LEAN MANAGEMENT

metodą usprawnienia zarządzania w przedsiębiorstwie.

1. GENEZA

Lean Management („odchudzone zarządzanie”) to metoda zarządzania, której genealogia jest silnie związana z japońską firmą Toyota.

Sytuacja Japonii po drugiej wojnie światowej była bardzo trudna. Zniszczenia wojenne i restrykcyjna polityka USA spowodowały, że Enji Toyota mógł liczyć na bardzo ograniczone zasoby w produkcji samochodów. Nie mógł sobie pozwolić na takie marnotrawstwo, jakie zauważył w 1950 r. u Forda - wielkiego producenta z Detroit. Wraz ze swoim współpracownikiem Taiicho Ohno rozpoczął trwającą prawie 20 lat pracę nad kształtowaniem systemu, którego credo można ująć w dwóch słowach: unikanie marnotrawstwa. [„Przegląd organizacji” 2/94]

2. ISTOTA

Istotą Lean Management'u jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości produkcji i usług oraz satysfakcjonujących wyników ekonomicznych. Osiąga się to przez integrację celów, zadań i funkcji przedsiębiorstwa i wprowadzenie szeregu przedsięwzięć organizacyjnych, technicznych oraz ekonomicznych.

Istnieją następujące zasady pracy :

• Praca grupowa

Wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie powinny być realizowane głównie przez zespoły ludzkie charakteryzujące się tym, że wewnętrzny podział pracy i koordynacja należy do członków zespołu. To samo dotyczy organizacji czasu pracy: długości przerw, ich częstotliwości oraz sposobu reagowania na nie przewidziane sytuacje. Podział zarobków jest również przedmiotem wewnętrznych ustaleń pracowników, którzy są wynagradzani nie tylko za indywidualne wyniki, lecz także za efekty pracy całego zespołu.

• Osobista odpowiedzialność

Zespoły powinny ponosić pełną odpowiedzialność za realizację zadań. Prowadzi to do lepszej znajomości zagadnień, którymi zespoły zajmują się na co dzień oraz wzrostu samodzielności wyzwalającej inicjatywę i innowacyjność zatrudnionych.

• Sprzężenie zwrotne

Jest traktowane jako podstawowy instrument sterowania i kontroli realizowanych działań. Każdy pracownik musi pełnić rolę tak zwanego wewnętrznego klienta tj. być dostawcą i odbiorcą jednocześnie. Powinien mieć regularny i bezpośredni kontakt z odbiorcami zewnętrznymi, których należy włączać do realizacji przedsięwzięć innowacyjnych

• Racje klientów

LM zakłada ścisłą integrację z odbiorcami. Sprowadza się ona do włączania handlowców w procesy wytwarzania, zaś klientów w przedsięwzięcia innowacyjne. Handlowcy tworzą długoletnie kanały współpracy z klientami, przekazują informacje o uwagach i życzeniach klientów konstruktorom i technologom, a także podejmują inicjatywy odpowiedniego wprowadzania zamówień klientów w łańcuch produkcji just-in-time.

• Standaryzacja

Stosuje się możliwie najszerszy zasięg standardów pracy, które ją upraszczają i ujednolicają. Ułatwiają również planowanie mające sprzyjać osiągnięciu dwóch pozornych tylko sprzecznych celów: produkcji wyrobów coraz wyższej jakości przy coraz niższych kosztach.

• Ciągłe ulepszanie

Wg LM wszystko może być jeszcze lepsze.

• Natychmiastowa eliminacja przyczyn błędów

Ma to związek z decentralizacją zarządzania w LM. Pracowników wyposaża się w szerokie uprawnienia decyzyjne dotyczące jakości pracy np. w Toyocie nawet szeregowy pracownik ma uprawnienia do zatrzymania taśmy produkcyjnej w sytuacji, kiedy zauważy jakąś usterkę. Eliminowanie niedociągnięć polega na tym, że najpierw poszukiwana jest ostateczna przyczyna stwierdzonego uchybienia a następnie usiłuje się znaleźć rozwiązanie uniemożliwiające jego wystąpienie w przyszłości.

• Przewidywanie

Pracownicy muszą przewidywać ewentualne wydarzenia ale równocześnie muszą się przystosowywać do zmian.

• Stopniowe doskonalenie

Wysoka sprawność działań wymaga wysokich kwalifikacji zatrudnionych, szkolenia ich i dokształcania. Dąży się do tego, aby pracownik nie był tylko wysoko kwalifikowanym pracownikiem w określonej dziedzinie, ale miał także głęboką wiedzę w zakresie wielu realizowanych w przedsiębiorstwie funkcji. Chodzi o to, aby w każdej chwili sprostać wymaganiom zmieniającej się sytuacji.

3. JAK WDRAŻAĆ LM?

Istnieje wiele sposobów wdrażania LM i jedną z nich może być podział na następujące fazy i etapy:

Faza I: poznanie metody

Faza II: ocena stanu istniejącego

Etap 1: identyfikacja przedmiotu badań

Etap 2: wybór metody zbierania danych

Etap 3: ocena stanu obecnego

Faza III: analiza i modyfikacja stanu istniejącego

Etap 1: ustalenie odchyleń w zakresie parametrów efektywności

Etap 2: określenie poziomu spodziewanych efektów

Faza IV: integracja

Etap 1: komunikowanie wyników badań i zamierzeń oraz spowodowanie ich akceptacji

Etap 2: ustalenie celów funkcjonalnych

Faza V: projektowanie nowego procesu lub produktu

Etap 1: utworzenie zespołu roboczego

Etap 2: opracowanie planu

Faza VI: restrukturyzacja procesu

Faza VII: wdrożenie restrukturyzowanego procesu

Etap 1: opracowanie planu wdrożeń

Etap 2: uruchomienie działań wdrożeniowych

Etap 3: kontrola wdrożenia zmian

Różnice między przedsiębiorstwem zarządzającym tradycyjnie

i wg koncepcji LM

Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie	Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z koncepcją LM
Ograniczona integracja procesu produkcyjnego	Wysoka integracja procesu produkcyjnego
Zespołowość i rotację pracy spotyka się w niektó- rych jednostkach organizacyjnych	Zespołowość i rotacja pracy są zjawiskiem powszechnym
Rozbudowana hierarchia organizacyjna Wysoka formalizacja i centralizacja	Płaska struktura organizacyjna, niska formalizacja i centralizacja
Humanizacja pracy pozostawia wiele do życzenia	Ludzie są traktowani jako najważniejszy element organizacji .Permanentne szkolenie, dokształcanie i podnoszenie kwalifikacji
Współpraca z wieloma dostawcami sprowadza się głównie do egzekwowania zawieranych umów	Długoletnia, partnerska współpraca z ograniczona liczbą bezpośrednich dostaw- ców
Handlowcy i klienci wywierają ograniczony wpływ na procesy wytwarzania i procesy innowa-cyjne	Handlowcy i klienci są włączani w procesy wytwarzania i procesy innowacyjne

4. PRZYKŁAD JAPOŃSKICH FIRM.

Wdrożenie Lean Management w Toyocie trwało około 10 lat. Wprowadzono nowe formy organizacji produkcji. Wprowadzono zasadę „kaizen”, gdzie „kai” znaczy zmiana, a „zen” - dobry. Zastosowano metodę Just in Time (jap. kanban), czyli dokładnie na czas. [„Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 7/96] System ten został opracowany przez Enji Toyotę na przełomie lat 50-tych i 60-tych. Polega on na tym, że fabryka produkująca dany towar zmniejsza do minimum wielkość utrzymywanych na swoim terenie, potrzebnych do produkcji zapasów części dokonując małych, ale za to częstych zakupów tych części. Poszczególne elementy trafiają do fabryki praktycznie w momencie ich montażu. Wielkość utrzymywanego przez japońskich dostawców zapasów odpowiada dwu lub trzy godzinnej produkcji podczas, gdy w Europie ta wielkość odpowiada 16 dniowej produkcji. [„Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 4/99] Wprowadzono zasady Total Quality Control - kompleksowy system sterowania jakością. Podstawowym miernikiem stała się produktywność. Pracownikom zagwarantowano długotrwałą pracę, określoną często jako dożywotnie zatrudnienie. Wynagrodzenia zostały uzależnione od stażu pracy w firmie. Dzięki tym przedsięwzięciom kierownictwo firmy uzyskało aprobatę nowych form organizacji pracy zespołowej, utożsamianie interesów pracowników z interesami firmy oraz wzrost inicjatywy odpowiedzialności pracowniczej. Firmy japońskie stosujące Lean Management utrzymują współpracę średnio tylko z 350 ÷ 400 kooperantami, podczas gdy fabryki tradycyjne 1500 ÷ 2000 kooperantów. Związki z dostawcami charakteryzuje, podnosząca wszystkim korzyści długoterminowa współpraca. [„Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 7/96]

Badania prowadzone wykazały, że gotowy produkt japoński trafia do salonów sprzedaży po 3,5 roku od momentu podjęcia badań oraz po 1,7 mln godzin potrzebnych na przygotowanie prototypu do produkcji. Dla porównania Europejczykom zajmuje to około 5 ÷ 6 lat oraz 3 mln roboczogodzin. [„Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 4/99]

W latach 70-tych (m.in. w skutek kryzysu naftowego) system ten przejęli inni japońscy producenci samochodów i jak ujawniają badania, firmy samochodowe w Japonii potrzebują wszystkiego jedynie połowę: personelu, powierzchni produkcyjnej, inwestycji, czasu, dostawców. (tabela poniżej). [„Przegląd organizacji” 2/94]

Przedsiębiorstwa japońskie na tle innych przedsiębiorstw

Przedsiębiorstwa: Cechy	Japońskie w Japonii	Japońskie w Ameryce Północnej	Amerykańskie w Ameryce Północnej	Europejskie
1	2	3	4	5
PRODUKCJA: Produktywność (godz/auto) Jakość (błędy w montażu/100aut) Zapas towaru na tzw. składzie (liczba dni dla 8 wybranych części )	16,8 60,0 0,2	21,2 65,0 1,6	25,1 82,3 2,9	36,2 97 2,0
PERSONEL % zatrudnionych pracujących w zespole Rotacja pracy (0=żadna, 4=częsta) Zgłaszane innowacje/liczba zatrudnionych Wyszkolenie nowego pracownika (godz.) Nieobecność w pracy (%)	69,3 3,0 61,6 380,3 5,0	71,3 2,7 1,4 370,0 4,8	17,3 0,9 0,4 46,4 11,7	0,6 1,9 0,4 173,3 12,1
ROZWÓJ PRODUKTÓW Przeciętna liczba godzin pracy inżynierskiej nad nowym autem (mln) Przygotowanie produkcji nowego auta (m-ce) Przygotowanie narzędzi (m-ce) Czas od rozpoczęcia produkcji do pierwszej sprzedaży (m-ce)	1,7 46,2 13,8 1	- - - -	3,1 60,4 25,0 4	2,9 57,3 28,0 2
SYSTEM DOSTAW Liczba dostawców do montażu Udział części dostarczanych w systemie just-in-time Prace konstrukcyjne dostawców (% wszystkich godzin) Zapas towaru u dostawców (dni)	170 45,0 51 1,5	238 35,4 - 4,0	509 14,8 14 8,1	442 7,9 35 16,3

5. POLSKIE PRZEDSIĘBIORSTWA A LEAN MANAGMENT.

Wiele polskich przedsiębiorstw ma wyraźną nadwagę, która wyraża się min. tym, że:

• Struktury organizacyjne są skomplikowane i ociężałe, zbyt dużo szczebli hierarchii organizacyjnej spowalnia proces podejmowania decyzji, (funkcjonują jednostki organizacyjne, których celem jest tylko i wyłącznie zapewnienie działalności własnej machiny wewnętrznej)

• Realizowane są zadania nie powiększające np. zadania związane ze sprawami obronności

• Występuje zjawisko przeinwestowania i niskiego wykorzystania posiadanego majątku produkcyjnego (często przestarzałego), co powoduje znaczne obciążenie wyrobów kosztami stałymi a w konsekwencji pogarszanie ich konkurencyjności

• Majątek nieprodukcyjny w sferze socjalno-bytowej jest nadmierny

• W stosunku do potrzeb realizowanej produkcji zatrudnienie we wszystkich kategoriach pracowników jest zbyt duże

Powyższy stan uzasadnia potrzebę ”odchudzania ” przedsiębiorstw jednak wprowadzenie do polskich przedsiębiorstw LM nie będzie jednak łatwe, głównie ze względu na konieczność głębokiej zmiany mentalności zatrudnionych.

Jakie powinno być myślenie towarzyszące zmianom organizacyjnym :

• Proaktywne - tj. uwalniające się od założenia, że przyszłością nie da się sterować. Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa musi być nastawione na próby opanowania przyszłości, a nie na jej przewidywanie i przygotowywanie się do niej.

• Sensytywne, czyli polegające na poszukiwaniu nowego spojrzenia na sytuację przedsiębiorstwa, na dostrzeganiu tego, czego inni dostrzegać nie mogą.

• Całościowe, a więc koncentrujące się na sprawności funkcjonowania całego przedsiębiorstwa, a nie konkretnego stanowiska, czy jednostki organizacyjnej. Każdy zatrudniony musi mieć świadomość ważności swoich działań dla powodzenia całości

• Ekonomiczne tj. uwzględniające konieczność unikania za wszelką cenę marnotrawstwa, pełnego wykorzystywania będących do dyspozycji zasobów.

Takie kształtowanie sposobu myślenia powinno towarzyszyć wprowadzaniu pierwszej zamianie organizacyjnej, może się to odbyć na dwa sposoby:

• pierwszy zakłada, że ukształtuje się ono samoczynnie tj. bez jakiejkolwiek interwencji kierownictwa przedsiębiorstwa

• drugi, przyjmuje tu interwencję jako ważny, a może najważniejszy etap rozwoju sposobu myślenia, gdyż konflikt między starym i nowym myśleniem jest nieunikniony

Scenariusz (typu korekta kursu) mentalności zatrudnionych :

Wprowadzenie zmian organizacyjnych. Pozyskiwanie ludzi do nowego sposobu myślenia.

Konflikty starego myślenia z nowym

Prace wyjaśniające kierownictwa p-stwa

Jeżeli nowym wzorcom uda się Opanować kryzys, są akceptowane

Utrwalenie nowych wzorców myślenia

6. ZALETY I WADY LEAN MANAGEMENT'U.

ZALETY :

1. Wzrost zdolności konkurencyjnych firmy

2. Wzrost wydajności pracy

3. Zwiększenie zadowolenia klientów

4. Silniejsza motywacja do pracy

WADY :

1. Stres pracowników wynikający z usprawnień

2. Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe przy jednoczesnym zaniedbaniu pracowników o niższych kwalifikacjach

---