Akademia Morska
Wydział Przedsiębiorstwa i Towaroznawstwa
Zarządzanie Projektami Unii Europejskiej
Daniel Kaczyński
nr albumu 28957
Ćwiczenie1
Doskonalenie organizacji z wykorzystaniem koncepcji lean management
Współczesne koncepcje
zarządzania
dr Sylwia Białas
Zadanie 1
Przesłanki, dla których w przedsiębiorstwie „Besta” należałoby zastosować koncepcje lean management to: centralizacja struktury przedsiębiorstwa z autorytarnym zarządzaniem, wysokim sformalizowaniem oraz dużą wielowarstwowością struktur, mały obszar działania, duża liczba dostawców, niesumienność części dostawców i ustalanie przez nich terminów dostawy, długi proces technologiczny, mała elastyczność produkcji, drogi i długi wewnętrzny transport, niezadowolenie klientów - niezrealizowanie umów w 100%, brak badań rynku, wąskie wyspecjalizowanie pracowników, brak samodoskonalenia i szkoleń, praca indywidualna.
Największe problemy przedsiębiorstwa „Besta” to powolny przepływ produktu i jego elementów na etapie produkcji i przechowywania, marnotrawienie czasu, generowanie zbędnych kosztów (głównie na przechowywanie), nie wywiązywanie się w 100% z zamówień oraz mała interakcja na linii pracownik-pracownik oraz pracownik-przedsiębiorstwo. Te problemy można rozwiązać przy użyciu lean managment, opierając się na wszystkich 5 zasadach, wprowadzając standardy pracy takie, jak praca grupowa, permanentny obieg produktu czy produkowanie na zamówienie (zaczynając od złożenia zamówienia przez klienta).
Zadanie 2
W przedsiębiorstwie „Besta” należy przeprowadzić szeroki proces lean management - zarówno w strukturach i działaniu wewnętrznym (na poziomie administracji) przedsiębiorstwa, jak również na etapie zamówień, produkcji i sprzedaży produktów.
Celem działania jest skrócenie czasu produkcyjnego, uelastycznienie produkcji i wszystkiego co z nią związane, spłaszczenie struktur przedsiębiorstwa, uproszczenie przebiegu informacji i zwiększenie zaangażowania pracowników w produkcję, a także funkcjonowanie oraz rozwój przedsiębiorstwa.
W kwestii organizacji przedsiębiorstwa należy spłycić strukturę zatrudnienia i przyspieszyć przepływ informacji poprzez zlikwidowanie stanowisk kierowników poszczególnych działów. Dodatkowo można przez outsourcing przekazać na zewnątrz niektóre działy przedsiębiorstwa, które tylko obciążają je dodatkową biurokracją i kosztami, a nic nie wnoszą do istoty jego działania - takie, jak księgowość i płace, sekcja informatyczna i radca prawny; a także połączyć ze sobą dział administracji i pracowniczy (dział zatrudnienia).
Wszystkich pracowników należy również objąć systemem szkoleń (ich wykonanie zlecane będzie firmom zewnętrznym), a także wprowadzić staże. Ważne jest również otwarcie się kierownictwa na głosy „z dołu” poprzez opieranie przyszłych strategii na opiniach i pomysłach grup wykonawczych (zgodnie z zasadą, że kierownik nie wie wszystkiego).
W dziale produkcji należy wprowadzić system pracy grupowej (grupy liczące 5-7 osób) połączonej z pracą taśmową i regularną zmianą etapów produkcji przez poszczególne grupy (standaryzacja, ciągłe samodoskonalenie pracowników, poszerzanie umiejętności, zdolność do zastąpienia jednego pracownika przez innego). Dla poprawy jakości pracy odpowiedzialność za wykonanie zadania musi spoczywać na osobach, które je wykonywały.
Drugim ważnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa jest sfera produkcji oraz związane z nią - zamówienia, dostawy i przechowywanie. W celu poprawy należy zacząć od zrewidowania umów z dostawcami elementów kuchenek - zerwanie umów z nierzetelnymi dostawcami, dążenie do znalezienia głównego partnera, dostarczającego większość elementów, z zagwarantowaniem dostarczenia zamówionych produktów w ciągu 24 godzin od zgłoszenia zapotrzebowania. Należy także przekazać, na drodze outsourcingu, część produkcji na zewnątrz - kuchnie do zabudowy oraz jeden z pozostałych trzech rodzajów mogą być dostarczane gotowe do przedsiębiorstwa „Besta”. Kolejnym ważnym krokiem jest zlikwidowanie części przestrzeni magazynowej na rzecz stworzenia drugiej niezależnej linii produkcyjnej, aby pozostałe rodzaje kuchenek mogły być produkowane równolegle (pozostała część magazynów ma służyć tylko chwilowego przechowaniu półfabrykatów i gotowego produktu, a nie ich składowaniu).
Należy także odwrócić system produkcji - na pierwszym miejscu postawić zamówienie klienta, które dopiero uruchamia proces produkcji - dzięki temu w cenie produktu będzie można ograniczyć koszty transportu oraz praktycznie zlikwidować koszt przechowywania. W celu zapewnienia stabilnej przyszłości należy dążyć do stałego powiązania z odbiorcami, a także do znalezienia strategicznego partnera.
Dla przyspieszenia produkcji należy również odejść od ciągłej kontroli jakości na rzecz wyrywkowego kontrolowania jakości wyrobu, ale połączonego z systemem natychmiastowej eliminacji błędów wraz z ich zrozumieniem i wyciągnięciem wniosków ze zdarzenia.