Podstawy zarządzania

Wprowadzenie myślenia procesowego wymaga nowych ról zarówno od menedżerów, jak i pracowników

Menedżer procesu

Zarządzanie procesami, determinowane jest między innymi kompetencjami, umiejętnościami, predyspozycjami i wiedzą osób wyznaczanych w organizacjach do pełnienia funkcji menedżera procesu.

W związku z tym, że obejmują oni swoje stanowiska nie w wyniku procesów rekrutacyjnych, ale na podstawie „mianowania”, w praktyce właściwe określenie ich profilu kompetencyjnego, przygotowanie merytoryczne na taką zmianę oraz motywacja do wypełniania nowych obowiązków i ponoszenia odpowiedzialności nie zawsze są wystarczające.

J. Brilman twierdzi, że przedsiębiorstwo nabiera cech organizacji procesowej wraz z wyodrębnieniem menedżerów procesów, odpowiedzialnych za realizację procesu.

Jeśli przyjęliśmy, że proces to ciąg czynności celowo zaprojektowanych, regularnie po sobie następujących i pozostających ze sobą w związkach przyczynowo - skutkowych, wykonywanych przez różnych wykonawców, na różnych stanowiskach pracy, często w wielu komórkach organizacyjnych zmierzających do satysfakcjonowania klienta wewnętrznego i zewnętrznego to menedżer procesu będzie osobą, która

zarządza procesem, planuje i organizuje jego realizację, koordynuje pracę wykonawców oraz ocenia jego wyniki.

Szczególnego znaczenia nabiera dzisiaj doskonalenie procesów, rozumiane jako podnoszenie ich sprawności i efektywności

W określaniu kompetencji menedżerów procesu powinno dominować podejście sytuacyjne i konkretne potrzeby organizacji w tym obszarze.

Często dzisiaj mówi się o katalogu kluczowych kompetencji, które menedżerowie powinni „posiąść” i dobrze się nimi posługiwać w praktycznym działaniu.

Określenie profilu kompetencyjnego menedżera procesu nie jest sprawą łatwą.

Potrzeby organizacji w zakresie pożądanych kompetencji osoby na takim stanowisku korespondują z poziomem dojrzałości procesowej organizacji.

Inne potrzeby w zakresie umiejętności i kompetencji będą zgłaszane na niższych poziomach dojrzałości, inne na wyższych.

Zatem stwierdzić można, że kompetencje menedżera procesu mają charakter dynamiczny

Jeśli procesy i zarządzanie nimi traktujemy jako perspektywę do zarządzania całymi organizacjami i mamy do czynienia z procesowym, holistycznym modelem działania to wymagania kompetencyjne stawiane menedżerom procesu będą wyższe niż w sytuacji, kiedy oddziaływujemy tylko na wybrane, pojedyncze procesy.

Pracę każdego menedżera, w tym również menedżera procesu rozpatrywać można w kontekście funkcji wewnętrznych, związanych z działaniami skierowanymi do realizatorów procesu, jak też zewnętrznych, odnoszących się do zadań pełnionymi poza zespołem.

Przystępując do charakterystyki kompetencji menedżera procesu z perspektywy zewnętrznej należałoby zacytować M. Hammera, który stwierdził, że menedżer procesu to „adwokat” procesu, reprezentujący proces na forum zarządu, na którym spotykają się przedstawiciele różnych procesów i funkcji, aby bronić interesów swojego procesu i negocjować sprawiedliwy podział środków.

Podsumowując

Dla efektywności zarządzania procesami nieprzecenione znaczenie ma pożądany zakres wiedzy menedżera procesu, a szczególnie wiedzy o złożoności realizowanych w organizacji procesów i możliwości ich doskonalenia.

Akcentowana jest tu też wiedza o strukturze i mechanizmach funkcjonowania organizacji, jej podsystemach oraz wzajemnych relacjach między nimi

Istotną rolę odgrywają umiejętności koncepcyjne, umożliwiające rozpoznawanie złożoności systemu procesów, rozumienia relacji między procesami oraz horyzontalne spojrzenie na rzeczywistość organizacyjną.

W tym kontekście menedżerowie procesów muszą też rozpoznawać potrzeby klientów, odbiorców wyników procesów, klient w orientacji procesowej odgrywa rolę kluczową.

Chodzi tu o umiejętności rozpoznawania wpływów otoczenia na kształt i funkcjonowanie systemu zarządzania oraz kształtowania i utrzymywania zdolności reakcji na te wpływy.

Do tego zestawu dodać należy zapotrzebowanie na rozwinięte umiejętności interpersonalne, pozwalające na właściwe kształtowanie zachowań wykonawców procesów, doradzanie im, umożliwienie doskonalenia, rozwiązywanie pojawiających się konfliktów oraz właściwe ocenianie i motywowanie członków zespołów procesowych.

Poprawne zdefiniowanie roli menedżera procesu w organizacji i dopasowanie do niej profilu kompetencyjnego zapobiec powinno przypadkowości w wyznaczaniu osób na takie stanowiska organizacyjne.

Jak zatem menedżerowie procesów funkcjonują w praktyce, w krajowych organizacjach?

Badania przeprowadzone przez Carrywater Group oraz portal procesowcy.pl wskazują, że organizacje nie przykładają większego znaczenia do powoływania i realizowania zadań przez takich specjalistów.

Nawet, jeśli stanowiska takie są obejmowane, to często menedżerowie procesów są słabo umocowani w hierarchii organizacyjnej, a informacji o tym fakcie nie rozprzestrzenia się.

Często osoby pełniące rolę menedżera procesu nie mają formalnie zdefiniowanych, zatwierdzonych i zakomunikowanych zakresów obowiązków i kompetencji oraz celów, z których są rozliczani.

Osoby wyznaczone do pełnienia takich funkcji dość często też nie wiedzą, jaki czas mają poświęcić na nowe obowiązki.

Jest to szczególnie odczuwalne, ponieważ, jak wskazują różne badania, najczęstszym rozwiązaniem w krajowych realiach jest rozwiązanie polegające na tym, że menedżerami procesów stają się menedżerowie funkcjonalni.

W tej sytuacji w miejsce, a najczęściej obok, dotychczas realizowanych zadań zaczynają oni odpowiadać za osiąganie celów procesów i wykorzystywane zasoby.

Mowa jest tu o zasobach często rozproszonych pomiędzy różne obszary funkcjonalne, w których utrzymywani zostają kierownicy funkcjonalni, ponieważ najczęściej zachowana zostaje dotychczasowa struktura organizacyjna.

Z jednej strony rozwiązanie takie pozwala na wydobywanie atutów zarówno podejścia procesowego, jak też rozwiązań funkcjonalnych: nie burzy dotychczasowego status quo, a zarazem uaktywnia koordynację procesów i monitorowanie ich realizacji.

Z drugiej jednak strony ma wiele słabości.

Związane są one z tym, że mimo nowej rzeczywistości organizacyjnej, aktywność menedżerów procesów ogranicza się do podejmowania działań w ramach dotychczasowych jednostek organizacyjnych, a zainteresowanie tym, co się dzieje poza danym obszarem funkcjonalnym jest niewielkie.

Wynika to najczęściej z niedoprecyzowania tego, czemu powoływanie takich stanowisk organizacyjnych ma służyć.

Menedżerowie procesów postrzegają swoje obowiązki jako dodatkowe zadania, które zabierają im cenny czas i nie koncentrują swojej uwagi na tzw. białych plamach, które występują na styku pomiędzy działami funkcjonalnymi, a w których to upatruje się bardzo duże możliwości podnoszenia efektywności procesów i całych organizacji.

Innym, sygnalizowanym problemem jest brak określenia zasad współpracy, systemu raportowania, możliwości faktycznego oddziaływania na rozproszone zasoby między menedżerami procesów, a kierownikami funkcjonalnymi, czy innymi osobami, np. analitykami procesów.

Zaniedbywane jest również rozprzestrzenianie informacji o osobach powołanych do pełnienia ról procesowych.

Przekaz powinien zawierać informacje dotyczące zakresu władzy organizacyjnej osoby na stanowisku menedżera procesu oraz relacji z innymi stanowiskami kierowniczymi w organizacji.

Przedstawione powyżej problemy są niepokojące z przynajmniej dwóch powodów

Po pierwsze bez odpowiedniego, wysokiego w organizacji statusu menedżera procesu zarządzanie procesami, a w szczególności ich doskonalenie, jak również dysponowanie budżetem, z którego mogą być finansowane zmiany w procesach nie jest możliwe.

Po drugie niedocenianie znaczenia menedżera procesu jest zastanawiające w sytuacji, kiedy to z roku na rok wzrasta w naszej krajowej rzeczywistości liczba przyznawanych organizacjom certyfikatów zarządzania jakością ISO 9001.

W roku 2011 w Polsce przyznano 10 984 takich świadectw, a w latach wcześniejszych ich liczba przekraczała 12000.

Wprowadzanie w organizacjach systemów zarządzania jakością opierających się na normach ISO serii 9000 łączy się z koniecznością zarówno doskonalenia procesów, mówi o tym jedna z ośmiu zasad, których spełnianie muszą udowadniać organizacje ubiegające się o przyznanie certyfikatu, jak też z koniecznością utworzenia stanowiska menedżera procesu.

Norma ISO 9001:2008 mówi, że menedżer procesu sprawuje nadzór nad procesem, koordynuje przepływ działań w ramach procesu oraz zarządza procesami, czyli wyznacza cele i mierniki, przeprowadza analizy i podejmuje działania korygujące i zapobiegawcze, doskonali proces.

A jak na tym tle w firmach zarządzanych procesowo prezentują się nowe role pracowników?

Wprowadzanie orientacji na procesy bardzo mocno bazuje na akceptacji i zaangażowaniu w proces zmian pracowników, bezpośrednich realizatorów procesów.

Bez ich merytorycznego i mentalnego przygotowania do nowej rzeczywistości organizacyjnej nie można oczekiwać autentyzmu w ich postawach i w działaniu.

Bowiem, jak twierdzi M. Hammer „wszystkie projekty zmian są trudne w realizacji, ale zmiany oparte na procesach są wyjątkowo złożone”.

M. Hammer stwierdza, że aby zarządzanie zorientowane na procesy przynosiło spodziewane efekty szeregowym pracownikom powinno się umożliwić podejmowanie decyzji oraz zmienić system wynagrodzeń tak, aby uwzględniona w nim była koncentracja zarówno na procesach, jak i na wynikach.

Procesowe zarządzanie wymaga określenia nowych zadań i zakresów odpowiedzialności, tak by menedżerowie kontrolowali procesy, a nie poszczególne działania i zajmowali się rozwojem pracowników, a nie ich nadzorowaniem.

Należy też dostosować do tych zmian system obiegu informacji w taki sposób, by umożliwiał sprawny przebieg inicjatyw międzywydziałowych, zamiast stanowić wsparcie dla osobnych działów w firmie.

Przede wszystkim zależeć powinno nam na wzroście autonomii w działaniu i większym udziale w rozwiązywaniu bieżących problemów.

Pracownicy przejmując inicjatywę w działaniu, kierując się świadomością, że pracują dla klienta zewnętrznego, nie dla przełożonego powinni dostrzegać potrzeby ciągłego doskonalenia procesów, w których realizacji uczestniczą.

Powinni posiadać również szerszą wizję swojej roli w przedsiębiorstwie oraz akceptować to, że przedmiotem ich oceny są osiągane efekty, nie posłuszeństwo czy czas pracy.

Pracownicy na różnych szczeblach zarządzania powinni umieć prowadzić głęboką analizę problemów i wykraczać poza stereotypowe i proste odpowiedzi.

W związku z powyższym występuje tu również dość duże zapotrzebowanie na kreatywne myślenie, innowacyjne rozwiązania oraz skłonność do podejmowania ryzyka.

Od pracowników wymaga się profesjonalnego podejścia przy realizacji zadań, ale jednocześnie wyposaża się ich w większe kompetencje i możliwości działania, co w literaturze przedmiotu określa się mianem empowerment.

Empowerment pracowników jest jedną z metod zarządzania zasobami ludzkimi, która prowadzi do wzmocnienia i usamodzielnienia pracowników.

Jednakże sprowadzanie go do prostego delegowania władzy organizacyjnej jest dużym uproszczeniem.

Wyjątkowość empowermentu sprowadza się do tego, że łączy on płaszczyznę organizacyjną z psychologiczną.

Empowerment organizacyjny można ująć jako zespół celowych działań i praktyk menedżerskich, które zwiększają status i autorytet podwładnych.

Empowerment psychologiczny jest natomiast percepcją, odbiorem bycia wspieranym, wzmocnionym.

Nadrzędnym celem empowermentu jest poprawa efektywności podejmowanych przez pracowników działań poprzez ich wzmocnienie i usamodzielnienie.

W praktycznym zastosowaniu empowerment oznacza dzielenie się informacjami, autonomię w działaniu i branie większej odpowiedzialności za realizowane zadania.

Kilka definicji empowermentu

Empowerment stanowi ważny element orientacji procesowej, ponieważ zakłada się w niej zmianę tradycyjnie pojmowanej pracy.

Miejsce precyzyjnego podziału pracy i wąskich specjalizacji zajmują zmienne i niedookreślone zadania wyznaczane stosownie do sytuacji oraz przez wewnętrzne i zewnętrzne materialne i społeczne warunki jego realizacji

Kompetencje nabierają więc charakteru zmiennego i sytuacyjnego, a pracownicy sami określają znaczenie zadania i do jego realizacji samodzielnie poszukują optymalnego zestawu umiejętności merytorycznych i społecznych, wykorzystując relacje społeczne, w których funkcjonują.

W związku z tym wprowadzeniu empowermentu towarzyszyć muszą zmiany w zakresie władzy organizacyjnej, dostępności do informacji i wiedzy oraz w systemach motywacyjnych.

Z socjologicznego punktu widzenia oznacza powstawanie nowych ról organizacyjnych.

Z jednej strony wymaga nowego spojrzenia na problematykę przywództwa, obserwuje się tu zapotrzebowanie na mentoring i coaching oraz znane od lat elementy zarządzania przez cele.

Z drugiej strony stosowanie empowermentu wymaga określonych cech osobowości wykonawców zadań, szerokich umiejętności myślenia systemowego oraz rozumienia celów strategicznych organizacji.

Pracownicy powinni być oceniani za efekty procesów i podprocesów, które powinny być wyrażane w takich kategoriach, jak ilość i wartość, terminowość oraz wkład w efekty pracy zespołowej.

Ponadto szczególnego znaczenia nabiera w tych okolicznościach ocena satysfakcji klientów zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

Zdaniem J. Brilman w organizacji ukierunkowanej na procesy, a zatem na klienta personel wchodzący z nim w bezpośredni kontakt ponosi odpowiedzialność za dostarczanie mu satysfakcji w jak najkrótszym czasie.

Z tego wynika, że musi on klienta informować, doradzać mu, podsuwać rozwiązania, przedstawiać kalkulacje cenowe, a nawet negocjować z nim

Część niegdyś odrębnych zadań ulega połączeniu i jest przypisywana jednemu pracownikowi.

Dzięki temu unika się straty czasu, jaką powodowało przechodzenie dokumentów przez dużą liczbę stanowisk organizacyjnych oraz wielu działań koordynacyjnych.

Wymaga to jednak od pracowników nie tylko rozszerzenia dotychczasowych obowiązków i odpowiedzialności, ale też szerszego zakresu kompetencji.

Ważne jest też zrozumienie przez każdego pracownika zasady „wzajemnego świadczenia usług”.

Stanowi to podstawowy warunek wprowadzania orientacji procesowej.

W takich okolicznościach dość często wzrasta czas pracy przeciętnego pracownika oraz, w związku ze wzrostem złożoności zadań, odpowiedzialność.

Temu wszystkiemu towarzyszy większe ryzyko niepowodzeń w działaniu oraz stresogenna atmosfera pracy, co z kolei może być poważnym ograniczeniem w uzyskiwaniu aprobaty pracowników dla wprowadzanych zmian.

Każda zmiana w przedsiębiorstwie narusza wewnętrzny stan równowagi i ukształtowane, często utrwalone nawyki i zasady postępowania, wymuszając na pracownikach rewizję mentalności oraz określone zachowania.

Strach, niechęć i opory pracowników towarzyszą również wprowadzaniu orientacji procesowej.

Nie wszyscy bowiem pracownicy są chętni i gotowi na zmiany, jakie niesie procesowe myślenie.

Często nie są przygotowani do przyjmowania odpowiedzialności za decyzje i efekty pracy zespołowej.

Obserwujemy występowanie tzw. luki kompetencyjnej, wyrażającej się w różnicy pomiędzy posiadanymi, a wymaganymi umiejętnościami wykonawców procesów.

Aby ograniczyć występowanie różnego rodzaju oporów nacisk inicjatorów wprowadzania orientacji procesowej powinien być położony na przygotowanie pracowników do nowej sytuacji.

Wyjaśnione powinny być wszelkie wątpliwości pracowników, dopasowany program szkoleń, ukierunkowany na wydobycie zaangażowania pracowników i opracowany nowy system wynagrodzeń, bazujący przynajmniej w części na osiąganiu celów procesów.

Podejmowane powinny być działania w zakresie:

Wprowadzanie orientacji procesowej musi być zaplanowane i koordynowane.

Świadomość potrzeby jej wprowadzania musi być udziałem wszystkich członków organizacji, przy szczególnej odpowiedzialności za jej przebieg zarządzających.

Ma to swoje uzasadnienie w tym, że charakter relacji generowanych przez realia organizacji procesowej na tyle zmienia rolę każdego pracownika, że wymaga coraz subtelniejszych (w porównaniu do stosowanych w firmach zarządzanych klasycznymi formułami) metod wyzwalania potencjału intelektualnego i wykonawczego pracowników.

Wdrażanie rozwiązań procesowych powinno być zatem poprzedzone działaniem zmierzającym do kształtowania nowych postaw.

Realizacja tego zamierzenia może być skutecznie wspierana narzędziami dostępnymi w bogatym zbiorze metod z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi

W tym obszarze przydatnym okazać może się np. Model Zarządzania Zasobami Ludzkimi przez Kompetencje.

Pozwala on na optymalne zarządzanie umiejętnościami pracowników i planowanie ścieżek kariery.

Celem jego wprowadzania jest rozwój wiedzy, umiejętności i postaw zatrudnionych osób.

Taki model pozwala również na skonkretyzowanie charakterystyk, które powinny posiadać osoby, po to, aby odpowiednio rozwijać określone stanowiska pracy i przystosowywać się do zmian, które pojawiają się wraz z rozwojem organizacji.

Jego stosowanie umożliwia niwelowanie różnic pomiędzy teoretycznie wymaganymi kwalifikacjami pracownika, a tymi, które faktycznie posiada.

zmiany personalne w podejsciu p Nieznany

Podstawy zarządzania

Wprowadzenie myślenia procesowego wymaga nowych ról zarówno od menedżerów, jak i pracowników

Menedżer procesu

Zarządzanie procesami, determinowane jest między innymi kompetencjami, umiejętnościami, predyspozycjami i wiedzą osób wyznaczanych w organizacjach do pełnienia funkcji menedżera procesu.

J. Brilman twierdzi, że przedsiębiorstwo nabiera cech organizacji procesowej wraz z wyodrębnieniem menedżerów procesów, odpowiedzialnych za realizację procesu.

zarządza procesem, planuje i organizuje jego realizację, koordynuje pracę wykonawców oraz ocenia jego wyniki.

Szczególnego znaczenia nabiera dzisiaj doskonalenie procesów, rozumiane jako podnoszenie ich sprawności i efektywności

W określaniu kompetencji menedżerów procesu powinno dominować podejście sytuacyjne i konkretne potrzeby organizacji w tym obszarze.

Często dzisiaj mówi się o katalogu kluczowych kompetencji, które menedżerowie powinni „posiąść” i dobrze się nimi posługiwać w praktycznym działaniu.

Określenie profilu kompetencyjnego menedżera procesu nie jest sprawą łatwą.

Potrzeby organizacji w zakresie pożądanych kompetencji osoby na takim stanowisku korespondują z poziomem dojrzałości procesowej organizacji.

Inne potrzeby w zakresie umiejętności i kompetencji będą zgłaszane na niższych poziomach dojrzałości, inne na wyższych.

Zatem stwierdzić można, że kompetencje menedżera procesu mają charakter dynamiczny

Pracę każdego menedżera, w tym również menedżera procesu rozpatrywać można w kontekście funkcji wewnętrznych, związanych z działaniami skierowanymi do realizatorów procesu, jak też zewnętrznych, odnoszących się do zadań pełnionymi poza zespołem.

Podsumowując

Dla efektywności zarządzania procesami nieprzecenione znaczenie ma pożądany zakres wiedzy menedżera procesu, a szczególnie wiedzy o złożoności realizowanych w organizacji procesów i możliwości ich doskonalenia.

Akcentowana jest tu też wiedza o strukturze i mechanizmach funkcjonowania organizacji, jej podsystemach oraz wzajemnych relacjach między nimi

Istotną rolę odgrywają umiejętności koncepcyjne, umożliwiające rozpoznawanie złożoności systemu procesów, rozumienia relacji między procesami oraz horyzontalne spojrzenie na rzeczywistość organizacyjną.

W tym kontekście menedżerowie procesów muszą też rozpoznawać potrzeby klientów, odbiorców wyników procesów, klient w orientacji procesowej odgrywa rolę kluczową.

Chodzi tu o umiejętności rozpoznawania wpływów otoczenia na kształt i funkcjonowanie systemu zarządzania oraz kształtowania i utrzymywania zdolności reakcji na te wpływy.

Poprawne zdefiniowanie roli menedżera procesu w organizacji i dopasowanie do niej profilu kompetencyjnego zapobiec powinno przypadkowości w wyznaczaniu osób na takie stanowiska organizacyjne.

Jak zatem menedżerowie procesów funkcjonują w praktyce, w krajowych organizacjach?

Badania przeprowadzone przez Carrywater Group oraz portal procesowcy.pl wskazują, że organizacje nie przykładają większego znaczenia do powoływania i realizowania zadań przez takich specjalistów.

Nawet, jeśli stanowiska takie są obejmowane, to często menedżerowie procesów są słabo umocowani w hierarchii organizacyjnej, a informacji o tym fakcie nie rozprzestrzenia się.

Często osoby pełniące rolę menedżera procesu nie mają formalnie zdefiniowanych, zatwierdzonych i zakomunikowanych zakresów obowiązków i kompetencji oraz celów, z których są rozliczani.

Osoby wyznaczone do pełnienia takich funkcji dość często też nie wiedzą, jaki czas mają poświęcić na nowe obowiązki.

Jest to szczególnie odczuwalne, ponieważ, jak wskazują różne badania, najczęstszym rozwiązaniem w krajowych realiach jest rozwiązanie polegające na tym, że menedżerami procesów stają się menedżerowie funkcjonalni.

W tej sytuacji w miejsce, a najczęściej obok, dotychczas realizowanych zadań zaczynają oni odpowiadać za osiąganie celów procesów i wykorzystywane zasoby.

Mowa jest tu o zasobach często rozproszonych pomiędzy różne obszary funkcjonalne, w których utrzymywani zostają kierownicy funkcjonalni, ponieważ najczęściej zachowana zostaje dotychczasowa struktura organizacyjna.

Z jednej strony rozwiązanie takie pozwala na wydobywanie atutów zarówno podejścia procesowego, jak też rozwiązań funkcjonalnych: nie burzy dotychczasowego status quo, a zarazem uaktywnia koordynację procesów i monitorowanie ich realizacji.

Z drugiej jednak strony ma wiele słabości.

Związane są one z tym, że mimo nowej rzeczywistości organizacyjnej, aktywność menedżerów procesów ogranicza się do podejmowania działań w ramach dotychczasowych jednostek organizacyjnych, a zainteresowanie tym, co się dzieje poza danym obszarem funkcjonalnym jest niewielkie.

Wynika to najczęściej z niedoprecyzowania tego, czemu powoływanie takich stanowisk organizacyjnych ma służyć.

Innym, sygnalizowanym problemem jest brak określenia zasad współpracy, systemu raportowania, możliwości faktycznego oddziaływania na rozproszone zasoby między menedżerami procesów, a kierownikami funkcjonalnymi, czy innymi osobami, np. analitykami procesów.

Zaniedbywane jest również rozprzestrzenianie informacji o osobach powołanych do pełnienia ról procesowych.

Przekaz powinien zawierać informacje dotyczące zakresu władzy organizacyjnej osoby na stanowisku menedżera procesu oraz relacji z innymi stanowiskami kierowniczymi w organizacji.

Przedstawione powyżej problemy są niepokojące z przynajmniej dwóch powodów

Po pierwsze bez odpowiedniego, wysokiego w organizacji statusu menedżera procesu zarządzanie procesami, a w szczególności ich doskonalenie, jak również dysponowanie budżetem, z którego mogą być finansowane zmiany w procesach nie jest możliwe.

Po drugie niedocenianie znaczenia menedżera procesu jest zastanawiające w sytuacji, kiedy to z roku na rok wzrasta w naszej krajowej rzeczywistości liczba przyznawanych organizacjom certyfikatów zarządzania jakością ISO 9001.

W roku 2011 w Polsce przyznano 10 984 takich świadectw, a w latach wcześniejszych ich liczba przekraczała 12000.

Norma ISO 9001:2008 mówi, że menedżer procesu sprawuje nadzór nad procesem, koordynuje przepływ działań w ramach procesu oraz zarządza procesami, czyli wyznacza cele i mierniki, przeprowadza analizy i podejmuje działania korygujące i zapobiegawcze, doskonali proces.

A jak na tym tle w firmach zarządzanych procesowo prezentują się nowe role pracowników?

Wprowadzanie orientacji na procesy bardzo mocno bazuje na akceptacji i zaangażowaniu w proces zmian pracowników, bezpośrednich realizatorów procesów.

Bez ich merytorycznego i mentalnego przygotowania do nowej rzeczywistości organizacyjnej nie można oczekiwać autentyzmu w ich postawach i w działaniu.

Bowiem, jak twierdzi M. Hammer „wszystkie projekty zmian są trudne w realizacji, ale zmiany oparte na procesach są wyjątkowo złożone”.

M. Hammer stwierdza, że aby zarządzanie zorientowane na procesy przynosiło spodziewane efekty szeregowym pracownikom powinno się umożliwić podejmowanie decyzji oraz zmienić system wynagrodzeń tak, aby uwzględniona w nim była koncentracja zarówno na procesach, jak i na wynikach.

Procesowe zarządzanie wymaga określenia nowych zadań i zakresów odpowiedzialności, tak by menedżerowie kontrolowali procesy, a nie poszczególne działania i zajmowali się rozwojem pracowników, a nie ich nadzorowaniem.

Należy też dostosować do tych zmian system obiegu informacji w taki sposób, by umożliwiał sprawny przebieg inicjatyw międzywydziałowych, zamiast stanowić wsparcie dla osobnych działów w firmie.

Przede wszystkim zależeć powinno nam na wzroście autonomii w działaniu i większym udziale w rozwiązywaniu bieżących problemów.

Pracownicy przejmując inicjatywę w działaniu, kierując się świadomością, że pracują dla klienta zewnętrznego, nie dla przełożonego powinni dostrzegać potrzeby ciągłego doskonalenia procesów, w których realizacji uczestniczą.

Powinni posiadać również szerszą wizję swojej roli w przedsiębiorstwie oraz akceptować to, że przedmiotem ich oceny są osiągane efekty, nie posłuszeństwo czy czas pracy.

Pracownicy na różnych szczeblach zarządzania powinni umieć prowadzić głęboką analizę problemów i wykraczać poza stereotypowe i proste odpowiedzi.

W związku z powyższym występuje tu również dość duże zapotrzebowanie na kreatywne myślenie, innowacyjne rozwiązania oraz skłonność do podejmowania ryzyka.

Od pracowników wymaga się profesjonalnego podejścia przy realizacji zadań, ale jednocześnie wyposaża się ich w większe kompetencje i możliwości działania, co w literaturze przedmiotu określa się mianem empowerment.

Empowerment pracowników jest jedną z metod zarządzania zasobami ludzkimi, która prowadzi do wzmocnienia i usamodzielnienia pracowników.

Jednakże sprowadzanie go do prostego delegowania władzy organizacyjnej jest dużym uproszczeniem.

Wyjątkowość empowermentu sprowadza się do tego, że łączy on płaszczyznę organizacyjną z psychologiczną.

Empowerment organizacyjny można ująć jako zespół celowych działań i praktyk menedżerskich, które zwiększają status i autorytet podwładnych.

Empowerment psychologiczny jest natomiast percepcją, odbiorem bycia wspieranym, wzmocnionym.

Nadrzędnym celem empowermentu jest poprawa efektywności podejmowanych przez pracowników działań poprzez ich wzmocnienie i usamodzielnienie.

W praktycznym zastosowaniu empowerment oznacza dzielenie się informacjami, autonomię w działaniu i branie większej odpowiedzialności za realizowane zadania.

Kilka definicji empowermentu

polega na dzieleniu się z pracownikami informacją, wiedzą, władzą do podejmowania decyzji i nagradzaniem opartym na efektywności

oznacza zmianę podejścia do pracowników, zachęcanie, pobudzanie pracowników do używania własnej wyobraźni i inicjatywy

ma w organizacji miejsce, gdy jego pracownicy czują, że oczekuje się od nich podjęcia w dobrej wierze inicjatywy do działania, nawet, gdy przekracza ona ich zwykły zakres obowiązków

Empowerment stanowi ważny element orientacji procesowej, ponieważ zakłada się w niej zmianę tradycyjnie pojmowanej pracy.

Miejsce precyzyjnego podziału pracy i wąskich specjalizacji zajmują zmienne i niedookreślone zadania wyznaczane stosownie do sytuacji oraz przez wewnętrzne i zewnętrzne materialne i społeczne warunki jego realizacji

Kompetencje nabierają więc charakteru zmiennego i sytuacyjnego, a pracownicy sami określają znaczenie zadania i do jego realizacji samodzielnie poszukują optymalnego zestawu umiejętności merytorycznych i społecznych, wykorzystując relacje społeczne, w których funkcjonują.

W związku z tym wprowadzeniu empowermentu towarzyszyć muszą zmiany w zakresie władzy organizacyjnej, dostępności do informacji i wiedzy oraz w systemach motywacyjnych.

Z socjologicznego punktu widzenia oznacza powstawanie nowych ról organizacyjnych.

Z jednej strony wymaga nowego spojrzenia na problematykę przywództwa, obserwuje się tu zapotrzebowanie na mentoring i coaching oraz znane od lat elementy zarządzania przez cele.

Z drugiej strony stosowanie empowermentu wymaga określonych cech osobowości wykonawców zadań, szerokich umiejętności myślenia systemowego oraz rozumienia celów strategicznych organizacji.

Pracownicy powinni być oceniani za efekty procesów i podprocesów, które powinny być wyrażane w takich kategoriach, jak ilość i wartość, terminowość oraz wkład w efekty pracy zespołowej.

Ponadto szczególnego znaczenia nabiera w tych okolicznościach ocena satysfakcji klientów zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

Zdaniem J. Brilman w organizacji ukierunkowanej na procesy, a zatem na klienta personel wchodzący z nim w bezpośredni kontakt ponosi odpowiedzialność za dostarczanie mu satysfakcji w jak najkrótszym czasie.

Z tego wynika, że musi on klienta informować, doradzać mu, podsuwać rozwiązania, przedstawiać kalkulacje cenowe, a nawet negocjować z nim

Część niegdyś odrębnych zadań ulega połączeniu i jest przypisywana jednemu pracownikowi.

Dzięki temu unika się straty czasu, jaką powodowało przechodzenie dokumentów przez dużą liczbę stanowisk organizacyjnych oraz wielu działań koordynacyjnych.

Wymaga to jednak od pracowników nie tylko rozszerzenia dotychczasowych obowiązków i odpowiedzialności, ale też szerszego zakresu kompetencji.