PODEJŚCIE PROCESOWE
Norma ISO 9001 w wersji 2000 wprowadza podejście procesowe do budowy systemu zarządzania jakością jako obowiązujące. Dotychczas ten sposób budowy systemu był dozwolony, jednak znacznie utrudniony przez konstrukcję poprzednich wersji normy. W modelu podejścia procesowego, zamieszczonym w normie, wykorzystano ideę ciągłego doskonalenia autorstwa W. Edwardsa Deminga.
Deming stwierdził, że aby uzyskać poprawę poziomu jakości należy w sposób świadomy realizować czteroetapowy program: Zaplanuj (Plan), Wykonaj (Do), Sprawdź (Check), Popraw-Działaj (Act). Od pierwszych liter angielskich słów metodę tą nazywa się PDCA.
Analizę wykresu należy rozpocząć od zarządzania zasobami, które jest odpowiednikiem planowania z metody PDCA. W ramach tego kroku należy zabezpieczyć środki materialne, finansowe oraz personalne, aby móc wykonać pracę. W kolejnym kroku - realizacja produktu (rozumianego szeroko, również jako usługa) - organizacja wykorzystuje przygotowane zasoby i konfiguruje je zgodnie z wymaganiami klienta, które stanowią tu wejście zewnętrzne. Efektem jest gotowy produkt, który przekazywany jest klientowi. Informacje dotyczące produktu (np. koszty, problemy jakościowe, braki) przekazywane są dalej do Pomiarów, analiz i doskonalenia. W tym kroku istotne jest również sprawdzenie, co klient sądzi o produkcie, stąd pojawia się badanie satysfakcji. Elementem spinającym pętlę jest odpowiedzialność kierownictwa (odpowiednik poprawiania z PDCA). Najwyższe kierownictwo instytucji analizuje raporty z poszczególnych procesów i na ich podstawie podejmuje decyzje o wykorzystaniu posiadanych zasobów. Każde przejście pętli powinno powodować podniesienie poziomu jakości w organizacji.
____________________________________________________
Pojęcie systemu oraz tzw. podejście procesowe nie są nowymi pojęciami wprowadzonymi przez ISO. Trzeba mieć świadomość, że podejście to istniało już wiele lat przed powstaniem norm serii 9000. Niektóre firmy konsultingowe wdrażały już systemy jakości zgodne z ISO 9001:1994 metodą procesową.
Organizacja powinna być postrzegana jako system. Podstawowe cechy tego systemu to:
# wymiana z otoczeniem (system otwarty),
# wymiana ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny),
# organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą,
# jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki,
# jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach i aspiracjach (stąd ma charakter probabilistyczny),
# nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem,
# jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie nimi,
# sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację,
# jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania,
# jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej,
# podstawowe znaczenie mają informacje,
# jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami,
# rośnie w niej rola procesów zarządzania i procesów pomocniczych, jakość "obsługi" procesów podstawowych.
Definiując procesy w organizacji musimy zwrócić uwagę na szereg istotnych elementów:
# początek i koniec procesu,
# struktura procesu,
# wejścia i wyjścia,
# dostawcy i klienci,
# właściciel procesu,
# kryteria oceny,
# wpływ na wynik całości organizacji,
# mierniki,
# narzędzia pomiaru i oceny,
# kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne,
# zasoby i odstępstwa,
# dokumentacja procesu i jego przebiegu. (K. Dendura 2001, s.3)
Wyodrębnienie procesów zachodzących w organizacji jest zadaniem niełatwym, jako że w latach 90-tych spora część zarządów firm zarzuciła zasady zarządzania wpajane studentom kierunków zarządzania na pierwszych latach studiów. Skutkiem tego z czasem powstał bałagan organizacyjny, w którym poszczególne procesy zaczęły dublować swoje zadania lub co gorsza pomijać niektóre z nich. Stworzenie na początku wdrożenia systemu zarządzania jakością listy procesów oraz orientacyjnej mapy ich powiązań umożliwia sprawniejsze wdrożenie wymagań normy.
Procesy można dzielić na mniejsze elementy, które zwykle nazywa się podprocesami. Podział musi być taki, aby suma podprocesów składała się na cały proces. W ramach podprocesów można wyróżnić także logicznie powiązane grupy zadań, zwane niekiedy działalnościami. Mapa procesów w ujęciu ogólnym wyodrębnia procesy i ważniejsze podprocesy.
W organizacji możemy wyróżnić procesy ogólne, główne, pomocnicze oraz systemowe. Procesy główne związane są z podstawową działalnością organizacji, mogą wynikać z charakteru działalności (np. procesy produkcyjne czy usługowe) lub z przepisów prawa (np. urzędy). Generalnie przyjmujemy, że tworzą one wartość dla klienta. Procesy pomocnicze są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają one bezpośrednio z działalności podstawowej, np. magazynowanie lub transport w firmie produkcyjnej. Można stwierdzić, że są to procesy, które w ramach outsourcingu mogą zostać zlecone na zewnątrz. Procesy ogólne, zwane także procesami zarządzania, to działalności wymagane dla sprawnego działania firmy, np. księgowość czy zarządzanie personelem. Ostatnia grupa to procesy systemowe, wynikające z wymagań normy ISO 9001:2000. Jest ich sześć: nadzór nad dokumentami, nadzór nad zapisami, nadzór nad wyrobem niezgodnym, audyty wewnętrzne, działania korygujące i działania zapobiegawcze. Liczba i charakter procesów zależą ściśle od wielkości i rodzaju działalności przedsiębiorstwa.
________________________________
Slender®