WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

METODA KAIZEN

Kaizen to japońska filozofia zarządzania, której istotę stanowi ciągłe doskonalenie, ulepszanie i usprawnianie, dokonujące się przy uczestnictwie każdego z członków organizacji. Kaizen umożliwia, przy rzeczywistym zaangażowaniu zarówno naczelnego kierownictwa, przedstawicieli niższych szczebli zarządzania, jak i szeregowych pracowników, szerokie spojrzenie na procesy zachodzące w całym przedsiębiorstwie.

Sposób postrzegania i zarządzania organizacją prezentowany przez filozofię Kaizen, który zrewolucjonizował gospodarkę japońską w ciągu ostatnich dziesięcioleci, sięga korzeniami do lat 40-tych XX wieku. Wtedy to, na zniszczone wojną wyspy japońskie, przybyła grupa amerykańskich statystyków, z doktorem Demingiem na czele. Edwards Deming, specjalista w dziedzinie kontroli jakości, zapoczątkował w Japonii „jakościową rewolucję”. Uczył on Japończyków, że jakość nie sprowadza się do tego, by produkt bądź usługa odpowiadały określonym wymaganiom, lecz raczej, że jest to styl życia, niekończący się proces ulepszania. Ta podstawowa reguła: ciągłe zaangażowanie, chęć nieustannego podnoszenia jakości firmy i produktu, udoskonalanie firmy, na co dzień, dała siłę do odbudowy kraju i stała się właściwym kierunkiem na drodze do japońskiego wzrostu gospodarczego. Choć można by wątpić, czy ta jedna reguła może mieć tak znaczący wpływ na rozwój kraju, jednak dziś, z perspektywy czasu, to właśnie Deming uważany jest za "ojca" japońskiego cudu gospodarczego. Od 1950 roku przyznawana jest nawet Krajowa Nagroda  im. Deminga dla japońskiego przedsiębiorstwa, które ma największe osiągnięcia w podnoszeniu jakości produktów, jakości zarządzania i traktowania pracowników.

Na skutek wpływu Deminga w języku japońskim pojawiło się nowe słowo - KAIZEN, które dosłownie znaczy stopniowe i uporządkowane oraz ciągłe ulepszanie, podnoszenie wartości, poprawę, postęp, udoskonalanie, usprawnianie wszelkich aspektów życia. Idea stopniowego ulepszania, codziennego wprowadzania drobnych poprawek stała się w ciągu ostatnich 30-40 lat dla większości słynnych firm japońskich takich, jak Toyota, Sony, Honda itp., „sposobem życia”.

Podstawę dla powszechnie stosowanej w Japonii metody Kaizen, stanowiło prawidłowe wprowadzenie koncepcja 5 S. Jest to przeniesienie zwyczajów panujących w japońskich domach, do realiów zarządzania przedsiębiorstwem. Japońskim pracownikom nie sprawia problemu aktywne uczestnictwo w ulepszaniu jakości, ponieważ przenoszą uzyskaną wiedzę z domu i szkoły do miejsca pracy. Określenie „5 S” pochodzi od japońskich słów:

- serii - organizacja - tłumaczona jako właściwe przygotowanie miejsca, sposobu i narzędzi pracy (z eliminacją tego, co zbędne),

- seiton - porządek - ład obejmujący miejsce i sposób pracy oraz przygotowanie wszelkich wymaganych narzędzi w sposób umożliwiający łatwe i szybkie ich wykorzystanie,

- seiso - czystość - zachowanie porządku w miejscu pracy pozwalające na zwiększenie bezpieczeństwa pracy, kontroli działania urządzeń oraz odpowiedzialności za powierzane pracownikowi środki produkcji,

- seiketsu - utrwalanie - przypominanie pracownikom o ich powinnościach, co do dbałości o zachowanie wykorzystywanych narzędzi i urządzeń w dobrym stanie, utrzymanie ładu i porządku w miejscu pracy,

- shitsuke - dyscyplina - stosowanie się pracowników do zasad przyjętych w organizacji oraz samodzielne eliminowanie złych zwyczajów, szkolenie pracowników, aby wykonywali powierzone im obowiązki samodzielnie i z zadowoleniem.

Wszystkie elementy 5 S tworzą jedną spójną całość i mogą być stosowane w ujęciu całościowym.

Od połowy ubiegłego wieku wiele nowych filozofii, metod, technik i narzędzi uzupełniło instrumentarium zarządzania jakością. Niektóre z nich ewoluowały, inne jak Kaizen pozostały niezmienione i po 50 latach ich stosowania nadal są skuteczne. Przesłanie Kaizen głosi, że żaden dzień w przedsiębiorstwie nie powinien minąć bez dokonania jakiejś poprawy w którymś z obszarów funkcjonowania firmy. Zgodnie z ideą Kaizen kierownicy organizacji nie powinni dążyć jedynie do precyzyjnego zdefiniowania status quo i do innowacji, ale muszą oni dla dobra firmy brać pod uwagę ciągłe, nieustanne doskonalenie. Zapewnienie status quo dotyczy działań nakierowanych na utrzymanie standardów zarządzania, bieżącej technologii, postępowania. Innowacje odnoszą się do działań wnoszących duże zmiany. Są zawsze dramatyczne, zwracają na siebie uwagę i są zjawiskiem jednorazowym, wymagają wysoce zaawansowanej technologii i dużych nakładów inwestycyjnych. Poza tym, metoda Kaizen różni się zasadniczo od koncepcji zachodnich, gdyż opiera się na czynniku ludzkim. Klasyczne zachodnie podejście w tej dziedzinie opiera się głównie na działaniach innowacyjnych, charakteryzujących się koniecznością dokonywania znacznych inwestycji w najnowsze narzędzia i technologie oraz zaangażowania specjalistów, co niesie ze sobą brak standaryzacji.

Pomiędzy realizację tych zadań Kaizen wprowadza trzeci wymiar odnoszący się do niewielkich zmian udoskonalających firmę. Kierownicy prowadzący firmy zgodnie z filozofią Kaizen muszą nakłaniać wszystkich pracowników do ciągłego analizowania procesów, zasad i standardów, wyrobów oraz metod dystrybucji w celu odnajdywania pomyłek i opracowywania nowych rozwiązań. Potrzebne do tego umiejętności są proste, często wystarcza sam zdrowy rozsądek. Uzyskiwane wyniki są mało drastyczne, mało uchwytne, rzadko od razu zauważalne. Mimo to, ich suma po pewnym czasie przynosi spektakularne wyniki. Reasumując, zgodnie z koncepcją Kaizen trzy funkcje muszą mieć miejsce równocześnie w organizacji:

• Utrzymanie stanu obecnego na teraz - zachowanie obecnego stanu w zakresie procedur i standardów,

• Kaizen - po środki jest mały krok zrobiony w kierunku ciągłego udoskonalania organizacji. Kaizen powinien być wdrożony w życie przez kierownictwo niskiego i średniego szczebla, ale z poparciem zarządu organizacji. Zarząd organizacji odpowiedzialny jest za rozwijanie odpowiedniego klimatu i kultury w organizacji,

• Innowacja - przełomowe inicjatywy inspirowane przez zarząd organizacji, kupowanie nowych maszyn i wyposażenia, odkrywanie nowych rynków, zmiana strategii, bezpośrednio kierowane przez organizację badania i rozwój (R&D) itd.

Wprowadzenie każdego usprawnienia Kaizen w przedsiębiorstwie przebiega według następującej sekwencji:

Pierwszy krok to zdefiniowanie obszaru usprawnień oraz dokładne zanalizowanie zastanej sytuacji w firmie i uświadomieniu sobie istnienia problemów. Identyfikacja problemów na początku bywa bardzo trudna i wymaga od całego zespołu pracowniczego nabrania nawyku w ich poszukiwaniu. Najczęściej stosowaną i najprostszą metodą mającą na celu zidentyfikowanie problemu jest wychwytywanie drobnych pomyłek, które przyczyniają się do niedociągnięć występujących w wynikach pracy i prowadzą do źródła błędów tkwiących w procesach (identyfikacja powodów usprawnień). Zwrócenie uwagi pracownika na powstające usterki, wprowadzanie niewielkich zmian oraz dodatkowe przeszkalanie personelu eliminuje problemy, które są wynikiem błędów spowodowanych zaniedbaniem bądź nieuwagą pracownika lub też wystąpiły w związku ze źle zastosowaną metodą.

Usprawnienia można również wprowadzać dla czynności i procesów, w których nie zauważa się błędów. Wówczas to wykonywaną pracę należy ująć w procedury i poddać analizie, która ma na celu określić działania, jakie doprowadzą do wykonania w przedsiębiorstwie zadań efektywniej i skuteczniej. Drugim krokiem do Kaizen jest zaproponowanie, określenie możliwości wprowadzenia usprawnień. Chodzi tu o wskazanie nowych, nie stosowanych dotąd procedur, które doprowadzą nas do rozwiązania istniejących problemów. Należy zwrócić również uwagę na to, aby poza wprowadzaniem nowych metod, ograniczyć do minimum działania bezproduktywne i wyeliminować te czynności, które nie tworzą wartości produktu.

Kolejny krok to wdrożenie nowych pomysłów. Kluczową role odgrywają tu pracownicy, gdyż to oni po wdrożeniu usprawnienia obserwują jego skuteczność i w razie potrzeby mogą dokonywać dalszych poprawek. Jest rzeczą jak najbardziej zrozumiałą, że ludzie w pracy proponują przeprowadzenie zmian, jeżeli coś ich nie satysfakcjonuje. Niektóre udoskonalenia mogą być nawet dokonane od ręki. Zarząd organizacji może ich nawet nie zauważyć. Ale niektóre zmiany muszą uzyskać akceptację przełożonych. Już z chwilą wejścia w życie ustalonych poprawek rozpoczyna się kontrola i ocena tego, czy nowe procedury i metody prowadzą do udoskonalania firmy. Należy pamiętać, że Kaizen nie kończy się z chwilą wprowadzenia zmian. Szczególnie istotny jest ostatni etap - standaryzacja - zapewniający zachowanie trwałości i ciągłości usprawnień. Wykonywane zadania w przedsiębiorstwie powinny być nieustannie kontrolowane, a drobne usprawnienia nie mogą mieć końca. Stosowana jest jednak zasada, zgodnie z którą bez utrzymania poziomu zmiany dokonanej nie można podejmować kolejnych działań. Idealną sytuacja jest, gdy propozycje pracowników są akceptowane przez dyrekcję. Akceptacja jest tym, czego ludzie oczekują. Pozytywna odpowiedź wzmaga zaufanie wśród współpracowników i stymuluje ich do dalszego udoskonalania. W efekcie taka sytuacja tworzy odpowiedni moment do ciągłego udoskonalania.

Należy zauważyć, że jeżeli coś może być udoskonalane, to musi istnieć miara, w której to udoskonalanie możemy określić. Stąd pochodzi geneza pojęcia charakterystyka jakości. Zostało rozwiniętych siedem narzędzi w celu zrozumienia i wizualizacji statystycznego procesu kontroli. Narzędzi te mają swoje korzenie w historii Japonii i związane są z tradycja samurajów, którzy na pole bitwy przybywali z siedmioma rodzajami broni. Po drugiej wojnie światowej japończycy odkryli jakość jako filozofię dla ekonomicznej poprawy. Podobnie, jak samurajowie współcześni liderzy ekonomicznej poprawy używają siedmiu (najważniejszych) narzędzi w celu dokonania ekonomicznej poprawy. Są nimi:

• Histogram,

• Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy,

• Karta kontrolna,

• Wykres Pareto,

• Ogólnie wykresy,

• Wykres kontrolny,

• Wykres rozproszony.

Stosownie do tego, co powiedział guru Kaizen Masaaki Imai w 1986 roku, Kaizen znaczy udoskonalanie na każdym polu działalności człowieka. Według niego metoda Kaizen jest ojcem sukcesu gospodarczego Japonii na światowym rynku konkurencyjnym. Jest to ciągłe ulepszanie w życiu osobistym, życiu domowym, życiu społecznym i w pracy. Kiedy Kaizen zastosujemy w miejscu pracy oznacza to ciągłe doskonalenie się wszystkich pracowników firmy. Imai powiązuje jakość z Kaizen poprzez następujące sformułowanie: "w ogólnym sensie, jakość jest czymś, co może być ulepszane". Kaizen jako filozofia pracy jest pojęciem nadrzędnym w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje problemy. Kaizen nie jest prostą receptą na sukces. Jednakże daje, przy rzeczywistym zaangażowaniu kierownictwa, możliwość nowego, znacznie szerszego spojrzenia na możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa.

Źródła:

www.bankier.pl - Polski portal finansowy.

www.abcsukcesu.internet2.pl - Serwis ludzi sukcesu.

www.webmedia.pl/bp2000/biznesplan/kaizen.html - strona poświęcona tematyce Kaizen.

A.H a m r o l, W.M a n t u r a, Zarządzanie jakością : teoria i praktyka, Wyd. 2, uzup., Wydaw. Naukowe PWN, Warszawa 1999.

R.K a r a s z e w s k i, TQM.Teoria i praktyka, Wyd. „Dom Organizatora”, Toruń 2001.

---