Podej

ście procesowe (mierniki i

koszty jako

ści)

1

Wyk

ład

Podej

ście procesowe (mierniki i koszty jakości)

Opracowa

ł: Tomasz Greber

Opracow.: T. Greber

Zarz

ądzanie procesowe - zalety

Badania wykazuj

ą, że:

l

istnieje bardzo silny zwi

ązek pomiędzy zarządzaniem procesami a

klimatem zaanga

żowania i współpracy

l

istnieje silny zwi

ązek pomiędzy zarządzaniem procesami a wynikami

firmy

l

zarz

ądzanie procesami wyraźnie zmniejsza konflikty wewnętrzne

l

zarz

ądzanie procesami wyraźnie zwiększa komunikację wewnętrzną

Źródło: Gruchman G., Zarządzanie procesami i wynik i firmy - dowody oraz wniosk i, Akademia Procesów (E)Biznesowych, 2002 r.

Opracow.: T. Greber

Zarz

ądzanie procesami

Zarz

ądzanie procesami

ISO seria 9000

KAIZEN

ISO seria 14000

TQM

Reengineering

Efektywno

ść organizacji

PDF created with pdfFactory trial version

www.pdffactory.com

Podej

ście procesowe (mierniki i

koszty jako

ści)

2

Opracow.: T. Greber

Sprzeda

ż

zamówi

ła

In

żynier

zaprojektowa

ł

Produkcja

wykona

ła

Serwis

zainstalowa

ł

A tego

oczekiwa

ł Klient

Wed

ług

marketingu
chodzi

ło

o taki wyrób

Procesy w firmie

Marketing zbada

ł rynek i stwierdził, że istnieje zapotrzebowanie na „potrójną huśtawkę”

Opracow.: T. Greber

Procesy w organizacji (A)

(efekt silosu)

Wydzia

ł 1

Wydzia

ł 2

Wydzia

ł 3

Prezes

Opracow.: T. Greber

Procesy w organizacji (B)

Wydzia

ł 1

Wydzia

ł 2

Wydzia

ł 3

Prezes

D

K

PDF created with pdfFactory trial version

www.pdffactory.com

Podej

ście procesowe (mierniki i

koszty jako

ści)

3

Opracow.: T. Greber

Istota podej

ścia procesowego

Aby osi

ągnąć wymaganą jakość organizacji każda osoba

realizuj

ąca zadania wynikające z danego procesu powinna

zada

ć sobie pytania:

Odbiorca

—

Kim s

ą moi bezpośredni odbiorcy?

—

Jakie s

ą ich wymagania?

—

Czy jestem w stanie sprosta

ć tym wymaganiom?

—

Czy

śledzę zmiany w ich wymaganiach?

Dostawca

—

Kim s

ą moi bezpośredni dostawcy?

—

Jakie s

ą moje rzeczywiste wymagania?

—

W jaki sposób informuj

ę o swoich wymaganiach?

—

W jaki sposób informuj

ę o zmianach w moich wymaganiach?

Opracow.: T. Greber

Model systemu zarz

ądzania jakością

K

L

I

E

N

T

K

L

I

E

N

T

W

y

m

a

g

a

n

ia

Z

a

d

o

w

o

le

n

ie

Odpowiedzialno

ść

kierownictwa

Zarz

ądzanie

zasobami

Pomiary, analiza

i doskonalenie

Realizacja

wyrobu

Ci

ągłe doskonalenie

Opracow.: T. Greber

Potrójna rola ka

żdego pracownika

Dostawca

Klient

PDF created with pdfFactory trial version

www.pdffactory.com

Podej

ście procesowe (mierniki i

koszty jako

ści)

4

Opracow.: T. Greber

Podej

ście procesowe

MARKETING

PROJEKTOWANIE

PRODUKCJA

S PRZEDAŻ

Wyrób A

Wyrób B

Wyrób C

Informacje

Po de jś c ie tradyc yjne :

Po de jś c ie no w o c zes ne (je dno s tki bizne s o we ) :

MARKETING

PROJEKTOWANIE

PRODUKCJA

S P RZEDAŻ

Informacje

Wyrób A

Wyrób B

Wyrób C

Opracow.: T. Greber

Zarz

ądzanie procesem

Zarz

ądzanie procesem to:

l

zarz

ądzanie celami

l

zarz

ądzanie efektywnością

l

zarz

ądzanie zasobami

l

zarz

ądzanie na styku między działami

Źródło: Rummler G. A., Branche A. P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE,Warszawa 2000 r.

Opracow.: T. Greber

Podej

ście procesowe

Podej

ście procesowe charakteryzuje się:

l

wymaganym okre

śleniem powiązań wszystkich procesów oraz

ich wzajemnego oddzia

ływania

l

„przet

łumaczeniem” ogólnych celów organizacji na cele

procesów

l

po

łożeniem nacisku na procesy najważniejsze dla organizacji

z punktu widzenia warto

ści dodanej

Źródło: Zawistowski T., Procesowe zarządzanie organizacją, Problemy Jakości 2001 r., nr 9

PDF created with pdfFactory trial version

www.pdffactory.com

Podej

ście procesowe (mierniki i

koszty jako

ści)

5

Opracow.: T. Greber

Mapa procesów firmy AC&S

Źródło: Zawistowski T., Procesowe zarządzanie organizacją, Problemy Jakości 2001 r., nr 9

Zarz

ądzanie

strategiczne

Pozyskiwanie

Klienta

Obs

ługa

posprzeda

żna

Proces doskonalenia

organizacji

Zarz

ądzanie

zasobami ludzkimi

Zarz

ądzanie zasobami

materialnymi

Zarz

ądzanie

finansami

Sprzeda

ż usług transportowych

Sprzeda

ż usług logistycznych

Wynajmowanie zasobów

Opracow.: T. Greber

Mapa procesów - zarys

Projektowanie

Zakupy

Realizacja

us

ługi

Rozliczenia

Marketing

Kwalifikowanie

dostawców

Badanie sat.

klientów

Zarz

ądzanie

zasobami

Zarz

ądzanie

dokumentacj

ą

Doskonalenie

SZJ

Opracow.: T. Greber

Podzia

ł procesów

Stosuj

ąc podejście procesowe stosuje się różne podziały

realizowanych procesów.

Mo

żna je podzielić np. na:

l

procesy podstawowe

l

procesy wspieraj

ące

l

procesy zarz

ądzania

PDF created with pdfFactory trial version

www.pdffactory.com

Podej

ście procesowe (mierniki i

koszty jako

ści)

6

Opracow.: T. Greber

Procesy kluczowe

l

s

ą to procesy, które w największym stopniu wpływają na

strategiczny sukces organizacji

l

okre

ślając te procesy należy wyjść od podstawowych celów

strategicznych organizacji

l

mog

ą to być procesy podstawowe, wspomagające lub

zarz

ądzania

Opracow.: T. Greber

Kompetencja wiod

ąca

Jest to zdolno

ść prześcignięcia konkurencji, zorientowana na

klienta, odznaczaj

ąca się:

—

zdystansowaniem konkurencji

—

jednorodn

ą działalnością

—

brakiem wymiaru finansowego

Kompetencje wiod

ące muszą:

—

zawiera

ć potencjał udoskonaleń chętnie widzianych przez klienta

—

by

ć trwałe jeśli mają być podstawą do wkroczenia na nowe rynki

—

zapewni

ć długotrwałe funkcjonowanie przedsiębiorstwa, co wymaga

troski ze strony kierownictwa przedsi

ębiorstwa

Opracow.: T. Greber

Kompetencja wiod

ąca - PC

Transport

Gwarancja, doradztwo

Zysk

Mar

ża handlowa

P

łyta główna

Pami

ęć

Procesor

Monta

ż

Modem

Monitor

Obudowa, mysz, klawiatura

Programy, podr

ęcznik

Dysk twardy

19%

14%

12%

PDF created with pdfFactory trial version

www.pdffactory.com

Podej

ście procesowe (mierniki i

koszty jako

ści)

7

Opracow.: T. Greber

Podej

ście procesowe

Przy prawid

łowym zarządzaniu z wykorzystaniem podejścia

procesowego, ka

żdy proces powinien mieć:

—

map

ę procesu

—

w

łaściciela procesu

—

zbiór miar opartych na oczekiwaniach klientów
i powi

ązanych z celami całej organizacji

—

dzia

łający zespół procesowy zajmujący się doskonaleniem

procesu

—

narz

ędzia służące bieżącemu monitorowaniu wyników procesu

—

procedury, w których opisane jest jak i kto ma rozwi

ązywać

bie

żące problemy procesu i jak ma doskonalić proces

Opracow.: T. Greber

Symbole graficzne

Start

- start/koniec procesu

Przekazanie pisma

klientowi

- czynno

ść, działanie

- decyzja

Czy wyrób

spe

łnia

wymagania?

tak

nie

Raport

niezgodno

ści

- dokument wykorzystywany (lub tworzony)

w danej operacji procesu

………………..

Opracow.: T. Greber

Mierniki procesów

Mierniki s

ą zazwyczaj wyrażane w wymiarze trzech wartości:

—

jako

ść

—

czas

—

koszt

Okre

ślając mierniki należy określić także metodologię

prowadzenia pomiarów i zbierania danych

PDF created with pdfFactory trial version

www.pdffactory.com

Podej

ście procesowe (mierniki i

koszty jako

ści)

8

Opracow.: T. Greber

Okre

ślanie mierników

l

Okre

ślenie celu procesu

l

Okre

ślenie wymagań klienta (także wewnętrznego)

l

Okre

ślenie możliwości zbierania pomiarów i obserwacji danych z

procesu

l

Ustalenie mierników procesu

l

Ustalenie sposobu zbierania danych

l

Ustalenie sposobu wykorzystywania danych o procesie oraz
informowania o wynikach uczestników procesu

Opracow.: T. Greber

Przyk

ładowe mierniki procesów

l

ilo

ść wyemitowanych zanieczyszczeń w przeliczeniu na jednostkę

wyrobu

l

procent

źle przyznanych kredytów

l

procent wyrobów niezgodnych

l

liczba szkole

ń w ciągu roku przypadająca na pracownika

l

procent

źle wystawionych dokumentów finansowych

l

liczba reklamacji i skarg klientów w ci

ągu miesiąca

l

poziom zadowolenia klientów

Opracow.: T. Greber

Definicja kosztów jako

ści

Koszty jako

ści to termin umowny.

Elementy sk

ładowe kosztów jakości to straty

spowodowane b

łędami oraz nakłady na zapobieganie

i wykrycie tych b

łędów.

PDF created with pdfFactory trial version

www.pdffactory.com

Podej

ście procesowe (mierniki i

koszty jako

ści)

9

Opracow.: T. Greber

Koszty z

łej jakości

braki zupe

łne

braki naprawialne
koszty gwarancji

utrata zamówie

ń

zwi

ększone środki trwałe

problemy z dostawcami
niesprawne zarz

ądzanie

b

łędy w pracach technicznych

wadliwa organizacja produkcji i obs

ługi

0,1 - 4%

udzia

ł w wartości sprzedaży

30-50%

Źródło: oprac. własne na podstawie

E. Kindlarski, Komitet jako

ści KIG, Problemy Jakości 1994, nr 4

Opracow.: T. Greber

Koszty jako

ści

Koszty jako

ści

Wewn

ętrzne koszty jakości

Zewn

ętrzne koszty jakości

Koszty oceny

Koszty prewencji

Koszty b

łędów

wewn

ętrznych

Koszty b

łędów

zewn

ętrznych

Koszty oceny

przez niezale

żne

jednostki

Koszty

prezentacji

Koszty

zgodno

ści

Koszty

niezgodno

ści

Opracow.: T. Greber

Przyk

łady kosztów jakości

Dzia

łania prewencyjne:

•

planowanie jako

ści

•

projektowanie sprz

ętu pomiarowo-

kontrolnego

•

wewn

ętrzne audity jakości

•

ocena spe

łnienia przez oferowane

wyroby wymaga

ń klienta

•

ocena dzia

łań zapobiegawczych

w systemie zapewnienia jako

ści

Dzia

łania związane z oceną jakości:

•

weryfikacja produkcji próbnej

•

eksploatacja sprz

ętu pomiarowo-

kontrolnego (odpisy amortyzacyjne,
naprawy itp.)

•

ocena jako

ści materiałów i półfabrykatów

w magazynach

Koszty b

łędów wewnętrznych:

•

naprawa wadliwych wyrobów

•

sortowanie wyrobów w celu oddzielenia
dobrych od wadliwych

•

czas przestoju maszyn i pracowników
jako skutek wadliwo

ści obrabianych lub

montowanych wyrobów

Koszty b

łędów zewnętrznych:

•

gwarancja i r

ękojmia - czynności

administracyjne

•

reklamacje gwarancyjne - czynno

ści

zwi

ązane z naprawą lub wymianą

uszkodzonego wyrobu

•

wycofanie wadliwych wyrobów z rynku

PDF created with pdfFactory trial version

www.pdffactory.com

Podej

ście procesowe (mierniki i

koszty jako

ści)

10

Opracow.: T. Greber

Udzia

ł grup kosztów jakości

Koszty niezgodno

ści (70%)

Koszty b

łędów

zewn

ętrznych (40%)

Koszty b

łędów

wewn

ętrznych (30%)

Koszty zgodno

ści (30%)

Koszty prewencji (5%)

Koszty oceny (25%)

Źródło: opracowanie Z. Zymonik na podstawie John S. Ramberg: TQM, Operations Managment, August 1994, s. 20.

Opracow.: T. Greber

Ery kosztów jako

ści

XX w.

Ery rozwoju dzia

łalności

przedsi

ębiorstwa

Ery rozwoju rachunku

kosztów jako

ści

do pocz

ątku lat

czterdziestych

era masowej produkcji

era kosztów b

łędów

zewn

ętrznych

do pocz

ątku lat

pi

ęćdziesiątych

era masowego

marketingu

era kosztów b

łędów

wewn

ętrznych i kosztów

oceny

od pocz

ątku lat

pi

ęćdziesiątych

era postindustrialna

era kosztów prewencji

od pocz

ątku lat

dziewi

ęćdziesiątych

era kosztów

superprewencji

Źródło: Z. Zymonik, Koszty w aspekcie potrzeb inżynierii jakości

Opracow.: T. Greber

Modele kosztów jako

ści

Poziom jako

ści

0

100%

K

o

s

zt

y

ja

k

o

śc

i

Poziom jako

ści

0

100%

K

o

s

zt

y

ja

k

o

śc

i

Źródło: Quality Management Handbook, Max and Brian Plow man, Oxford 1992, s. 358-359.

koszty b

łędów

koszty prewencji i oceny

koszty jako

ści

koszty b

łędów

koszty prewencji i oceny

koszty jako

ści

PDF created with pdfFactory trial version

www.pdffactory.com