ISTOTA PODEJŚCIA PROCESOWEGO W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJAMI

Otoczenie, w jakim przyszło funkcjonować współczesnym organizacjom uległo w ciągu ostatnich lat radykalnym zmianom.

Przykłady zmian w otoczeniu:

• na rynkach światowych pojawiła się zaciekła konkurencja,

• dawne bastiony stabilności w gospodarce, branże takie, jak telekomunikacja, bankowość czy ubezpieczenia znalazły się w ogniu konkurencji,

• mamy do czynienia z ogromnymi zmianami technologicznymi, które zachodzą w tempie geometrycznym,

• skala i szybkość zmian rynkowych są nie do opisania

Należy zwrócić uwagę, że przejście od kina niemego do kina mówionego zajęło 2 pokolenia, upowszechnienie się telefonu czy elektryczności zajęło kilka dekad,

telewizor kolorowy potrzebował na to niecałe dwie dekady, a komputer jeszcze mniej.

Facebook uzbierał 300 mln użytkowników w zaledwie 5 lat.

Przykłady DALSZYCH zmian w otoczeniu:

• wymagający i świadomi swoich potrzeb klienci, oczekują nowości o najwyższej jakości, nawet w przypadku tradycyjnych produktów czy usług,

• ponadto obserwujemy bardzo dużą indywidualizację potrzeb klientów,
  
  
  

• organizacje nawiązują bezpośrednie i długotrwałe więzi z klientami, których chcą „zatrzymać” na dłużej, działania marketingowe ukierunkowują się na wyrabianiu poczucia przynależności klienta do firmy, bazują na lojalności zadowolonego klienta,

• obserwujemy krótkie cykle życia produktów,

• wzrasta rola tzw. zasobów niematerialnych, np. informacji, wiedzy, kwalifikacji pracowników,

• mamy do czynienia ze zmianami na rynku pracy: z jednej strony trudno znaleźć pracodawcę gwarantującego długotrwałe zatrudnienie, z drugiej strony pracownicy oczekują, że będą im przekazywane coraz większe uprawnienia,

Obecnie prowadzenie działalności przez organizacje wymaga coraz większej elastyczności, mądrości, intuicji oraz uporządkowania.

Sukces odnoszą ci, którzy potrafią organizować działalność w sposób maksymalnie logiczny i efektywny.

Pomimo profesjonalizmu zarządzających, którzy wiedzą jak w „teorii” powinna funkcjonować organizacja, osiągane rezultaty nie są często zgodne z zaplanowanymi, a odpowiedzialność za ten stan rzeczy rozmywa się.

Przyczyn takiej sytuacji upatruje się w sposobie zorganizowania firm.

Składają się one z działów, departamentów, wydziałów, które koncentrują się wybiórczo na „swoim kawałku” pracy.

Patrząc na taką organizację widzimy:

Odległość najwyższego szczebla zarządzania od podstawowych problemów firmy jest tak duża, że najbardziej władni menedżerowie wiedzą za mało, by podejmować trafne decyzje operacyjne.

Działy koncentrują się wokół swoich działań, budżetów do wykonania itd.

Często na plan dalszy schodzi widzenie celów całej organizacji i dobro klienta.

Patrząc na taką organizację widzimy:

Trudno jest dojść do tego, czyja praca najbardziej przyczynia się do uzyskiwania określonych wyników, a czyja jest nieefektywna.

Działy chcąc osiągnąć wyznaczone cele optymalizują swoje działania.

Jednakże optymalizacja na poziomie działów często prowadzi do pogorszenia wyników całego przedsiębiorstwa.

Przykład

Dział Przygotowania Produkcji może być zadowolony, gdy zaprojektuje wyrafinowany technicznie produkt.

Jeśli z powodów np. materiałowych nie można go wytworzyć, to jest to problem Wydziału Produkcji.

Jeśli nie można go sprzedać to jest to problem Działu Sprzedaży, czy Marketingu.

W tych okolicznościach każdy z działów podejmowałby wysiłki w celu osiągnięcia zaplanowanych celów i z tych względów oceniany mógł być pozytywnie.

Z perspektywy całego przedsiębiorstwa natomiast zaobserwować można byłoby nieefektywność.

Zagrożenie, jakie tutaj się kryje:

Cele działów funkcjonalnych są ustalane często niezależnie od siebie, a spotkania pomiędzy ich przedstawicielami ograniczają się do przekazywania raportów o realizowanych zadaniach.

W takim środowisku kierownicy niższych szczebli mają tendencję do postrzegania pracowników innych działów jako wrogów, a nie sojuszników.

Wokół działów, jak pisze G. Rummler powstają silosy (wysokie budynki bez okien, o grubych ścianach), które uniemożliwiają rozwiązywanie wspólnych problemów kilku działów przez kierowników niższych szczebli.

Problemy niższych szczebli zarządzania są wypychane na szczyt silosu.

Następnie kierownik, który znajduje się na szczycie silosu omawia problem z kierownikiem innego silosu i obaj konkurują między sobą.

Efekt silosu

Efekt ten sprawia, że kierownicy wyższych szczebli, nie mając odpowiedniej wiedzy, zmuszani są do rozwiązywania problemów niższych szczebli.

Odciąga to ich od zajmowania się istotniejszymi kwestiami.

Natomiast pracownicy, którzy mogliby rozwiązywać te problemy nie biorą za nie odpowiedzialności i postrzegają siebie jako zwykłych wykonawców poleceń innych.

Może dochodzić też do sytuacji, że w wyniku takiego skłócenia kierowników poszczególnych działów, problemy międzyfunkcjonalne nie są w ogóle omawiane.

Słyszy się wówczas o kwestiach „ginących w czarnych dziurach” między działami.

Odpowiedzią na tego typu problemy jest zorganizowanie firmy wokół procesów, które wnoszą realny wkład w tworzenie produktu czy też usługi, za które płaci klient, a nie wokół realizowanych funkcji.

W ten sposób organizacje kierują swoje zainteresowania na klienta i zaspokajanie jego potrzeb, a nie, jak to ma często miejsce, na wewnętrzną strukturę.

Szczególnie widoczne jest to, kiedy spojrzymy na organizację z perspektywy tego, co w niej widzi klient.

Na ogół nie jest on zainteresowany tym, jakie jednostki organizacyjne wykonują poszczególne działania, jaki jest system podziału zadań, kompetencji i odpowiedzialności.

Ocenia on organizację z punktu widzenia efektu finalnego, czyli wartości, jaką otrzymuje oraz ceny jaką za nią płaci.

Oznacza to także, że punktem ukierunkowującym wszelkie działania są wymagania klienta.

Natomiast zadowolenie klienta postrzegane jest jako wypadkowa efektów uzyskiwanych w łańcuchu procesów, nie zaś jako suma działań poszczególnych jednostek wewnętrznych (a w niej stanowisk i funkcji).

Oznacza to także, że punktem ukierunkowującym wszelkie działania są wymagania klienta.

Natomiast zadowolenie klienta postrzegane jest jako wypadkowa efektów uzyskiwanych w łańcuchu procesów, nie zaś jako suma działań poszczególnych jednostek wewnętrznych (a w niej stanowisk i funkcji).

Interesuje nas zatem sprawny i efektywny przebieg procesów ukierunkowany na osiąganie celów procesów.

W rezultacie celem nadrzędnym staje się wynik procesu, a nie wyniki działów, czy komórek organizacyjnych.

Szalenie przydatna jest tu analiza wartości, bowiem poszukujemy wartości w przebiegu każdego procesu.

Na każdym etapie procesu to, co przetwarzamy, np. materiał czy informacja nabierają na znaczeniu.

Wartość jest tu utożsamiana z jakością, czyli na każdym etapie przebiegu procesu musi pojawić się dbałość o jak najwyższą jakość.

Podejście procesowe w organizacji i zarządzaniu

Widzenie organizacji przez pryzmat zachodzących w niej procesów nazywane jest podejściem procesowym.

Wychodzimy tu z założenia, że każda organizacja jest zbiorem wzajemnie przeplatających się procesów.

Znajdujemy je w wielu współczesnych koncepcjach i metodach zarządzania: BPR, TQM, logistyce, Lean Managemencie, benchmarkingu.

Identyfikacja procesów pozwala na lepsze zrozumienie tego, co odbywa się w przedsiębiorstwie, a ich usprawnianie przyczynia się do wzrostu efektywności funkcjonowania całej organizacji i wzrostu zadowolenia klientów.

Orientacja procesowa dotyczy zarówno procesów materialnych (produkcyjne), jak i niematerialnych (informacyjne, finansowe).

Przewaga strategiczna zbudowana na podstawie efektywnych procesów jest bardziej trwała i trudniejsza do imitacji niż przewaga oparta tylko na jednym z aspektów funkcjonowania organizacji (np. na optymalnym spełnianiu tylko funkcji marketingowej czy innej).

U podstaw takiego podejścia leży stwierdzenie, że problemy, z którymi borykają się współczesne organizacje nie są związane z zadaniami lecz z realizowanymi procesami.

Procesy istnieją i przebiegają przez organizację bez względu na to, czy zostały zidentyfikowane i zdefiniowane.

Przedsiębiorstwo powinno być postrzegane jak żywy organizm, gdzie wszystko ze wszystkim jest powiązane, ma to związek z podejściem systemowym.

Aby nim mądrze zarządzać i na zdrowych zasadach należy poznać nie tylko jego budowę i funkcje, jakie w nim spełniają poszczególne narządy, ale także (a może nawet przede wszystkim) zachodzące w nim procesy.

Przenikają one bowiem na wskroś całe ciało, czasem zawracają, innym razem pozornie zanikają, aby pojawić się ponownie.

Podejście procesowe ma swoje korzenie w podejściu systemowym do organizacji, zapoczątkowane przez L. von Bertalanffy’ego, którego uważa się za twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera – twórcę cybernetyki.

W świetle tego podejścia przedsiębiorstwo to system i to system otwarty, czyli zestaw składników między którymi zachodzą wzajemne interakcje i gdzie każdy składnik połączony jest z innymi składnikami w sposób bezpośredni i/lub pośredni.

Nacisk kładzie się tu na całościową analizę przedsiębiorstwa, na ujawnienie różnorodnych sprzężeń wewnętrznych i zewnętrznych.

Systemowcy ponadto twierdzą, że w przedsiębiorstwie można wyróżnić obszary kluczowe, czyli takie, które przesądzają o jego sprawności, o jego sukcesie lub porażce

Adaptując te założenia do podejścia procesowego stwierdzić należy, że w przedsiębiorstwie da się wyróżnić kluczowe procesy, koncentracja na nich daje najlepsze efekty.

W systemowym podejściu zauważa się powiązanie „wszystkiego ze wszystkim”.

Dostrzega się, że oddziaływanie na jeden z elementów systemu, na jeden podsystem może wywołać - i bardzo często tak się zdarza – przesunięcia w czasie i spotęgowanie reakcji w innych podsystemach, także tych bardzo odległych od pierwszego.

Według systemowców organizacje mają budowę matrioszkową.

Oznacza to, że każdy system jest podsystemem większej całości i jednocześnie sam składa się z systemów niższego rzędu, te z kolei z innych podsystemów itd.

Podobnie jest z procesami, możemy mówić o procesie głównym i subprocesach.

Przedsiębiorstwa to systemy otwarte, które prowadzą ciągłą wymianę energii, materii i informacji z otoczeniem, zatem funkcjonują dla klientów, w celu zaspokajania ich potrzeb.

Pomiędzy organizacją a otoczeniem powinien istnieć feedback, sprzężenie zwrotne.

Zatem kadra zarządzająca powinna skupiać uwagę na przepływie rzeczowym czy informacyjnym pomiędzy działami, na zależnościach między działami, a nie na tym, co się dzieje w poszczególnych obszarach.

Podejście procesowe do zarządzania pozwala na zarządzanie tzw. białymi plamami między działami w strukturze organizacyjnej.

Wejścia, jak i wyjścia mogą być różnej natury, tzn. mogą mieć charakter rzeczowy, informacyjny, finansowy, ludzki.

Każdy proces ma swoich dostawców i odbiorców.

Wewnętrzne urynkowienie przedsiębiorstw

W tym względzie pomocna staje się zasada świadczenia usług wewnętrznych, którą wprowadza się do wewnątrz przedsiębiorstw oraz kategoria klienta wewnętrznego, który odbierając wyniki pracy z ogniw poprzedzających dba o najwyższą ich jakość, poprzez możliwości zakwestionowania takiego odbioru w sytuacji, kiedy przekazywane efekty pracy odbiegają od ustalonych. Zgodnie z tą zasadą każdy w organizacji występuje w dwóch rolach: dostawcy wewnętrznego i odbiorcy wewnętrznego, występują takie cechy rynku, jak popyt i podać, można zatem mówić o wewnętrznych relacjach rynkowych.

Urynkowienie wewnętrzne

Istota urynkowienia wewnętrznego przedsiębiorstwa polega na tym, że każdy strukturalny element składowy przedsiębiorstwa podlega zasadzie świadczenia usług.

Prowadzi to do sytuacji, że dostawca wewnętrzny traktowany może być tak, jak zewnętrzny, zatem ocenia się go pod względem kryteriów: jakość, terminowość rzadziej cena.

Analizujemy przebieg procesów, pod kątem tego, jaką wartość w efekt finalny wnoszą poszczególne czynności składające się na proces

1. Klient zewnętrzny - końcowy odbiorca produktu, osoba oddziałująca na produkt, nie będąca członkiem organizacji odpowiedzialnej za jego wytworzenie. Klientem zewnętrznym może być nie tylko bezpośredni nabywca produktu, lecz także instytucje, społeczeństwo - naród, środowisko, w którym żyje człowiek.

2. Klient wewnętrzny - każdy odbiorca efektów pracy poprzednich ogniw w łańcuchu powiązań. Innymi słowy jest to osoba, który otrzymuje efekty wykonywanych przez poprzednie osoby zadań. Przykładem może być pracownik na stanowisku planowania produkcji, który odpowiednio zarządzając dostępnymi zasobami wpływa na dział wysyłek i sprzedaży organizując zamówienia klienta.

W dzisiejszym zarządzaniu procesami podkreśla się, że zarówno na wejściu, jak i na wyjściu procesu należy umieścić klienta albo zewnętrznego, albo wewnętrznego.

M. Porter rozumie proces jako łańcuch wartości, w którym poprzez realizację poszczególnych działań zwiększa się wartość zaangażowania w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi.

Każde kolejne działanie wykonane w procesie powinno, zdaniem M. Portera, dodawać nową wartość do efektu wcześniejszej czynności.

Wartość dodana

Teoretycznie jest to różnica pomiędzy maksymalną wartością tworzoną przez cały łańcuch czynności, a maksymalną wartością tworzoną bez udziału danego ogniwa.

Klient kupuje nie sam produkt czy usługę (telefon, samochód, mycie szyb), ale korzyści, jakie one niosą (możliwości komunikowania się, możliwości szybkiego przemieszczania się czy poczucie czystości i estetyki).

Dostarczanie klientowi korzyści jest jednoznaczne z podnoszeniem wartości produktu dla klienta.

Łańcuch wartości w podejściu procesowym

Wychodzimy od pojęcia ścieżki ekonomicznej

Ścieżka ekonomiczna przedstawia cały cykl produkcyjny od surowców aż po finalnego nabywcę produktu lub usługi. Dzięki temu można wyodrębnić poszczególne sektory przez które przechodzi produkt oraz określić ich atrakcyjność.

Dodatkowo można określić wartość dodaną na poszczególnych etapach oraz na tej podstawie rentowność danej branży.

Przedsiębiorstwo może działać jednocześnie w kilku składowych ścieżki ekonomicznej, osiągając zyski w poszczególnych sektorach.

Przykładem są np. firmy meblowe, które często :

• projektują

• produkują proste elementy

• mają własne sklepy

• montują meble u klienta

Podobny sposób myślenia przenosimy do wnętrza przedsiębiorstwa, twierdząc,

że M. Porter opracował podwaliny koncepcji łańcucha wartości procesów.

Analiza wartości Portera pozwala na poznanie i zrozumienie całego zbioru relacji między procesami realizowanymi w przedsiębiorstwie, a poziomem osiągania przez nie przewagi konkurencyjnej.

Umożliwia stwierdzenie na ile realizowane w przedsiębiorstwie procesy wspierają efektywność i przyczyniają się do osiągania przewagi konkurencyjnej.

M. Porter rozumie proces jako łańcuch wartości, w którym poprzez realizację poszczególnych działań zwiększa się wartość zaangażowania w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi.

Każde kolejne działanie wykonane w procesie powinno, zdaniem M. Portera, dodawać nową wartość do efektu wcześniejszej czynności.

Analizujemy przebieg procesów, pod kątem tego, jaką wartość w efekt finalny wnoszą poszczególne czynności składające się na proces i poszczególne procesy w systemie procesów

Wykorzystanie metody łańcucha wartości w zarządzaniu procesami polega na:

• Badaniu wykorzystania zasobów w procesach

• Analizie kosztów realizacji procesów,

• Analizie efektywności realizacji procesu,

• Analizie skuteczności realizacji procesu

Suboptymalizacja

Nastawiając się na optymalizację przebiegu procesów nie możemy zapomnieć o niebezpieczeństwie suboptymalizacji procesów.

Optymalizując przebieg jednego procesu wpłynąć możemy na pogorszenie wyników innego i/lub innych procesów, a w rezultacie pogarszamy wyniki całego przedsiębiorstwa.

Zatem nastawiając się na optymalizację, pamiętać musimy, że organizacje są systemami, w których wszystko ze wszystkim jest powiązane.

W tym duchu każdy proces jest powiązany z innym, który stawia mu określone wymagania.

Podejście systemowe do organizacji oznacza, że procesy nie są traktowane jako realizowane autonomicznie ciągi działań, ale wręcz przeciwnie

podkreśla się, że występuje między nimi różnego rodzaju wymiana, np. informacji czy materiałów.

Zarządzanie procesami przebiegać musi horyzontalnie.

Chcemy w ten sposób unikać złożoności procesów i ograniczać optymalizację fragmentów procesów, przebiegających w obrębie danej funkcji.

Zarządzanie procesami polega z jednej strony na eliminowaniu potencjalnych zagrożeń, które mogą doprowadzić do obniżenia efektywności, a z drugiej strony szukaniu skutecznych metod, które prowadzą do zadowolenia klienta.

Miejsca, gdzie procesy się „spotykają” to swego rodzaju „interfejsy”.

Wymagają one szczególnej uwagi, bowiem występowanie w tych miejscach niezgodności jest dość częste, a jednocześnie niebezpieczne, ponieważ wpływa na efekt końcowy procesu, czyli zadowolenie klienta.

Dlatego w tych miejscach są zazwyczaj lokowane działania kontrolne.

„Schodzenie” się procesów może wynikać z krzyżowania i współbieżności procesów, które są realizowane niezależnie od siebie, ale w określonym czasie i określonym miejscu następuje ich zejście się, aby zrealizować nowe zadanie.

Stwierdzić można, że zarządzanie procesami ukierunkowane jest na ocenę skuteczności i efektywności procesów.

Zatem wszelkie działania skupiają się wokół planowania i koordynowania procesów oraz związanych z nimi czynników technicznych, ekonomicznych i prawnych, które decydują o jakości wyrobu czy też usługi i zaspakajają wymagania klienta.

Na tym etapie należy zwracać uwagę na:

• Wymagania klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)

• Ustalenie działań niezbędnych do realizacji celu procesu

• Ustalenie zasad monitorowania wyników pozwalających na analizę i doskonalenie procesu

Zarządzanie procesami wsparte przez rozumienie zasady „klienci-dostawcy” przez wszystkich pracowników, zapewnia efektywne realizowanie zadań.

Najlepsze rezultaty osiągają te organizacje, w których każdy pracownik czuje odpowiedzialność za tworzoną wartość, a swoje zadania wykonuje uwzględniając potrzeby odbiorców.

Oznacza to, że każdy w przedsiębiorstwie jest dostawcą i każdy jest klientem.

Dlatego tak ważne są następujące pytania:

• Kto jest moim klientem wewnętrznym?

• Kto korzysta z moich dostaw?

• Czy znam jego życzenia?

• Czy otrzymuje on to, czego oczekuje, na co liczy?

Dlatego tak ważne są następujące pytania:

• Kto jest moim wewnętrznym dostawcą?

• Czy zna moje życzenia i oczekiwania?

• Czy wie jakiej jakości oczekuję?

• Jaka jest jakość naszych kontaktów wewnętrznych?

• Co nam przeszkadza w dobrych relacjach wewnętrznych?

• Co wymaga poprawy?

Kierownictwo powinno określić metody komunikacji pomiędzy poszczególnymi procesami (a co za tym idzie personelem). W szczególności chodzi o komunikowanie celów oraz wyników z realizacji tych celów.

Przykładowe metody komunikacji:

• Regularne spotkania kierowników z pracownikami.

• Tablice ogłoszeń, gazetki zakładowe itp.

• Poczta e-mail.

• Intranet (wewnętrzna strona internetowa).

• Ankiety dla pracowników lub skrzynki z propozycjami.

• Odpowiednio zaprojektowane formularze i metody raportowania w danym procesie.

• Inne.

Sprawne zarządzanie procesami wymaga:

• Identyfikacji procesów,

• Wyznaczenia menedżera procesu,

• Opisu i modelowania procesów,

• Dokumentacji procesów (mapa),

• Pomiaru i analizy procesów,

• Doskonalenia procesów.

Aby wynik procesu odpowiadał oczekiwaniom klienta powinien zostać zidentyfikowany i oceniony.

Z tego powodu należy:

• Monitorować realizację procesów,

• Mierzyć ich efekty,

• Podejmować działania zaradcze w sytuacji wystąpienia odchyleń w realizowanym procesie,

• Udostępniać informacje o efektach procesów tak, aby prawidłowo wykonywać czynności w przyszłości

Zarządzanie procesami ukierunkowuje się na:

• Zarządzanie celami,

• Zarządzanie efektywnością,

• Zarządzanie zasobami,

• Zarządzanie na styku między działami

Zarządzanie celami

Cele procesów bazują na trzech źródłach, tj. celach organizacji, wymaganiach i oczekiwaniach klientów oraz porównaniu osiąganych do możliwych, najlepszych (benchmarking)

Zarządzanie efektywnością

Obejmuje zbieranie i analizę informacji pochodzących od klientów zewnętrznych i wewnętrznych dotyczących:

• Wyników procesu,

• Porównania realizacji celów z wartościami zaplanowanymi,

• Przekazywania rzeczywistych wyników działania procesu do działów realizujących proces

Zarządzanie zasobami

Uwzględnia się tu potrzeby w zakresie zasobów przypisanych każdej czynności w procesie

Zarządzanie na styku między działami

Wychodzi się tu z założenia, że zadaniem każdego kierownika jest zarządzanie „białymi plamami”, które występują między działami

Ważnym problemem staje się ustalenie:

• Odpowiedzialności za proces,

• Sposobu prowadzenia monitoringu procesu,

• Parametrów oceny procesów,

• Metod wprowadzania zmian, które mają na celu stałą poprawę i doskonalenie

Cele procesów

Cele powinny być określane dla poszczególnych parametrów procesu:

• Zadowolenia klienta,

• Czasu procesu,

• Terminowości realizacji,

• Jakości procesu,

• Kosztu procesu.

Przykłady:

• Obsługa klienta – mniej niż 3 zwroty towaru przez klientów w III kwartale br. roku,

• Dostawy – redukcja liczby dostawców elementów Y, do co najwyżej dwóch o najlepszym wskaźniku ocen, do końca br. roku,

• Produkcja – do końca roku…. wskaźnik zdolności produkcyjnych wyniesie 97 % (dotychczasowy = 93%)

• Rozwój pracowników – zwiększenie o 5% liczby godzin szkoleń przypadających na 1 pracownika w stosunku do poprzedniego roku

Cele procesów muszą być mierzalne

Może to być terminowość, jakość, koszty itp.

• terminowość mierzy się odchyleniem terminu planowanego do rzeczywistego,

• jakość procesu można mierzyć w różny sposób, np.: współczynnik braków, ilość i koszt reklamacji, liczba zwrotów, koszty napraw, koszty gwarancji itp.

• koszty procesu mierzy się w ramach rachunku kosztów procesu (ABC).

Pomiary i ocena dokonywane są w ramach czynności kontrolnych, gdzie następuje porównanie stanu faktycznego z wymaganym/planowanym.

Działania kontrolne przybierać mogą różnorodne formy, zależne są od rodzaju procesu i ustalonego celu, jakiemu pomiar ma służyć.

Analiza uzyskanych wyników i doskonalenie

Analiza wyników służy wydaniu oceny, czy i w jakim stopniu proces jest skuteczny i efektywny oraz czy należy podjąć działania korygujące lub doskonalące.

17