Współczesne koncepcje

zarządzanie organizacją

Wykład nr.10.

Nauka organizacji.

Prof. Józef BENDKOWSKI

WPROWADZENIE.

Część 1.

Główne wyzwania dla nauk o

zarządzaniu

• globalizacja działalności gospodarczej,

• jakość i wydajność,

• tworzenie organizacji małych i średnich,

• problemy redukcji personelu w wyniku

mechanizacji, automatyzacji i informatyzacji

produkcji,

• problemy zarządzania spółkami w

warunkach znacznej liczby właścicieli:

akcjonariuszy, udziałowców,

• etykę i odpowiedzialność społeczną w

przedsiębiorczości,

• zarządzanie różnorodnością siły roboczej.

Współczesne problemy polskich

przedsiębiorstw.

Charakterystyka zarządzania

polskimi przedsiębiorstwami,

mianowicie:

- odnawianie przedsiębiorstwa,

- organizacje uczące się,

- gospodarka internetowa.

ODNAWIANIE

PRZEDSIĘBIORSTWA.

Część 2.

Potrzeba odnawiania

przedsiębiorstw

sformułowanie kilku ogólnych

obserwacji, mianowicie:

• przedsiębiorstwa przeciętnie

„żyją“ krócej aniżeli są ich

potencjalne możliwości; z

różnych powodów

przedsiębiorstwa upadają „na

własne życzenie“.

• dłużej żyją przedsiębiorstwa,

które potrafią się odnawiać.

Koncepcja odnawiania .

W koncepcji odnawiania przedsiębiorstwa wydziela się

następujące zagadnienia:

- zrozumienie zarządzania

chodzi o współczesne zarządzanie przedsiębiorstwem,

- zarządzanie kryzysowe

radzenie sobie z kryzysem,

- zarządzanie zmianami

działania, które dotyczą całej organizacji i jej relacji z

otoczeniem,

- wymyślanie przyszłości, wizji

ma wskazać, że odnawianie się przedsiębiorstwa to często

budowanie go od nowa, czyli po prostu wymyślanie go.

Nowoczesne zarządzanie

• nowoczesne zarządzanie jest

bardzo złożonym procesem, nie

mieszczącym się w

dotychczasowych

doświadczeniach kierowniczych,

ani w klasycznych teoriach

organizacji i zarządzania.

• Zrozumienie zarządzania należy

do priorytetowych zadań każdego

kierownika.

Aksjomaty dotyczące

zarządzania

• Zarządzanie odbywa się zawsze w czyimś

interesie. Ważnym jest by wiedzieć, czyj jest

to interes, jakie oczekiwania są z nim

związane.

• Zarządzanie jest sytuacyjnie uwarunkowane.

Nie ma jednej najlepszej metody

zarządzania. Identyfikacja zmiennych

sytuacyjnych, jak mówi B. Wawrzyniak,

przypomina „kosz na śmieci“.

• Szybkie i często nieoczekiwane zmiany w

otoczeniu przedsiębiorstwa wymagają od

kierowników zdobywania coraz to nowych

umiejętności związanych z zarządzaniem.

Zalecenia dla

kierownictwa

• zaleceń dla kierownictwa

współczesnych przedsiębiorstw,

poszukujących skutecznych

sposobów, aby zrozumieć

zarządzanie w burzliwym

otoczeniu.

• Poniżej podano wspomniane

zalecenia:

Każde przedsiębiorstwo można
traktować jak swoisty „kosz“

.

• w którym znajdują się:

- problemy do rozwiązania, rozwiązania -

odpowiedzi, w jaki sposób można te problemy

zlikwidować lub zrealizować,

• uczestnicy procesu podejmowania decyzji,

możliwości ograniczenia wyborów.

• Doświadczenia wykazują, że przenoszenie

doświadczeń z danego „kosza“

przedsiębiorstwa do innego przedsiębiorstwa

jest ograniczone.

• Każde przedsiębiorstwo posiada bowiem

swoją własną „teorię“ rozwiązywania

problemów zarządzania.

Aby skutecznie zarządzać

przedsiębiorstwem

• trzeba zrozumieć problemy, przed

których rozwiązaniem stoją codziennie

kierownicy.

• Problemy te są różne i zmieniają się w

czasie.

R.T. Pascal twierdzi, że problemy te mieszczą

się między chaosem a nad koordynacją.

• Te skrajne strefy są niebezpieczne dla

funkcjonowania organizacji. Między tymi

strefami znajdują się konstruktywne presje

na zarządzanie.

• Grupa konsultacyjna Mc Kinsey’a, do której

należy wspomniany badacz R.T. Pascal,

wyróżniła siedem wartości, które codziennie

kierownik musi brać pod uwagę.

Wartości te dotyczą:

• strategii przedsiębiorstwa,

• struktury organizacyjnej,

• stylów kierowania,

• współpracy i współdziałania z załogą

dla realizacji celów przedsiębiorstwa,

• uznawanych wartości w organizacji,

• umiejętności pracowników i ich

doskonalenia,

• rodzajów systemów zlecenia zadań.

Przedsiębiorstwo posiada swojego

właściciela.

Zasadne jest pytanie: W czyim interesie

powinno się zarządzać?

Czy uwzględniać należy:

• priorytet interesów udziałowców, czy też

• priorytet realizacji celów wszystkich grup

interesów?

• przedstawiciele grup interesów są

wyposażeni w narzędzia i sposoby

dyscyplinowania menedżerów. Bez

zrozumienia, w czyim imieniu powinno się

zarządzać, trudno jest skutecznie realizować

misję przedsiębiorstwa, jak i zadania z

zakresu zarządzania.

Nie ma w przedsiębiorstwie

„jednego słusznego

zarządzania“.

• Doświadczenia praktyczne oraz

literatura przedmiotu dostarczają

wielu przykładów

potwierdzających tę tezę.

• Zarządzanie przedsiębiorstwem

zależy od rodzaju zadań oraz

warunków, w których są one

realizowane.

Współczesne przedsiębiorstwo

łączy przeszłość z przyszłością.

• Bez zrozumienia przeszłości nie

można rozwiązać wielu spraw w

przedsiębiorstwie.

• Ale bez zrozumienia przyszłości

zaproponowane rozwiązania

mogą okazać się wadliwe.

Badania potwierdzają

• że wiele z dobrze pomyślanych

restrukturyzacji mogłoby się

udać, gdyby kierownictwa lepiej

zrozumiały przeszłość

przedsiębiorstwa i umiały to

wykorzystać dla celów budowania

przyszłości, uwzględniając logikę

funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Zarządzanie przedsiębiorstwem

jest niemożliwe

bez zrozumienia otoczenia, w którym

ono działa.

• P. Drucker wskazuje, by związki

otoczenia z organizacją ująć z punktu

widzenia dwóch wymiarów:

- dynamika otoczenia, rozumiana jako

zmiany dotyczące jego złożoności,

intensywności oddziaływania na

przedsiębiorstwo, szybkości

przekształceń,

- stopień i sposób restrukturalizowania

relacji „otoczenie - przedsiębiorstwo“.

Metody odnawiania

przedsiębiorstw

• Przedsiębiorstwa, aby przetrwać, muszą się

dostosować do warunków i potrzeb

otoczenia poprzez:

- procesy adaptacyjne pozwalające na stałe

dostosowywanie się organizacji do otoczenia,

likwidujące bariery jego rozwoju,

- wprowadzanie innowacji lub skoncentrowaną

poprawę prowadzonej działalności (strategia

konsolidacji),

- tworzenie aliansów i joint ventures z innymi

partnerami.

Zmiany adaptacyjne

• Zmiany adaptacyjne

podejmowane są w odpowiedzi

na zjawiska i procesy zachodzące

w otoczeniu organizacji.

• Wymagają one od

przedsiębiorstwa stałej kontroli

jego otoczenia oraz

podwyższania własnego

potencjału dla zapewnienia

odpowiedniej reakcji.

Rodzaje zmian

• Wyróżnia się zmiany adaptacyjne:

wycinkowe i całościowe (radykalne).

• W pierwszym wypadku chodzi

najczęściej o udoskonalenie

funkcjonowania danego obszaru

organizacji poddanego zmianom,

• w drugim o gruntowną przebudowę

funkcjonowania całej organizacji, tzn.

jego restrukturyzację obejmującą jego

reorientację strategiczną, gruntowną

przebudowę struktury organizacyjnej

oraz sposobu funkcjonowania.

Innowacje.

• W bardzo dynamicznych sektorach

cechujących się nasiloną konkurencją

najbardziej skuteczne okazuje się

wyprzedzanie zmian w otoczeniu

poprzez tworzenie nowych wyrobów i

usług, uruchamianie nowych jednostek

lub wchodzenie na nowe rynki wg

ustalonego z góry harmonogramu.

• Dzięki temu wyprzedzają one przyszłe

zmiany, narzucają powiązanym z nimi

organizacjom rytm zmian oraz nadają

własnej organizacji dynamikę

działania.

Innowacje (2)

• Przedsiębiorstwa realizują tego

rodzaju strategie działania za

pomocą innowacji.

• Mogą one obejmować wszystkie

sfery działania organizacji:

technologię, produkcję,

marketing, organizację,

zarządzanie, itd.

Alianse.

• Tworzenie aliansów i joint

ventures umożliwia poprzez

współpracę zdobycie dostępu do

nowych technologii, wejście na

nowe rynki, zmniejszenie

niezbędnych inwestycji, zdobycie

dostępu do nowej grupy

konsumentów lub zwiększenie

zasięgu dystrybucji.

• Wyróżnia się alianse strategiczne

i marketingowe.

Alianse strategiczne dzieli się

na:

• alianse komplementarne, które łączą

przedsiębiorstwa o zróżnicowanych

kompetencjach i udziałach,

• alianse integracyjne, które łączą

przedsiębiorstwa produkujące jakieś

podzespoły lub realizujące jakieś

wyodrębnione stadium procesu

produkcyjnego dla uzyskania korzyści,

• alianse addytywne, które obejmują całych

łańcuch wartości. Łączą one firmy o

podobnej pozycji konkurencyjnej i są

zawierane w celu podziału zadań pomiędzy

partnerów i osiągania korzyści z realizacji

wspólnego projektu.

Alianse marketingowe

mają na celu współpracę lub podział zadań w

następujących obszarach:

• produkt lub usługa – przyjmujące formę

udzielania licencji, wprowadzania na rynek

produktów komplementarnych,

• promocji – polegające na promowaniu przez

jedno przedsiębiorstwo produktu innej firmy,

• logistyki – gdy jedna firma oferuje pomoc

logistyczną drugiej, włączając się w proces

doskonalenia jej systemu dystrybucji,

• ceny (zmowa cenowa) – polegające na

wspólnym ustalaniu cen dla danego

produktu lub rodzaju usługi.

To tyle wykładu 10.!!!!

• Dziękuję za uwagę.!!!

CZĘŚĆ 3 ORAZ 4.

Wykład 11.

ORGANIZACJE UCZĄCE

SIĘ.

Część 3.

Przesłanki powstania organizacji uczącej

się

• W ostatnich latach nastąpiło

przesunięcie głównych sił rozwoju

gospodarczego z gałęzi gospodarki

wykorzystujących informacje, jak np.

usługi finansowe i logistyka,

• na przemysły innowacyjne takie, jak

np. informatyka i biotechnologie,

• gdzie przewagę konkurencyjną osiąga

się dzięki wdrożeniu i rozwojowi

unikalnego pomysłu oraz

maksymalnemu wykorzystaniu

zasobów ludzkich organizacji.

Organizacje sieciowe.

• nowe uwarunkowania - organizacja

sieciowa, składająca się z grup

samoorganizujących się jednostek

wykorzystujących wiedzę organizacyjną do

opracowywania, wprowadzenia i rozwoju

innowacji na istniejących lub stworzonych

przez siebie rynkach.

• Organizacje te, posiadają zdolności

adaptacyjne, pozwalające im na szybką

reakcję na zmieniające się potrzeby,

warunkowane procesami uczenia się.

• Celem jest zdobycie przydatnych informacji

oraz wzrost zasobów wiedzy organizacyjnej.

• Dzięki uczeniu się organizacje potrafią lepiej

i szybciej zareagować oraz w pełni

wykorzystać nadarzające się okazje tak, aby

uzyskać przewagę konkurencyjną.

Główne pojęcia i definicje

• Uczenie się to zdobywanie nowej lub

poszerzanie istniejącej wiedzy.

• Organizacja ucząca się to organizacja

zdolna do uczenia się, adaptacji i

zmiany.

• Procesy uczenia przebiegają na dwóch

poziomach:

- indywidualnym oraz
- organizacyjnym

.

Szczególny typ

organizacji.

• Organizacje uczące to pewien

szczególny typ organizacji opierającej

się na wiedzy (knowledge based

organization),

• zorientowanej na stałe zdobywanie,

przetwarzanie i upowszechnianie

wiedzy dotyczącej rynków, produktów,

technologii i procesów,

• co pozwala im na osiągnięcie przewagi

nad konkurentami dzięki szybszej

reakcji na zmiany w otoczeniu.

Cechy organizacji uczącej

się:

organizacja ucząca się (inteligentna) to taka,

która:

• postrzega siebie jako system zbiorowego

uczenia się, nieustannie budujący swoją

przyszłość,

• stale znajduje się w stanie czuwania,

• tworzy, kapitalizuje i rozpowszechnia nową

wiedzę oraz umiejętności,

• doskonali kompetencje swoich pracowników,

• dokonuje samooceny i porównuje się z

najlepszymi,

• przekształca się, aby osiągać założone cele.

Inteligencja organizacji.

• inteligencja informacyjna -

rozumiana jako zdolność do szybkiego

pozyskiwania potrzebnych informacji,

gromadzenia ich, przetwarzania i

przesyłania właściwym szczeblom

zarządzania do podejmowania decyzji;

• inteligencja technologiczna -

wyrażająca się w umiejętnym

tworzeniu, nabywaniu i wykorzystaniu

właściwych technologii oraz ciągłym

ich doskonaleniu w celu uzyskiwania

wyrobów wysokiej jakości i rozwijania

nowych dziedzin produkcji;

Inteligencja organizacji (2)

• inteligencja innowacyjna -

postrzegana jako stałe poszukiwanie

innowacyjnych rozwiązań, a także

stwarzanie korzystnych warunków

finansowych, motywacyjnych i

psychospołecznych promowania

innowacji i kreatywnego zachowania

się pracowników;

• inteligencja finansowa -

przejawiająca się w umiejętnym

gospodarowaniu finansami, ich

racjonalnym dzieleniu i wydatkowaniu

na cele bieżące i inwestycje służące

poprawie warunków funkcjonowania

firmy w przyszłości

Inteligencja organizacji (3)

• inteligencja marketingowa -

wyrażająca się w stałym badaniu

rynku, szybkim postrzeganiu potrzeb i

życzeń klientów, zdolności

wyszukiwania nisz rynkowych i

wchodzenia na nowe rynki;

• inteligencja organizacyjna -

wyrażająca się w zdolności

przystosowania się organizacji do

zmienionych zadań, kreowania struktur

prostych, elastycznych, samodzielnie

operujących i zapewniających

doskonałą komunikacje wewnętrzną;

Inteligencja organizacji

(4).

• inteligencja społeczna -

wyrażająca się w szczególnej

trosce o ludzi, stałym

doskonaleniu warunków pracy,

płacy, awansu, delegowaniu

uprawnień;

• inteligencja ekologiczna -

wyrażająca się w szczególnej

trosce o ochronę środowiska,

ograniczeniu szkodliwych emisji i

działań.

Charakterystyka organizacji uczącej

się

• Wyróżnia się:

• inkrementalne uczenie się (odtwórcze,

reproduktywne) – którego efektem jest

stopniowy przyrost wiedzy. Jest ono

stosowane w codziennej pracy w celu

rozwiązania rutynowych problemów. Zakłada

się stosowanie standardowych metod i

narzędzi działania;

• radykalne uczenie się (twórcze, kreatywne) –

w wypadku trudnych i złożonych problemów,

z którymi dotychczas organizacja się nie

spotkała i nie posiada wypracowanych

procedur działania. Zakłada się zmianę

przestrzeni problemowej oraz twórcze

(innowacyjne) metody jego rozwiązania.

Agryris i Schoen wyróżniają

ponadto

• adaptacyjne uczenie się – którego celem jest

dostosowanie organizacji do wymogów

otoczenia. Jego wyrazem jest uczenie się na

zasadzie pojedynczej pętli, polegające na

zdolności organizacji do wykrywania i

korygowania błędu w stosunku do danego

zestawu norm operacyjnych,

• generatywne uczenie się – opierające się na

uczeniu się na zasadzie pętli podwójnej,

warunkowanej zdolnościami systemu do

„dwoistości spojrzenia” na sytuacje poprzez

zakwestionowanie znaczenia norm

operacyjnych.

Pętle podwójne uczenia

się

• Organizacje wykorzystujące uczenie się na

podstawie pętli podwójnej cechują się:

- zdolnością odczuwania, dokładnego

bieżącego śledzenia i badania istotnych

aspektów swojego otoczenia,

- zdolnością powiązania tych informacji z

normami operacyjnymi, które kierują

zachowaniem systemu,

- zdolnością wykrywania istotnych odchyleń od

tych norm,

- umiejętnością zainicjowania działań

korygujących, kiedy zostaną odkryte

sprzeczności

Generatywne uczenie się

• Wg P.M. Senge generatywne

uczenie się wymaga:

- mistrzostwa osobistego,

- zmiany i/lub doskonalenia modeli

myślowych,

- stworzenia wspólnej wizji,

- zespołowego uczenia się,

- myślenia systemowego.

Archetypy systemowe

badacze zidentyfikowali około 12 archetypów

systemowych. Omawiając dany archetyp systemowy,

należy dokonać tego w określony sposób, a mianowicie

sprecyzować według pewnego schematu sekwencyjnego:

• definicję,

• zasadę menedżerską,

• gdzie można obserwować taką strukturę,

• postać struktury,

• interpretację i wykorzystanie struktury w praktyce

menedżerskiej,

• wzorzec zachowań,

• jak uzyskać wzmocnienie,

• jak stworzyć swoją własną strukturę opisaną danym

archetypem systemowym.

Najbardziej znane archetypy

systemowe

• Granice wzrostu - wzmocnienie procesu zostaje

uruchomione po to, aby uzyskać pożądany rezultat.

Tworzy to spiralę sukcesu, która pociąga za sobą

nieuchronnie skutki uboczne, spowalniające osiąganie

sukcesu.

• Przerzucanie istoty problemu na inne łatwiejsze do

rozwiązania zagadnienia. Często, ze względu na

zawiłość lub wyjątkowość danego problemu i trudność

znalezienia właściwego rozwiązania, kierownicy w

dobrej wierze stosują łatwiejsze, spektakularne

rozwiązania.

• To łatwiejsze rozwiązanie wpływa jedynie na poprawę

symptomów, natomiast podstawowy problem pozostaje

nierozwiązany i narasta, gdyż przyczyny nie uniknęły.

W konsekwencji system traci możliwość rozwiązania

zasadniczego problemu.

• Erozja celów - często krótkoterminowe rozwiązania

dopuszczają erozję dalekosiężnych celów

podstawowych.

Kultura organizacyjna

• Organizacje uczące się wyróżnia

kultura organizacyjna wspierająca

podwójną pętlę uczenia się jako

uzupełnienie procesów

inkrementalnego uczenia się.

• Uczenie się firmy dokonuje się poprzez

podnoszenie jej kultury.

• Kulturę organizacyjną postrzega się

jako proces uczenia się nowego i

utrwalania tego, co się sprawdziło i co

warto zachować, tj. jako procesu

budowania organizacji aktywnej i

kreatywnej.

Szkolenie pracowników

• Cechą charakterystyczną organizacji

uczących się jest to, że wykraczają one poza

zwykłe szkolenie pracowników.

• Tworzą środowisko ułatwiające

rozwiązywanie problemów oraz wspierające

innowacje i procesy uczenia się.

• Kluczowe znaczenie w organizacjach

uczących się odgrywają:

- system zarządzania wiedzą w organizacji,

- pamięć organizacyjna.

Działania na rzecz stworzenia organizacji

uczącej się

• Aby stworzyć organizację uczącą się, kierownictwo

powinno :

- Przypisywać szczególną wartość do szkolenia za pomocą

różnorodnych metod: w działaniu, na stażach, w systemie

samokształcenia, poprzez zespołowe praktyki, z udziałem

opiekunów, przez doświadczenie, stosowanie narzędzi

jakości, mobilność, reorganizacje, kontakty z klientami i

dostawcami itp. Najlepszą formą szkolenia jest

wykonywanie określonych funkcji.

- Wzbudzać permanentną ciekawość intelektualną. Sprzyja

temu wsłuchiwanie się w opinie klientów, śledzenie zmian

zachodzących w otoczeniu, stosowanie benchmarkingu,

opracowywanie scenariuszy przyszłości, zasięganie

konsultacji, podróżowanie, nawiązywanie nowych

kontaktów itp.

(2)

- Doceniać siłę modeli myślowych, które są

zarazem wiedzą i więzami. Wszelkie myślenie

stereotypowe należy nieustannie podważać.

- Uświadamiać sobie efekty systemowe, a

zwłaszcza różne bariery uczenia się.

przekazywania i kapitalizacji wiedzy.

Jednocześnie należy identyfikować te czynniki

systemowe, które sprzyjają tworzeniu i

przekazywaniu wiedzy.

- Tworzyć warunki zbiorowego uczenia się:

rozwijać wizję, wartości, język, szkolenia

grupowe obejmujące wszystkich pracowników

(np. w zakresie jakości), opracowywać nowe

wskaźniki, systemy norm, wynagrodzeń itp.

(3)

-

Tworzyć warunki kreatywności poprzez

docenianie zgłaszanych pomysłów oraz

pozostawianie pracownikom marginesu

swobody.

- Opracowywać społeczne, organizacyjne oraz

technologiczne (bazy i sieci wiedzy) systemy i

metody kapitalizowania, a także przekazywania

użytecznej wiedzy.

- Zarządzać kompetencjami z uwzględnieniem

założeń strategicznych i potrzebnych zasobów.

Oznacza to planowanie i organizowanie

procesów rekrutacji, rozwijanie personelu,

stymulowanie mobilności pracowników oraz

motywowanie ich do kreowania i
przekazywania kompetencji

.

INTERNET W

ZARZĄDZANIU.

Część 4.

Internet w zarządzaniu

• Internet jest siłą napędzającą

współczesną gospodarkę, stwarzającą

szansę i możliwości rozwoju

przedsiębiorstw oraz osób prywatnych

na całym świecie.

• Liderzy przedsiębiorstw na całym

świecie podkreślają strategiczną rolę,

jaką pełni internet dla zdolności

przetrwania i konkurowania w

przyszłości.

Budowanie organizacji opartej na

internecie

• John Chambers, prezes Cisco Systems

uważa, że E-biznes pozwala odnaleźć

właściwą ścieżkę rozwoju i odnieść

zdecydowaną korzyść w sześciu

obszarach, które mają decydujące

znaczenie przy budowaniu organizacji

opartej na internecie.

• Klienci - w gospodarce internetowej są

dobrze poinformowani, zaś ich

oczekiwania ciągle wzrastają. Stąd

zdolność reagowania na zmiany

wymagań klientów jest nieodzowna.

(2)

• Globalizacja - ujednolica warunki

konkurencji dla małych i dużych

przedsiębiorstw. Ponadto, bez względu

na odległość, zdolność do dostarczenia

produktu o określonych cechach jest

nieodzowna do zachowania

konkurencyjności na zmieniającym się

rynku.

• Współpraca - przyczynia się do

powstania nowych modeli działania

przedsiębiorstw w ramach gospodarki

internetowej. Otwarty charakter

internetu skłania do zawierania

aliansów przez organizacje oferujące

komplementarne usługi.

(3)

• Pracownicy - mają możliwość

uczestniczyć w wymianie informacji

między przedsiębiorstwami. Mają także

możliwość podejmowania decyzji,

które leżą w najlepszym interesie

klientów.

• Dostęp do informacji także o

znaczeniu strategicznym. W

przeszłości takie informacje były ściśle

kontrolowane. Dzisiaj przedsiębiorstwa

muszą równoważyć potrzeby

bezpieczeństwa z otwartym dostępem

do informacji.

Gospodarka internetowa

• Gospodarka internetowa stwarza

ogromne możliwości

wykorzystania technologii

informacyjnej do redukcji czasu i

kosztów oraz reinwestycji

intelektualnej.

Podstawowe pojęcia stosowane w e-

biznesie

• przedstawiono znaczenie kilku ważniejszych

pojęć, które używa się w gospodarce

internetowej.

• E-gospodarka (E-conomy) - jest rozumiana

jako wirtualna arena, na której prowadzona

jest działalność gospodarcza, prowadzone są

transakcje, dochodzi do tworzenia i wymiany

wartości, a także do kontaktu pomiędzy jego

uczestnikami. Procesy te są powiązane z

działaniami zachodzącymi na tradycyjnym

rynku. Często w literaturze i praktyce, E-

gospodarka jest nazywana także

„gospodarką cyfrową“ (digital economy),

rzadko „nową gospodarką“.

Definicje.

• E-handel (E-commerce), to szczególny rodzaj

przedsięwzięć skupiający się na pojedynczych

transakcjach wykorzystujących sieć komputerową jako

medium wymiany. Transakcje te mogą obejmować

relacje:

- między przedsiębiorstwami: business-to-business (B2B),

- między przedsiębiorstwem a konsumentem: business-to-

consumer (B2C).

• E-biznes (E-business) - oznacza jakiekolwiek

przedsięwzięcie internetowe, taktyczne lub

strategiczne, które przekształca zależności biznesowe.

W tym zakresie może chodzić o relacje B2B, B2C oraz

powiązania w przedsiębiorstwie (intro-business) lub

pomiędzy konsumentami (consumer-to-consumer -

C2C).

Internet w działalności marketingowej

przedsiębiorstwa

• Z punktu widzenia funkcjonowania

przedsiębiorstw internet cechuje się:

- powszechną dostępnością,

- ciągłą dostępnością,

- szybkością przepływu informacji,

- oparciem się na ogólnie przyjętych

standardach pozwalających na

dwukierunkową komunikację.

Ewolucja wykorzystania

internetu

• Każde przedsiębiorstwo przechodzi w

procesie przystosowania się do nowego

otoczenia przez określone fazy. Praktyczne

doświadczenia pozwalają na wydzielanie

kilku kolejnych faz, mianowicie:

• Faza „broszurowa“ - organizacje na początku

wykorzystują Internet jak komputerową

tablicę ogłoszeń. W tej fazie Internet pełni

rolę informacyjną.

• Interaktywność - pozwala na nawiązanie

dialogu z konsumentami, umożliwiając im

zadawanie pytań, stawianie wymagań itp.

Określenie „konsument“ - oznacza klienta,

końcowego nabywcę, pracownika.

(2)

• Ułatwianie przeprowadzenia transakcji. Faza

ta polega na wykorzystywaniu sieci do

dokonywania transakcji handlowych,

organizacyjnych itp.

• Relacje bezpośrednie typu „one-to-one-

relationships“. Internet wykorzystywany jest

do tworzenia podstaw interaktywności z

pojedynczymi klientami. Technologia

internetowa pozwala na współpracę
bezpośrednio z klientami

.

(3)

• Działania w czasie rzeczywistym. Otwarte

organizacje są zdolne do planowania,

zarządzania, agregowania nabywców i

sprzedawców na wirtualnej arenie.

Przedsiębiorstwa, znając potrzeby klientów, mogą

dostarczać im wymaganą wartość w czasie

rzeczywistym.

• Grupy wspólnych zainteresowań. Internet

pozwala przedsiębiorstwom na tworzenie

„środowiska interesu“, umożliwiając powiązania

różnych partnerów w łańcuchach tworzenia

wartości.

(4)

• Każda kolejna faza wymaga

innych kompetencji od

kierownictwa i załogi

przedsiębiorstwa. Decydujące

znaczenie ma tutaj ciągła

zdolność do innowacji.

Kreowanie trwałej wartości w

gospodarce internetowej

• Gospodarka internetowa stwarza

możliwości wykreowania nowego

modelu biznesu; tj. modelu, który łączy

i potwierdza prawidłowość

następujących tez:

- produkty i usługi zmieniają swoją formę

z

materialnej na niematerialną,

- informatyzacja nadaje dodatkową

wartość

transakcją,

(2)

-

wzrasta udział produktów

„inteligentnych“,

- nabywcy stają się bardziej wymagający,

- indywidualizacja oferty stanowi klucz do

sukcesu,

- pośrednicy mogą włączyć się do

łańcucha kreowania wartości, dzięki

przyciągnięciu uwagi klientów,

(3)

- wartość informacji o transakcji

przewyższa wartość samej

transakcji.

- Stosując nowy model, można

opracować właściwą strategię,

umożliwiającą kreowanie trwałej

wartości, to zaś pozwala na

uzyskanie przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa.

Dziękuję za uwagę!