Współczesne koncepcje zarządzania – opracowanie pytań:
1. Koncepcja przywódca-sługa (strona 339-340):
Na początku lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku Greenleaf rozwinął w pewnym stopniu paradoksalne podejście, określane, jako przywództwo sługi. Zdaniem Greenleafa, przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna postawa, najpierw chce służyć, a dopiero potem kierować. Przywódca taki zasadniczo różni się od osoby, która najpierw chce być kierownikiem, być może w celu zaspokojenia swojej wybujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr materialnych. Idea przywództwa służebnego ma zachęcać kierowników do odejścia od tradycyjnego stylu opartego na bezpośrednim prowadzeniu i kontrolowaniu podwładnych (ale nie od wyznaczania celu, czy kierunku) do stylu opartego na zachęcaniu pracowników do doskonałości i udzielaniu im pomocy. Lider powinien zwracać uwagę na problemy swoich podwładnych, dbać o nich oraz roztaczać nad nim opiekę. Przywódca musi koncentrować swoją uwagę na potrzebach swoich podwładnych oraz pomagać im poszerzać wiedzę, autonomię oraz stawać się w coraz większym stopniu sługą, jak on sam.
2. Elementy (komponenty) inteligencji emocjonalnej w ujęciu Golemana (strona 139):
Zdaniem Golemana, na inteligencję emocjonalną składa się 5 podstawowych komponentów emocjonalnych i społecznych takich jak:
samoświadomość – realistyczna ocena własnych zdolności i dobrze uzasadniona wiara we własne możliwości
samoregulacja (samokontrola) – szybkie dochodzenie do poziomu równowagi po wystąpieniu kłopotów emocjonalnych
motywacja – skłonności emocjonalne, które prowadzą do nowych celów lub ułatwiają ich osiąganie
empatia – uświadamianie sobie uczuć, potrzeb i niepokojów innych osób
umiejętności społeczne – zdolność wzbudzania u innych pożądanych reakcji
3. Dlaczego ciemne strony osobowości warto analizować w organizacji i dlaczego uniemożliwiają one bycie skutecznym przywódcą? (strona 154-155):
Zidentyfikowanie ciemnych stron osobowości pozwala w dużej mierze zrozumieć przyczyny własnych zachowań oraz poznać specyfikę sytuacji, która prowadzi do powstawania nieprawidłowych reakcji. Zidentyfikowanie ciemnych stron osobowości nie jest w stanie doprowadzić do likwidacji tych osób, które posiadają te cechy, ale umożliwia niwelowanie ich destruktywnego wpływu, a także przygotowanie skutecznych instrumentów prewencyjnych. Ciemne strony definiowane są, jako te cechy, które stymulują występowanie nieproduktywnych zachowań, rzutują na zdolność budowania zespołu oraz obniżają zaangażowanie podwładnych w proces realizacji wyznaczonego celu. Każdy lider posiada, co najmniej jedną negatywną cechę. Po drugie cechy te rzutują na zdolność oddziaływania. Dlatego też ich analiza jest szczególnie istotna z perspektywy przywództwa.
4. Co łączy Forda i koncepcję Lean Management?:
Kiedy Henry Ford i Sloan przemierzali ocean nowych idei, powojenny chaos w Japonii stworzył podatny grunt dla nowego myślenia. Wiele technik wykorzystywanych przez Eiji Toyotę i Taiachi Ohno do stworzenia szczupłego systemu produkcyjnego było w tym samym czasie testowane w innych branżach. Jednak podobnie jak Ford, ich osiągnięcie polegało na poskładaniu tych elementów w całość i stworzeniu kompletnego systemu szczupłej produkcji, sięgającego do planowania produktu i koordynacji dostaw pod klienta. W ten sposób przemysł motoryzacyjny po raz kolejny zmienił świat i stał się globalnym symbolem nowej ery. Lean Management łączy w sobie najlepsze cechy rzemiosła i produkcji masowej – zdolności redukcji kosztów jednostkowych i drastycznego doskonalenia jakości oraz równoczesnego oferowania szerokiego asortymentu wyrobów oraz ambitnej pracy ludzi. Ostatecznie granice systemu nie są jeszcze znane a jego rozpowszechnianie zarówno wewnątrz jak i poza branżą motoryzacyjną jest ciągle w początkowej fazie. Mimo to wierzymy w to, ze w końcu szczupła produkcja zastąpi zarówno masową jak i pozostałość produkcji rzemieślniczej w każdej dziedzinie przemysłu i stanie się standardowym globalnym systemem produkcyjnym. Ford jest również uważany przez wielu za pierwszego, który zastosował Just in Time i Lean Manufacturing.
5. Przywództwo a zarządzanie (strona 66-78):
Pomimo, iż zdaniem wielu autorytetów podejmowanej problematyki przywództwo jest procesem cechującym się wieloma wspólnymi elementami z zarządzaniem, zwracają oni uwagę na specyfikę tejże formy oddziaływania. Podobnie, jak zarządzanie obejmuje ono współpracę z podwładnymi, oddziaływanie oraz efektywną realizację celów. Generalnie można stwierdzić, iż większość z funkcji zarządzania można dostrzec w działaniach opisywanych w ramach definicji przywództwa. Jednak pojęć tych z pewnością nie można traktować, jako synonimy, chociażby ze względu na to, iż przywództwo sięga korzeniami do Arystotelesa, podczas gdy narodziny zarządzania przypadają na przełom XIX i XX wieku. Kotter uważa, że zarządzanie to dążenie do ładu i stabilności, a przywództwo to poszukiwanie nowatorskich i konstruktywnych zmian. Zarządzanie to sztuka radzenia sobie z kompleksowością wprowadzająca porządek i logikę w ważne obszary działalności organizacji, tymczasem przywództwo to umiejętność poprowadzenia organizacji przez zmiany. Kent, Crotts i Azziz uważają, że zarządzanie związane jest z alokacją i zapewnieniem efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich, kapitałowych, informacyjnych, technologicznych, a przywództwo jest związane ze skłanianiem, wzbudzaniem zapału i skupianiu podwładnych wokół wypracowanej wizji. Istnieją jednoznaczne różnice pomiędzy zarządzaniem, a przywództwem, ale jest wiele obszarów, w których te pojęcia się nakładają. Przywództwo jest elementem zarządzania, z tym że odnosi się do pracy z ludźmi. Zadaniem przywódcy jest wyznaczanie dalekiego i ambitnego celu oraz mobilizacja podwładnych do podążania w tym kierunku, natomiast menadżer powinien zarządzać uruchomionymi procesami, koncentrować się na obserwacji wyników, porównywać je z celami i korygować odchylenia. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie jest niezbędne do systematycznego uzyskiwania wyników. Do sprawnego funkcjonowania organizacja potrzebuje zarówno zarządzania jak i przywództwa.
6. Wady przywództwa przez osobowość (strona 158-159):
Główną wadą koncepcji jest nieograniczoność liczby cech przywódcy. Badania Stogdilla dowodzą występowania poważnych trudności w precyzyjnym wyizolowaniu cech przywódczych w przypadku, gdy analiza nie uwzględnia czynników sytuacyjnych. W pewnych okolicznościach jednostki mogą stać się liderami, natomiast przy innym splocie zdarzeń te same osoby nigdy nie osiągną eksponowanej pozycji we własnej grupie. Co więcej osobowość może pozwolić na uzyskanie statusu przywódcy, lecz niekoniecznie musi gwarantować jego utrzymanie w przyszłości. Trzecia słabość podejścia wypływa bezpośrednio z dwóch poprzednich. Koncepcja bazująca na cechach jest bardzo subiektywna w porządkowaniu najważniejszych charakterystyk przywódczych. Kolejnym powodem do krytyki jest brak głębszych analiza w nurcie badań nad cechami liderów, wpływu zidentyfikowanych uzdolnień i predyspozycji na uzyskiwane wyniki. Ostatnim zarzutem są ograniczone możliwości aplikacyjne omawianego podejścia w obszarze szkoleń i rozwoju przywództwa Nawet, gdy uda się wskazać optymalne predyspozycje, to i tak możliwości ich wykształcenia w procesie edukacji są bardzo ograniczone. Cechy osobowości stanowią relatywnie stałą strukturę psychologiczną, która jest mało podatna na swobodne kształtowanie.
7. Czemu ważne jest wyszczuplanie organizacji?
Wyszczuplanie organizacji, które wynika mówiąc najogólniej z koncepcji Lean (Lean Thinking, Lean Management, Lean Manufacturing) dotyczy eliminacji czynności wchodzących w skład procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, nie dodających wartości produktowi, będącemu efektem tych procesów. Powstaje zatem pytanie: co to jest wartość dodana? Otóż wartość dodana są to czynności, które powodują zwiększenie wartości produktu lub usługi – z punktu widzenia klienta, bo tylko klient definiuje wartość dodaną wyrobu. Wszystkie pozostałe czynności to straty (muda). Trzeba sobie uświadomić, że „muda” występuje wszędzie – trzeba tylko chcieć i umieć ją dostrzec. Wdrożenie koncepcji Lean umożliwia dostarczanie klientowi wymaganej przez niego wartości po jak najniższym koszcie i przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów, co prowadzi do racjonalizacji zadań dotyczących zarządzania majątkiem firmy, zarządzania personelem, jak też skupienie się na kształtowaniu pozytywnych kontaktów z otoczeniem. Koncepcja Lean Management zmierza do uzyskania wysokiej produktywności i jakości produktów, przy maksymalnym usprawnieniu organizacji i wszelkich procesów pracy, co oczywiście jest jednym z najważniejszych determinantów efektywnego funkcjonowania organizacji.
8. Dlaczego tak ważne jest przywództwo w zarządzaniu?
Według Kottera przywództwo stanowi uzupełnienie dla zarządzania i nie powinno być traktowane, jako jego substytut. Tak więc podstawowym wyzwaniem stojącym przed kadrą kierowniczą jest umiejętne połączenie i zrównoważenie silnego przywództwa i skutecznego zarządzania. Przywództwo jest w swej istocie sztuką umożliwiania, pozwalającą dogłębnie poznać i zrozumieć podwładnym własną wartość i potencjał oraz skoncentrować wewnętrzną pasję i uzdolnienia na urzeczywistnianiu celów organizacji i kreowaniu wizji zmian. Przywództwo jest elementem zarządzania, z tym że odnosi się do pracy z ludźmi. Zadaniem przywódcy jest wyznaczanie dalekiego i ambitnego celu oraz mobilizacja podwładnych do podążania w tym kierunku, natomiast menadżer powinien zarządzać uruchomionymi procesami, koncentrować się na obserwacji wyników, porównywać je z celami i korygować odchylenia. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie jest niezbędne do systematycznego uzyskiwania wyników. Do sprawnego funkcjonowania organizacja potrzebuje zarówno zarządzania jak i przywództwa. W praktyce biznesu trudno rozdzielić te bardzo silnie powiązane pojęcia, wynika to z faktu, iż osoba stojąca na czele organizacji XXI wieku musi skupiać w sobie umiejętności przywódcze i menedżerskie, a poprawne skorelowanie ich proporcji z pojawiającymi się wyzwaniami jest jednym z determinantów sukcesu. Zatem aby zdobyć zdolność efektywnego działania menedżerowie muszą być jednocześnie liderami, a z kolei przywódcy muszą zdobyć umiejętność zarządzania. Przywództwo i zarządzanie stanowią nieodłączne składowe tego samego zadania, uzupełniające się wzajemnie systemy działań.
9. Wady i zalety LMX – teorii wymiany (strona 229-239):
Zalety LMX:
duży wkład w rozpoznanie specyfiki zagadnienia – precyzyjne omówienie problematyki stosunków na linii lider-podwładni z uwzględnieniem specyfiki in-group i out-group
podkreśla rolę dwuczłonowych relacji w procesie przywództwa – efektywne przywództwo jest determinowane jakością procesów wymiany pomiędzy liderem a podwładnymi
zwrócenie uwagi na istotę komunikacji w przywództwie – efektywna komunikacja stanowi kluczowy instrument transferu strumienia informacji w procesie kreowania, utrzymywania i rozbudzania poszczególnych relacji, pobudza wzrost zaufania, wzajemnego szacunku i zaangażowania oraz jest determinantem uzyskania wysokojakościowej wymiany
Wady LMX:
pragmatyzm – brak wypracowanych zasad i mechanizmu transferu pomiędzy grupami
braki w dopracowaniu niektórych elementów torii – poszczególne modyfikacje założeń nie zawsze prowadziły do ich uszczegółowienia i doprecyzowania
zróżnicowane skale pomiaru wymiany – ograniczają lub uniemożliwiają dokonanie porównań uzyskanych wyników
10. Etapy Six Sigma:
Six Sigma to zintegrowany system jakości dla korporacji (Bob Galvin, Motorola). Six Sigma jest oparta na wynikach pomiarów metodologią osiągania celów biznesowych poprzez eliminację defektów we wszystkich procesach działania firmy. Six Sigma to czterostopniowy proces osiągania celu. Składa się z faz makroekonomicznych: pomiar, analiza, udoskonalenie, kontrola – określanych często w literaturze skrótem MAIC. Czasami występuje jeszcze faza piąta, definiowanie, zakładając właściwą selekcją projektów, definicji i problemu określania miar łącznie z linią odniesienia oraz optymalnymi poziomami. Etapy Six Sigma:
pomiar (measure) – określenie obszarów (Y), które mają być udoskonalone, konfrontacja możliwości dokonania precyzyjnych pomiarów, określenie nieakceptowanych działań (defektów), uzyskanie wstępnych danych w celu doskonalenia oceny sposobu działania
Analiza (analyze) – wstępna analiza danych pod kątem możliwości udokumentowania obecnego sposobu działania, opracowanie linii odniesienia zależności procesu, rozpoczęcie identyfikacji i przyczyn defektu (X) oraz ich oddziaływanie, podjęcie stosownych działań
udoskonalenie (improve) – ingerowanie w tok procesu w celu znacznego obniżenia poziomu defektów, specjalny nacisk w fazie tej kładzie się na redukcję, faza ta jest zazwyczaj kilkakrotnie powtarzana
kontrola (control) – po zakończeniu implementacji nowych procesów głównym celem staje się ich monitorowanie mające na celu utrzymanie wysokich poziomów jakości
11. Co łączy outsourcing i Lean Management?
Biorąc pod uwagę odchudzanie przedsiębiorstwa, jedną z podstawowych koncepcji Lean Management stanowić może outsourcing, definiowany, jako przedsięwzięcie, polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym, dzięki czemu prowadzi to bezpośrednio do uproszczenia struktur procedur organizacyjnych. Zatem można określić outsourcing, jako narzędzie Lean Management. Wprowadzenie zasad outsourcingu w przedsiębiorstwie pozwala na realizację celu głównego, o charakterze strategicznym, jakim jest skoncentrowanie się na działalności kluczowej, decydującej o jego perspektywach rozwojowych. Umożliwia to zarazem zwiększenie swobody strategicznej prowadzonej działalności przejawiającej się w możliwości doborów partnerów biznesowych oraz warunków, jak również efektywności i elastyczności prowadzonej działalności.
12. Dlaczego 100 lat temu dobry przywódca to biały, wysoki mężczyzna, arystokrata?
Dawnej teorie opracowywane w nurcie perspektywy osobowościowej przywództwa skupiały się na „koncepcji wybitnej jednostki”. Wynikało to z faktu, iż ówczesne prace badawcze koncentrowały się na identyfikowaniu wrodzonych uzdolnień i cech charakteru, które rzekomo posiadali uznani politycy, dowódcy, mężowie stanu, przywódcy duchowi i religijni. Dominujący punkt widzenia nakazywał więc sądzić, iż człowiek rodzi się z określonymi cechami i jedynie wybitne jednostki posiadają wrodzone uzdolnienia przywódcze. Ze względu zaś na panującą dyskryminację rasową, dominację płci męskiej, skłonność do ulegania powszechnym stereotypom, tylko dobrze urodzeni, bogaci i z wyższych warstw społecznych (arystokracja posiadała faktyczną władzę) mogli być przywódcami. Dodatkowym atrybutem statusu jednostki był również wzrost, jako nieodłączny element autorytetu (wyżsi ludzie budzą większy respekt i szacunek).
13. Geneza społecznej odpowiedzialności biznesu:
Można wyróżnić trzy etapy kreowania się odpowiedzialności społecznej. Pierwszy z nich dotyczy tzw. ery przedsiębiorców, pod koniec XIX wieku w Stanach Zjednoczonych. W tym czasie potentaci przemysłu amerykańskiego, tacy jak John D. Rockefeller, Cornelius Vanderbilt czy Andrew Carnegie, budowali imperia, nie zważając na etykę biznesu. Uciekali się oni do szantaży, uchylali się od płacenia podatków i stosowali dyskryminacyjną politykę cenową. Wskutek sprzeciwów urzędników państwowych wprowadzono nowe prawo, które określało stosunki pomiędzy gospodarką, państwem i społeczeństwem. Był to pierwszy krok, który ograniczał działalność przedsiębiorstw, nastawionych wyłącznie na zysk. W połowie XX wieku, w czasach wielkiego kryzysu, nastąpił kolejny przełom. W ramach programu nowego ładu Franklina Roosevelta została po raz kolejny przedefiniowana granica społecznej odpowiedzialności organizacji. Po raz trzeci temat społecznej odpowiedzialności został poruszony w latach sześćdziesiątych XX wieku, w czasie niepokojów, kiedy oskarżano przedsiębiorstwa o spowodowanie problemów społecznych oraz żądano ich rozwiązania.
14. Dlaczego spirala wiedzy jest pokrzywiona?
Zarządzanie wiedzą na zasadzie „spirali wiedzy” to powtarzający się cykl czterech procesów konwersji wiedzy, jej tworzenia i przekazywania: socjalizacja, wyjaśnianie, asocjacja, internalizacja. Podstawą powyższej koncepcji zarządzania wiedzą jest wyróżnienie dwóch kategorii wiedzy: wiedzy jawnej i wiedzy ukrytej (cichej). Zgodnie z podejściem japońskim, właśnie transformacja nieuchwytnej wiedzy cichej w formę możliwą do percepcji przez innych członków organizacji jest procesem tworzenia wiedzy - w ten sposób powstaje wiedza organizacji, a że cały ten proces zachodzi w organizacji z różną intensywnością, mamy tu przecież do czynienia z całą masą pracowników, menedżerów, różnymi poziomami percepcji, zatem kształt spirali nie jest idealnie kolisty. Różna intensywność jest wynikiem złożoności procesu współtworzonego przez każdego pracownika, który odpowiada za inną specyficzną rolę w organizacji, a cały proces tworzenia i przekazywania wiedzy nie jest w związku z tym doskonały, należy bowiem uwzględnić bariery zrozumienia, komunikacji i uczenia się jednostek wchodzących w skład przedsiębiorstwa i całego procesu.
15. Asocjacja (zeszyt – Zarządzanie wiedzą)
Jeden z czterech sposobów tworzenia i przekazywania wiedzy. Wyróżniamy socjalizację, wyjaśnienie, asocjację oraz internalizację. Asocjacja – przekazanie wiedzy „jawnej” w „jawną”, czyli agregacja pojęć w systemy wiedzy. Potrzebne do utrwalenia. Tworzy wiedzę usystematyzowaną.
16. Jakie według Ciebie cechy powinien mieć współczesny przywódca?
To chyba indywidualne pytanie. Można zasięgnąć wiedzy ze strony 40-58
Wspólne cechy przywódców wg Adaira:
Entuzjazm-
Wierność własnym przekonaniom
Pozytywne emocje, ciepło
Odwaga
Dokonanie trafnej oceny
Twardość postępowania połączona ze sprawiedliwością
Która koncepcja etycznego zarządzania powinna być stosowana w dzisiejszych czasach?
Strona 337 – myślę, że należy zaznajomić się ze wszystkimi koncepcjami i wybrać jedną.
6.1 poglądy Heifetza
Jego koncepcja etyki przywództwa koncentruje się na problemie wsparcia udzielanego przez lidera swym współpracownikom w obszarze reagowania na konflikty i ich następstwa. Rolą przywódcy jest użycie dostępnych środków oddziaływania w celu zmobilizowania pracowników do stawiania czoła występującym problemom oraz stworzenie klimatu zaufania, wsparcia i empatii. W takich warunkach pracownicy mogą czuć się bezpieczni. Zadaniem przywódcy jest asystowanie podwładnym przy rozwiązywaniu problemów i rozwijaniu własnej osobowości.
6.2 Poglądy Burnsa
Jego teoria przywództwa transformacyjnego kładzie nacisk na potrzeby, wartości i morale podwładnych. Podstawowym zadaniem lidera jest skłanianie współpracowników do wchodzenia na coraz wyższe poziomy moralnej odpowiedzialności. (ten wymóg wyróżnia tę teorię transformacyjną na tle pozostałych nurtów przywództwa). Burns również zwraca uwagę na potrzebę zaangażowania lidera w udzielanie pomocy pracownikom w sytuacjach konfliktogennych. Wsparcie to powinno nieść za sobą wzrost poziomu moralności u obu stron. Wg Burnsa odpowiedzialność przywódcy dotyczy przede wszystkim pomocy podwładnym w realizacji własnych celów oraz postępowania zgodnie z ustalonymi zasadami, w celu podnoszenia efektywności działania, a także respektowania wolności, sprawiedliwości i równości. Burns umiejscawia kwestie etyczne w samym centrum procesu, co jest zaletą teorii transformacyjnej. Nie daje jednak jasnej odpowiedzi na pytanie które zasady i wartości są lepsze.6.3 Poglądy Greenleafa
Stworzył on koncepcję przywództwa sługi, które promuje altruistyczne zasady etyczne, wskazując, że lider powinien zwracać uwagę na problemy swoich podwładnych, opiekować się nimi i dbać o ich rozwój. Najlepszym przywódcą jest osoba posiadająca naturę sługi, bo sam proces zdobywania pozycji lidera zaczyna się właśnie od tej pozycji. Przywódca musi koncentrować swoją uwagę na podwładnych oraz pomagać im zdobywać wiedzę i autonomię. Ponadto lider ponosi odpowiedzialność za słabsze jednostki, które powinien traktować równoprawnie, eliminuje wszelkie patologiczne zachowania prowadzące do niesprawiedliwości i nierówności społecznej. Bez względu na zajmowaną pozycję pracownicy zasługują na respekt i szacunek. Stąd lider musi umieć słuchać, musi posiadać umiejętność empatii i bezwarunkowo akceptować inne osoby. Przywódca, zdaniem Greenleafa,, powinien ograniczać wykorzystanie władzy instytucjonalnej oraz kontroli, jednocześnie delegując uprawnienia podwładnym.