PODEJŚCIE SYTUACYJNE – cd.

Model T. Child:

• Im mniejsza firma, tym mniej powinna być sformalizowana by osiągnąć wysoką efektywność,

• Im większa firma, tym bardziej powinna być sformalizowana, by osiągnąć większą efektywność,

• Im większy rozmiar firmy, tym większy związek między biurokracją, a realizacją jej działalności,

• W małych firmach zatrudniających do 100 pracowników, większe osiągnięcia ma firma w mniejszym stopniu sformalizowana.

Parrow – przedkładał na poziomy efektywności strukturę organizacyjną. Wpływ otoczenia na kształtowanie się struktury organizacyjnej i poziomu efektywności przedsiębiorstw.

Struktura organizacyjna:

• całokształt stosunków między elementami ludzkimi i składnikami rzeczowymi.

• Sposób wewnętrznej relacji pomiędzy elementami łączącymi tą strukturę organizacyjną. Podrzędna wobec strategii.

Funkcje:

• Umożliwia realizację celów przedsiębiorstwa,

• Najpierw strategia długoterminowa potem struktura organizacji,

• Podporządkowuje elementy tworzące strukturę,

• Obrazuje poziomy zarządzania, funkcje menedżerskie.

• Zapewnienie synchronizacji realizowanych wewnętrznych procesów,

• Wymiana z otoczeniem,

• Adaptacja do otoczenia,

• Formalizowanie budowy organizacji,

• Zapewnienie względnej równowagi organizacji,

• Scalenie składników organizacji,

• Narzędzie kierowania

Cechy charakterystyczne:

• Liczba szczebli zarządzania, stanowisk kierowniczych,

• Konkretna i ścisła zależność: im więcej szczebli zarządzania – tym mniejsza zależność rozpiętości kierowania.

• Rozpiętość kierowania:

Wymogi dotyczące struktur organizacyjnych:

• Zapewnienie realizacji strategii organizacyjnej,

• Trwale zapewnienie funkcjonowania organizacji,

• Przystosowanie organizacji do zmieniających się warunków zewnętrznych.

Rozpiętość kierowania

W strukturze smukłej zwiększa się liczba szczebli organizacyjnych i w związku z tym wydłuża linia od bezpośredniego wykonawcy do kierownika najwyższego szczebla. Zmniejsza się jednak liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi.

W strukturze płaskiej zmniejsza się liczba szczebli organizacyjnych, ale zwiększa się liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Ze względu jednak na skrócenie drogi od kierownika najwyższego szczebla do bezpośredniego wykonawcy, korzystne jest budowanie struktury płaskiej.

Rozpiętość kierowana: liczba podwładnych podległych jednemu menedżerowi, który morze zarządzać efektywnie, zależy od:

• Umiejętności i zdolności menedżera,

• Fizycznej odległości między podwładnymi,

• Standaryzacji zdań,

• Złożoności zadań,

• Nie-złożoności zadań,

• Realizowanych zadań,

• Cech osobowościowych podwładnych,

• Kompetencji pracowników.

Struktury organizacyjne:

• Liniowa,

• Funkcjonalna,

• Sztabowo – liniowa,

• Dywizjonalna,

• Struktura macierzowa,

Burns i Stalker: Zidentyfikowanie 2 typów środowisk organizacyjnych:

• Niezmienne (statyczne) – popyt na produkty/usługi jest stały i przewidywalny, niezmienna konkurencja, technologia, innowacje – mają charakter ewolucyjny, a nie rewolucyjny, prawie niezmienne regulacje polityki państwowej.

• Innowacyjne (dynamiczne) – szybko zmienia się popyt (over night konkurencja), nagłe i niespodziewane zmiany w otoczeniu konkurencyjnym, szybkie tempo zmian technologicznych i udrożnień innowacyjnych, szybkie zmiany regulacji i polityki państwowej.