Wracając do podstaw, które jeszcze nie zostały przywołane w wątku. Bazując na książce napisanej przez naszego byłego rektora przywołajmy definicję podejścia procesowego, mianowicie:

 

„ Podejście procesowe oznacza, że organizacja koncentruje się przede wszystkim na realizowanych w nich procesach, a nie na jednostkach organizacyjnych, stanowiskach pracy, czy funkcjach. Oznacza także, że wymagania klienta są postrzegane jako wypadkowa wyników w łańcuchu procesów, nie zaś jako suma działań poszczególnych jednostek (a w niej stanowisk i funkcji).”

 

Załączę również słynny rysunek 2.20, który miał być głównym źródłem wywodów w tej dyskusji. Przepraszam za jakość, niestety nie miałem dostępu do skanera:

Powyższa definicja to podstawa, by nie wypaść z wątku. Jednak prawdziwa wartość źródłowej literatury ujawnia się w dalszym tekście podrozdziału. Mianowicie, by określić, czy dana organizacja stosuje podejście procesowe, nie wystarczy sprawdzić, czy w pliku lub dokumencie istnieje mapa procesów. A. Hamrol wymienia 3 podstawowe wymagania, jakie stawia się przed przedsiębiorstwem, w obszarze podejścia procesowego. Zgodnie z nimi organizacja po pierwsze powinna:

• Zidentyfikować wszelkie występujące w organizacji procesy (na rozsądnie przyjętym poziomie szczegółowości),

Cała praca nie kończy się jednak w tym momencie, dalej odnośnie zidentyfikowanych procesów należy:

• Określić sekwencje procesów, wzajemne oddziaływania, wymagania na wejściach i wyjściach oraz wskazać procesy podstawowe,

Każdy proces ma zarówno wejście (informacje, wyposażenie, energia, materiały, surowce, zasoby ludzkie itp.), jak i wyjście (wyroby, usługi, informacje, dokumenty, doświadczenie), nie powinniśmy o tym zapominać. Z tym, że kontekście zadowolenia klienta bazowego powinniśmy skupić się na procesach podstawowych, które znajdują szczególne miejsce w podejściu procesowym. By nie zagubić się w mnogości powiązań, wszelkie pozostałe procesy wspierające (procesy zarządzania i procesy pomocnicze) należałoby rozpatrywać odnośnie ich wpływu na wartość dodatnią kreowaną w znacznej mierze przez procesy podstawowe. Często jednak nie jest łatwo stricte określić co jest procesem podstawowym, a co nie jest.

Wracając jednak do podstawowych wymagań stawianych organizacji stosującej podejście procesowe, mamy tutaj także:

• Określenie kryteriów oceny skuteczności procesów i metod potrzebnych do ich nadzorowania wraz z wprowadzeniem nadzoru,

• Wdrażanie działań niezbędnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.

Te punkty mówią nam, że wprowadzenie podejścia procesowego z perspektywy organów zarządczych nie powinno kończyć się na określeniu mapy procesów. Należy także wyznaczać przed takim procesem cele i zapewnić możliwości ich realizowania. Dopiero wtedy możemy mówić o stosowaniu podejścia procesowego przez przykładową organizację XYZ.

Odnośnie podejścia procesowego, w wspominanej wyżej literaturze [s.92] znalazłem także ciekawy model zarządzania jakością i miejsca, jakie znajduje owe w nim. Jest tu odniesienie bezpośrednio do 8 zasad jakości opublikowanych w normie ISO 9001:2000. Zdjęcie:

Interpretując powyższą grafikę możemy zauważyć, że w systemie zarządzania jakością podejście procesowe (i systemowe, które ściśle się z nim wiąże) nie jest fundamentem budowy systemu. Wcześniej powinniśmy zapewnić solidne oparcie w postaci kompetentnego przywództwa i zaangażowania wszystkich osób w firmie. Jednak jeśli chcemy dotrzeć na szczyt piramidy, gdzie znajduje się zasada ścisłej orientacji na klienta, powinniśmy zatroszczyć się w równym stopniu o ściany ją podtrzymujące (zasady 4-8), w tym właśnie podejście procesowe.

Analogicznie przy mozolnym trudzie piętrzenia piramidy. Nie powinno się przeskakiwać od rozpoczęcia kształtowania fundamentów do rzeźbienia wymarzonego wierzchołka. Tak samo powinna przebiegać budowa systemu zarządzania jakością, od dolnych zasad, ku górze.

 

 

W temacie został też przywołany aspekt struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Dokładnie to problem w zarządzaniu procesem przy zachowaniu zwyczajowej struktury funkcyjnej, gdzie każdy element na poziomie zarządczym w pewnym stopniu odpowiada za efekt procesu, jednak nie istnieje jedno stanowisko odpowiedzialne za koordynacje całego procesu, od początku do końca. Ten problem przypomniał mi o pewnym artykule, który czytałem miesiąc temu [2]. Zaczęło się od możliwości poprawienia funkcjonowania metod Lean Management w firmie. W artykule tym wykazano wyższość struktury strumieniowej (produktowej) nad tradycyjną strukturą funkcjonalną. Dodatkowo szczegółowo omówiono jak przemienić drugie w pierwsze.

Moim zdaniem wartym nadmienienia elementem artykułu jest wykorzystanie obecnie istniejących w firmie zasobów ludzkich. Zamiast skupiać się na sprowadzaniu nowych ekspertów od obcych im procesów, rozwija się kwalifikacje osób już zatrudnionych w przedsiębiorstwie, znających procesy w nim występujące i ściśle zaznajomionych z warunkami w nim panującymi.

Osobiście bardzo bym polecał wspomniany artykuł każdemu, kto planowałby wszelką ingerencję w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. W podsumowaniu artykułu zawarto podział funkcji w przedsiębiorstwie kierowanym strukturą macierzową, w której występuje zarówno pion strategiczny, o ograniczonym co do zwyczajowego zakresie uprawnień, jak i poziom poziom operacyjny, ściśle związany z przepływem wartości w procesie. Produkt pozostaje ten sam, ale organizacja jego wytworzenia może przebiegać zupełnie inaczej.

 

 

Źródła:

[1] Hamrol A.,  „Zarządzanie jakością z przykładami”, PWN Warszawa 2008,

[2] http://leanmanufacturing.pl/artykuly/lean-w-teorii/ewolucja-struktury-organizacyjnej-w-ramach-transformacji-lean.html