uwzględnienie tzw. Relacji technologicznych – wynikają one z natury pracy którą trzeba wykonać, prototyp musi być najpierw wykonany, a dopiero później można go testować, najpierw fundamenty a następnie mury budynku
Uwzględnienie zależności dobrowolnych definiowanych przez zespół projektowy – te dobrowolne zależności są często definiowane na podstawie:
Doświadczeń z przyszłości w danym obszarze zastosować
Pewnych nietypowych aspektów projektu, gdy określona specyficzna sekwencja następstwa zadań jest stosowana nawet wtedy gdy, możliwe są inne sekwencje
Dobrowolne zależności są także określone jako: „preferowana logika wykonania” lub „zalecana kolejność”
Uwzględnienie zależności zewnętrznych, obejmujące relację zadań projektu z innymi zadaniami – czynność testowania programu komputerowego może być uzależniona od dostarczenia komputera przez zewnętrznego dostawcę
Lista strukturalno kooperacyjna projektu budowy domu jednorodzinnego
| Lp. | Czynności | Czynności bezpośrednio poprzedzające | Czynności bezpośrednio następujące | Czas trwania (dni) |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Wykopanie fundamentów | |||
| 2 | Zalanie lawy fundamentowej z wyschnięciem | |||
| 3 | Budowa ścian nośnych piwnicy (170m2) | |||
| 4 | Wykonanie szkieletu stropu piwnicy, szalunek wylanie z wyschnięciem | |||
| 5 | Budowa ścian nośnych parteru, schody z piwnicy | |||
| 6 | Wykonanie szkieletu stropu parteru, szalunek, wylanie z wyschnięciem | |||
| 7 | Wykonanie konstrukcji poddasza (ściany, komin, schody) | |||
| 8 | Montaż więźby dachowej | |||
| 9 | Pokrycie dachu | |||
| 10 | Montaż stolarki zewnętrznej | |||
| 11 | Budowa ścianek działowych w piwnicy | |||
| 12 | Budowa ścianek działowych parteru i poddasza |
Techniki sieciowe - przy określaniu relacji miedzy czynnościami stosuje się różne techniki prezentacji czynności i realizacji między innymi które w uproszczeniu określić można mianem technik planowania sieciowego, opierają się one na teorii grafów, struktura projektu przedstawiana jest w postaci grafu-sieci.
Pojęcia używane w technice planowania sieciowego
| Wg DIN 6900 | Skróty | |
|---|---|---|
| Cykl normalny | ZR – Zakończenie – Rozpoczęcie PS – Finisz to Start |
Start następnego pakietu roboczego zależy od końca poprzedniego |
| Cykl końcowy | ZZ – Zakończenie – Zakończenie FF – Finisz to Finisz |
Koniec następnego pakietu roboczego zależy od końca poprzedniego; punkty startowe obu czynności są wzajemnie niezależne |
| Cykl początkowy | RR – Rozpoczęcie – Rozpoczęcie SS – Start to Start |
Start następnego pakietu roboczego zależy od startu poprzedniego; punkty końcowe obu procesów są wzajemnie niezależne |
| Cykl skokowy | RZ – Rozpoczęcie – Zakończenie SF – start to Finish |
Koniec następnego pakietu roboczego jest zależny od startu poprzedniego |
Przykłady relacji
| Sytuacja | Relacja |
|---|---|
| Konstrukcja dachu montowana jest przed montażem poszycia dachu (dachówki itp.) | Cykl normalny ZR |
| Produkcja musi być zakończona zanim będzie można zamontować wszystkie podzespoły | Cykl normalny ZR |
| Oprogramowanie musi być zakończone przed testami | Cykl normalny ZR |
| Roboty tynkarskie mogą być zakończone dopiero po zakończeniu robót instalacyjnych | Cykl końcowy ZZ |
| Projektowanie konstrukcji musi być zakończone aby można było złożyć ostatnie zamówienia | Cykl końcowy ZZ |
| Testy programu muszą być skończone aby można było zakończyć oceny | Cykl końcowy ZZ |
| Dostarczenie materiału musi być rozpoczęte zanim będzie można przystąpić do wykonania | Cykl początkowy RR |
| Sporządzanie wykazów części można rozpocząć dopiero po rozpoczęciu projektowania konstrukcji | Cykl początkowy RR |
| Programowanie musi być rozpoczęte aby można było zacząć opracowanie dokumentacji | Cykl początkowy RR |
Relacje z wartościami czasowymi
Dodatkowo do każdej relacji sytuacyjnej można przyporządkować tzw. Wartość czasową.
Oznacza to, że pakiety czasowe połączone relacją sytuacyjna albo są odległe od siebie o określony czas (dodatnia wartość czasowa), albo nakładają się na siebie (ujemna wartość czasowa).
Rodzaje sieci
Sieć „czynność-łuk”
Czynności reprezentowane są za pomocą łuków grafu,
A zdarzenia za pomocą węzłów grafu,
Sporządzanie wykresu sieciowego
Następstwo kilku czynności warunkowane zakończeniem jednej czynności poprzedzającej:
Następstwo jednej czynności warunkowane zakończeniem kilku czynności:
Niedopuszczalne są pętle w sieci
Niedopuszczalne jest bezpośrednie połączenie dwóch zdarzeń sieci więcej niż jedną czynnością
Dla rozwiązania tego problemu wprowadza się to wykresu czynności pozorne oznaczane przerywaną strzałką.
Czynność pozorna ma zerowy czas trwania, co oznacza ze, obrazuje wyłącznie zależności logiczne w wykresie sieciowym a nie rzeczywista czynność.
Wykres sieciowy może posiadać tylko jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe.
Opis czynności
W tego typu sieciach wykorzystać można tylko relacje „Zakończenie Rozpoczęcie”
Sieci tego typu wykorzystywane są w metodzie CPM (Critical Path Metod).
Sieć „czynność – węzeł”
Czynności są reprezentowane za pomocą węzłów grafu
A zadania za pomocą łuków grafu
W tej sieci nie występują zdarzenia pozorne, łuki ilustrują jedynie powiązania logiczne między czynnościami.
W metodzie tej najczęściej używa się relacji „Zakończenie Rozpoczęcie”, ale tez można formułować inne relacji pomiędzy momentami rozpoczęcia czynności i ich zakończenia.
Sieci tego typu wykorzystywane są w metodzie MPM (metra Potential Methode).
Techniki sieciowe
W celu uproszczenia sieci można stosować pewna hierarchię, tak jak przy konstrukcji SPP.
Sieci mogą być wykorzystywane na różnym poziomie uogólnienia a następnie każda z czynności może być traktowana niezależnie.
Zalety technik sieciowych:
Wymagają systematycznego analizowania związków miedzy poszczególnymi elementami wchodzącymi w skład projektów
Plany sieciowe najlepiej umożliwiają zidentyfikowanie i wyeliminowanie niezgodności planistycznych
Umożliwiają określenie terminów czynności i zapotrzebowania na materiały
Wskazują gdzie znajdują się rezerwy czasowe, a gdzie ich brak, tzn., gdzie należy podjąć działania przyspieszające przebieg pracy
Zależności rzeczowe i czasowe mogą być przedstawione graficznie i ułatwiają zrozumienie struktur realizacyjnych
Są narzędziem usprawniającym przepływ informacji miedzy wszystkimi stronami zaangażowanymi w projekt
Umożliwiają rzeczowe sterowanie projektem: kontrolę terminów, zdolności produkcyjnych i kosztów
Możliwe jest szybkie przeanalizowanie i prezentacja wpływu przesunięć terminów i zmian w cyklu realizacji na termin zakończenia projektu
Występujące odchylenia realizacji projektu w stosunku do planu mogą być rozpoznane wcześniej – (następstwo występowania zdarzeń spowoduje, ze wielkie odchylenia zarejestrowane w zadaniach wcześniejszych „uwidocznią się” w przyszłych), a przyczyny ich powstawania oraz ewentualne skutki – przeanalizowane w celu wprowadzenia niezbędnych działań usprawniających
Umożliwiają „schematyzację” (algorytmizację) instrumentów planowania i kontroli co ułatwia zastosowanie instrumentów informatycznych
Wady technik sieciowych
Plan sieciowy jeżeli jest zbyt szczegółowy, prowadzi do znacznych nakładów pracy w czasie planowania i kontroli realizacji
Jest to narzędzie dla osób bez przygotowania abstrakcyjne, przez co niektórzy mogą mieć kłopoty z jego zrozumieniem
Konstrukcja sieci – CPM
Zdarzenie – jest to wystąpienie pewnego wyraźnie zdefiniowanego stanu.
Czynność – jest to określone zadanie, którego realizacja wymaga czasu i które musi być wykonane pomiędzy dwoma zdarzeniami.
Czynności mogą być rzeczywiste (o niezerowym czasie trwania) i pozorne (o czasie trwania równym zero).
Konstrukcja sieci - MPM
Przykład budowy sieci
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| A | B ;C |
| B | D |
| C | D ;E |
| D | F |
| E | F |
| F | - |
| Czynność | Następnik |
| A | B ;C |
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| A | B ;C |
| B | D |
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| A | B ;C |
| B | D |
| C | D ;E |
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| A | B ;C |
| B | D |
| C | D ;E |
| D | F |
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| A | B ;C |
| B | D |
| C | D ;E |
| D | F |
| E | F |
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| A | B ;C |
| B | D |
| C | D ;E |
| D | F |
| E | F |
| F | - |
Przykłady budowy sieci
W przypadku czasów opóźnień (lub wyprzedzeń) należy tworząc wykresy sieciowe dzielić istniejące czynności.
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| B | C(RR+1) C1+C |
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| B | C(RR-1) C1+C2 |
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| D | E(ZR+2) |
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| D | E(ZR-2) |
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| E | F(ZZ-3) |
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| E | F(ZZ+3) |
Przykład budowy sieci
| Czynność | Następnik |
|---|---|
| A | B |
| B | C(RR+1) |
| C | D |
| D | E(ZR-2) |
| E | F(ZZ+3) |
| F | - |
Critical Path Metod (CPM)
Opis zdarzeń w technice CPM obejmuje:
Numer zdarzenia i
Najwcześniejszy możliwy termin wystąpienia zdarzenia NMTi
Najpóźniejszy dopuszczalny termin wystąpienia zdarzenia NDTi
Rezerwę czasu Ri
Przeliczanie sieci „w przód” polega na obliczeniu najwcześniejszych możliwych terminów wystąpienia zdarzeń w sieci NMTi.
Przeliczenia dokonuje się według następującej zależności:
NMTj = NMTi +tij NMT1=0