Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi i sterowanie procesami/systemami oraz kontrolowanie, które są skierowane na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe oraz informacyjne) i wykonywane z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Planowanie jest procesem podejmowania zasadniczych decyzji prowadzących do osiągnięcia zamierzonego celu.

Plan jest zbiorem uporządkowanych decyzji dotyczących realizacji celów i wynikających z nich zadań oraz sposobów ich realizacji. Zatwierdzony plan wyznacza cel dla okresu objętego planem i określa najlepszy sposób osiągnięcia celu.

Planowanie logistyczne jest procesem podejmowania zasadniczych decyzji dotyczących procesów i zasobów logistycznych, funkcjonowania systemu logistycznego przedsiębiorstwa oraz współpracy w łańcuchach dostaw, prowadzących do osiągnięcia zamierzonego celu logistyki, wynikającego z celu przedsiębiorstwa.

Integracja procesu planowania jest osiągana najczęściej dzięki użytkowaniu w przedsiębiorstwie wspólnego zintegrowanego systemu informatycznego i wspólnej bazy danych.

Okres planowania – planowanie: strategiczne (długookresowe), taktyczne (średniookresowe), operatywne (krótkookresowe) i bieżące;

Zakres planowania – planowanie: dla całego przedsiębiorstwa, dla zakładu, dla pionu czy oddziału, działu, wydziału;

Przedmiot planowania – planowanie: sprzedaży, produkcji, logistyki (w tym zaopatrzeniu i gospodarki materiałowej, magazynowania, zapasów, spedycji i transportu, logistyki produkcji, dystrybucji), finansów, marketingu, remontów i napraw, obsługi technicznej i utrzymania ruchu, polityki kadrowej w ramach zarządzaniu ludźmi. Przedmiot planowania może wyróżnić kolejny podział, gdyż planowanie sprzedaży może dotyczyć asortymentu sprzedaży na poszczególnych rynkach, działań związanych ze sprzedażą, wyposażenia i urządzeń sprzedaży, a także budżetu sprzedaży. W ten sposób można dokładnie określić proces planowania, np.: planowanie kwartalne (taktyczne – średniookresowe) lub planowanie miesięcznego budżetu dla działu magazynu przedsiębiorstwa.

Poziomy planowania w przedsiębiorstwie.

Proces planowania w organizacji (przedsiębiorstwie) przebiega odpowiednio do wyróżnionych poziomów zarządzania, a opracowywane plany różnią się:

- Stopniem szczegółowości i ilością oraz zakresem zagadnień, których dotyczą;

- Rangą i wagą ujętych w planach decyzji (przekładanych na działania);

-Ilością zasobów (w tym kapitału), które przewidują do zaangażowania na etapie realizacji;

-Horyzontem czasu, w którym te decyzje obowiązują;

-Ilością i częstością opracowania planów;

-Obszarem organizacji, dla którego plany są obowiązujące.

Kierownictwo najwyższego szczebla (do którego najczęściej zaliczani są: dyrektor i jego zastępcy, zarząd – prezes i wiceprezesi) – podejmuje decyzje strategiczne powodujące długofalowe (długookresowe, powyżej 1 roku) skutki dla działalności przedsiębiorstwa i jego rozwoju. Są to decyzje najwyższej rangi i wagi. Decyzje na najwyższym szczeblu zarządzania powodują angażowanie wielu zasobów o znacznej wartości i są powiązane z dużym ryzykiem w działalności przedsiębiorstwa. Duża niepewność decyzji jest związana z długim horyzontem planowania, dużą złożonością ich realizacji oraz wieloma czynnikami wpływu. Swoim zakresem obejmują całą organizację. Wyznaczone na tym poziomie zarządzania cele stanowią początek procesu planowania w przedsiębiorstwie i wyznaczają kierunek dla bardziej szczegółowych decyzji średniego szczebla zarządzania.

Kierownictwo średniego szczebla (do którego najczęściej zaliczani są: dyrektorzy pionów i departamentów, kierownicy zakładów w przedsiębiorstwie wielozakładowym oraz kierownicy oddziałów) – podejmuje decyzje taktyczne i powodujące skutki w średnim horyzoncie planowania (pół roku, kwartał). Są to decyzje wynikające z decyzji strategicznych i składają się na ich realizację. Decyzje na średnim poziomie zarządzania powodują angażowanie zasobów zakładu lub pionu w ramach przedsiębiorstwa, o średniej wartości i są powiązane ryzykiem w działalności głównie danego zakładu lub pionu. Niższa w porównaniu z decyzjami strategicznymi niepewność wynika z krótszego horyzontu planowania, średniej złożoności ich realizacji oraz mniejszej liczby czynników wpływu. Wyznaczone na tym poziomie zarządzania cele określają kierunek dla bardziej szczegółowych decyzji najniższego szczebla zarządzania (poszczególnych komórek organizacyjnych w ramach pionów lub zakładu przedsiębiorstwa.

Plan strategiczny – określa sposób realizacji strategii przedsiębiorstwa, a jego horyzont obejmuje najczęściej okres od roku do kilku lat. Formułowany jest jako ramowy, na najwyższym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem (organizacją) i stanowi podstawę dla wszystkich innych planów (produkcji, finansowego, logistyki, sprzedaży, marketingowego, rozwoju). W planie powiązane są grupy produktów przedsiębiorstwa i ich docelowe rynki sprzedaży oraz poziomy sprzedaży, planowane są ogólne zasoby niezbędne do realizacji planu strategicznego. Integralną część planu strategicznego, prezentującą źródła finansowania realizacji planu strategicznego, jest biznesplan.

Plan taktyczny jest rozwinięciem i uszczegółowieniem planu strategicznego w celu rozłożenia realizacji planu strategicznego w krótszych okresach (najczęściej kilku miesięcy). W planie strategicznym były planowane wymagane zasoby, w planie taktycznym określone są poziomy wykorzystania i obciążenia tych zasobów (ludzi, kapitału, budynków i maszyn), np. w realizacji planów sprzedaży, produkcji, logistyki, marketingu. W planie taktycznym określone są terminy sprzedaży czy produkcji dla ilości i rodzaju poszczególnych grup produktów. Plan taktyczny jest centralnym ogniwem integrującym wszystkie procesy przedsiębiorstwa, związane z zaspokojeniem popytu na rynku (sprzedażą i dystrybucją do odbiorców, produkcją i kooperacją z podwykonawcą, realizacją dostaw zaopatrzenia).

Kierownictwo szczebla operatywnego (pierwszego szczebla zarządzania, pierwszej linii), do którego najczęściej zaliczani są: kierownicy wydziałów i działów, mistrzowie brygadziści, podejmuje decyzje operatywne (zwane także operacyjnymi) powodujące skutki w krótkim horyzoncie planowania (tydzień, dekada, miesiąc). Są to decyzje wynikające ze średniookresowych decyzji taktycznych (np. tygodniowe plany produkcji czy dystrybucji wynikają z zatwierdzonych planów miesięcznych). Decyzje na pierwszym poziomie zarządzania powodują angażowanie zasobów bezpośrednio na stanowiskach pracy, wynikające z realizowanych działań i są powiązane z małym ryzykiem o niewielkim zasięgu oddziaływania. Kierownicy pierwszej linii nadzorują wykonawców zadań i nie są przełożonymi innych kierowników. Jest to szczebel realizacji celów wyznaczonych na wyższym poziomie zarządzania w przedsiębiorstwie.

Plan bieżący określa bieżącą realizację zadań/operacji i sterowanie zasobami (ludźmi, maszynami i urządzeniami, materiałami) według szczegółowo zaplanowanych zadań i obciążenia zasobów na dany dzień. Wymaga bieżącego planowania rozkładu dnia pracy (z uwzględnieniem pojawiających się na bieżąco potrzeb zmian), planowania kolejności czynności bieżących, planowania działań w zmiennych warunkach i sytuacjach awaryjnych. Planowanie bieżące dotyczy najczęściej dnia lub zmiany roboczej, ale czasami i ten horyzont czasowy jest zbyt długi, aby przewidzieć wszystkie mogące się zdarzyć sytuacje (zwłaszcza reakcje klientów i potrzeb ich bieżącej obsługi).

Marszruta lub ścieżka realizacji operacji jest definiowana jako ciąg realizowanych operacji, uporządkowany według kolejności ich występowania, z uwzględnieniem zależności czasowych wykonywanych operacji: szeregowej, szeregowo – równoległej i równoległej.

harmonogram (plan kalendarzowy) obrazujący kolejną lub jednoczesną realizację wielu zadań, określający początkowe i końcowe terminy realizacji poszczególnych zadań (oraz ich składowych operacji) i obciążenie zasobów (ludzi, maszyn).

Harmonogramowanie jest narzędziem planowania, gdy od decyzji planistycznych wymagane jest dokładne określenie czasu trwania, terminu rozpoczęcia i zakończenia operacji oraz skoordynowanie w tym samym czasie obciążenia wszystkich zasobów niezbędnych do ich wykonania.

Złożoność systemu logistycznego wynika nie tylko z dużej liczby elementów

(stanowisk pracy, komórek organizacyjnych), ale także z liczby możliwych wyróżnianych stanów systemu, jakie może on przyjmować w kolejnych chwilach określonego przedziału czasu (świadczących o dużej liczbie wykonywanych operacji – np. stan przyjęcia ładunku do magazynu, stan kompletacji ładunku, stan wydania ładunku z magazynu) oraz liczby wzajemnych powiązań (sprzężeń).

sprzężenie szeregowe dwóch układów (elementów) polega na połączeniu (lub przekształceniu) wyjścia jednego układu, z wejściem drugiego układu Ze sprzężeniem szeregowym układów mamy do czynienia przy realizacji operacji logistycznych na kolejnych stanowiskach pracy w magazynie – od strefy przyjęć, poprzez składowanie, kompletację do strefy wydań. Podobna sytuacja dotyczy realizacji wysyłki – od załadunku, poprzez przewóz do rozładunku u odbiorcy.
Układy sprzężone szeregowo mnogą mieć rozgałęzione wyjścia
(a) lub rozgałęzione wejścia

Sprzężenie zwrotne (podstawowe dla układów sterowania) charakteryzuje się zamkniętym łańcuchem sprzężeń. Ich różne warianty przedstawiono na rysunku Działanie układu zależy nie tylko od właściwości wewnętrznych, ale również od bodźców ubocznych (przypadkowych), które zakłócają sprawne funkcjonowanie układu (np. wydanie kompletu materiałów do produkcji zależy nie tylko od stanu zapasu w magazynie, ale również od niezakłóconych dostaw materiałów do magazynu od dostawców; jeżeli wystąpią opóźnienia w dostawach zewnętrznych, to również mogą wystąpić zakłócenia w wydaniach wewnętrznych, chociaż magazyn działa sprawnie). Powstanie wówczas odchylenie stanu wyjścia (y), od określonej dla danych warunków działania układu normy z.

Planowanie w przód – technika tworzenia planu działań (harmonogramu) polegająca na ustaleniu z odbiorcą (klientem) początkowego (możliwego) terminu rozpoczęcia całego toku (marszruty), wszystkich operacji składających się na realizację zamówienia.

Poprzez sukcesywne obliczenia zamówienia klienta. Wyliczony termin zakończenia realizacji zamówienia jest przedstawiony jako propozycja do zaakceptowania prze klienta (odbiorcę). Nazwa metody z obliczania „w przód” terminu zakończenia zamówienia.

Planowanie wstecz – technika tworzenia planu działań (harmonogram) polegająca na ustaleniu z odbiorców (klientem) końcowego (wymaganego) terminu zakończenia całego toku (marszruty), wszystkich operacji składających się na realizację zamówienia. Poprzez sukcesywne obliczenie wstecz terminów zakończenia i rozpoczęcia kolejnych operacji wyliczany jest możliwy czas rozpoczęcia zamówienia klienta. Wyliczony termin rozpoczęcia realizacji zamówienia jest przedstawiony jako propozycja, do zaakceptowania przez klienta (odbiorcę). Nazwa metody wynika z obliczania „wstecz” terminu rozpoczęcia zamówienia.

Planowanie strategiczne

Wiemy już, że przedsiębiorstwo (jego zarząd, dyrektor) planuje osiągnięcie wyznaczonych celów (np. wielkość sprzedaży, poziom zysku) i stara się tak zarządzać, aby te cele osiągnąć. Często spotykane jest stwierdzenie, że przedsiębiorstwo realizuje wyznaczoną (zaplanowaną) strategię. Działania przedsiębiorstw są zgodne z wypracowanym długoterminowym planem osiągania celu – strategią przedsiębiorstwa (planem strategicznym). Z założonego celu i planu dla całego przedsiębiorstwa wynikają plany dla produkcji, finansów, marketingu, logistyki i wielu innych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa