1. Benchmarking (istota i relacje z innymi koncepcjami)

praktyka stosowana w zarządzaniu, polegająca na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia.

Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk.

Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się:

• posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu

• postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską

• udokumentowanie własnych procesów

• nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa

Rodzaje benchmarkingu

1. wewnętrzny - szukanie najlepszego w naszej firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie)

2. zewnętrzny - zwany konkurencyjnym (porównywanie z konkurentami we własnej branży, plasowanie się na ich tle) - wadą jest to, że źródła są trudno dostępne

3. funkcjonalny - szukanie wzorca w innych firmach realizujących tę samą funkcję np. wydział logistyki, księgowości, itp., konieczność dostosowania do własnych potrzeb - zaleta: dużo usprawnień, wada:- potrzeba dużo przeróbek by mógł być stosowany u nas.

4. ogólny (tylko Amerykanie)

Typowe fazy procesu benchmarkingu:

• wybór zagadnień do porównania

• określenie firm - wzorców, zbieranie danych

• porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń

• opracowanie planu wprowadzenia zmian

• wprowadzenie zmian, uhonorowanie prac

2. Reeingineering a Kaizen

KAIZEN

Filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji, jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania.

REENGINEERING

„Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)".

Różnice

	Kaizen	Reengineering
Kto prowadzi?	Osoby, które faktycznie wykonują pracę (z silnym pokierowaniem we wcześniejszych latach przez kierownictwo)	Zwykle konsultanci, menedżerowie najwyższego szczebla, zespoły projektowe
Czas trwania	Nie kończący się. Każdy sub-proces powinien być kaizenowany wielokrotnie	Projekt ma określony początek i koniec
Rodzaj procesu	Kaizen działa najlepiej dla procesów: z dobrze zdefiniowanymi granicami które wymagają niskiej technologii - lub wysp technologii z krótkimi, wysoko powtarzalnymi cyklami	Reengineering działa najlepiej dla procesów: złożonych wzajemnych zależności zmiennych które dotyczą złożonych, zintegrowanych technologii przy średniej długości, nieco powtarzalnych cykli
Stopień zmian	Zmiany mogą być pierwotne lub radykalne - ale zwykle dotyczą tylko ograniczone pod-procesu w czasie	Zmiany mogą być pierwotne lub radykalne - i najczęściej dotyczą całego zintegrowanego procesu
Szybkość zmian	Każde zdarzenie generowane przez Kaizen jest natychmiast widoczne i przynosi wymierne zmiany	Zazwyczaj realizowane jako Wielki Wybuch zmian
Koszty	Większość "chude" zmiany są niedrogie, a nawet za darmo	Często wiąże się z drogich technologii, komputerów i innych "systemów"
Technologia	Większość "chudych" metod minimalizuje lub nawet eliminuje uzależnienie od technologii	projekty są często prowadzone przez konsultantów komputerowych
Narzędzia	Kaizen i Lean	Reeingineering

Podobieństwa

• oba dotyczą całego strumienia wartości w procesie

• Kaizen zwykle zaczyna się od "dużych zmian"

• Oba wymagają wykwalifikowanych, kompetentnych i zobowiązanych agentów aby mieć jakiekolwiek szanse na sukces

3.TBM a BPR i Lean Management (istota i porównanie)

• Time Based Management to koncepcja zarządzania podkreślająca strategiczne znaczenie czasu w tworzeniu i realizacji wartości dodanej. TBM rozciąga zasadę just-in-time na wszystkie procesy realizowane w przedsiębiorstwie. Umożliwia to zaoferowanie właściwej wartości dodanej w odpowiednim czasie, a także lepszy i szybszy od konkurentów rozwój nowych produktów i wprowadzenie ich na rynek.

• Reengineering, właściwie business process reengineering to koncepcja biznesowa polegająca na wprowadzaniu radykalnych zmian w procesach biznesowych. Celem zmian jest osiągnięcie maksymalnej efektywności organizacji oraz redukcja kosztów. Reengineering nie podaje gotowych recept postępowania. Jest to metoda kosztowna, więc zmian należy dokonywać tylko wtedy, gdy wskazuje na to rachunek ekonomiczny.

• Lean management- jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach.

• Cechy wspólne LM i TBM:

• - zasada kształtowania optymalnej struktury procesu - koncentracja na eliminowaniu rozrzutności czasu poprzez usuwanie magazynów, usuwanie błędów (jakość), stałe ulepszanie procesów

• - likwidacja „wąskich gardeł”

• - permanentne szkolenie pracowników

• Cechy wspólne LM i BPR:

• - orientacja na proces

• - kompleksowy charakter

• - praca zespołowa

• - permanentne szkolenie i uczenie się pracowników

• - płaskie i elastyczne struktury organizacyjne

• - decentralizacja odpowiedzialności i kompetencji

Róznice LM i BPR:

• Lean management w przeciwieństwie do BPR nastawia się na ciągłe, stopniowe doskonalenie produktów i usług

4.TQM a zarządzanie jakością (róznice i podobieństwa)

5. Koncepcje przedmiotowe i podmiotowe (zasadnicze założenia)

Przedmiotowe:

Podmiotowe: dominująca rola człowieka, zainteresowanie koncepcji spoczywa na człowieku (jego potrzebach, pragnieniu).

6. Organizacja sieciowa a wirtualna

Do najważniejszych cech organizacji sieciowej, które nie występują w takim nasileniu w innych formach wzajemnej współpracy podmiotów gospodarczych należą między innymi:

• wspólne cele,

• suwerenność, niezależność partnerów,

• dobrowolność uczestnictwa,

• podział funkcji i odpowiedzialności między partnerów,

• integracja różnych płaszczyzn współdziałania partnerów,

• łatwy i szybki dostęp do informacji,

• duża efektywność wykorzystania informacji.

7. Diagram Ishikawy na wybranym programie

8. Empowerment a zarządzanie przez partycypację

Zarządzanie przez partycypację

W zarządzaniu przez partycypację istotne znaczenie ma zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu swoich pracowników. Potrzeby wyższego rzędu to potrzeby samorealizacji, uznania czy przynależności. Warto zatem dać możliwość swoim podwładnym współdecydowania o sprawach przedsiębiorstwa, by poczuli, iż kierownictwo liczy się z ich zdaniem.

Empowerment

Koncepcja empowerment zakłada, iż decyzje podejmowane są przez pracowników, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem i „realizuje operacje ulokowane w miejscu najbardziej sprzyjającym podejmowaniu decyzji.". Koncepcja ta przede wszystkim ma przyspieszyć proces reagowania i podejmowania decyzji dzięki rozwiniętym i dobrze działającym kanałom informacyjnym.

Empowerment polega więc przede wszystkim na odnalezieniu w organizacji pracowników dostrzegających problemy pojawiające się w organizacji oraz motywowaniu tych pracowników do znalezienia rozwiązania problemów. Istotne jest również to, aby nadać im uprawnienia, tak aby sami wprowadzali swoje pomysły do realizacji

9. Zarządzanie przez cele a strategiczna karta wyników

ZPC jest jedną z metod zarządzania. U jej podstaw leży założenie, że do najcenniejszych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi. Idea przewodnia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określeniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów

Strategiczna Karta Wyników to koncepcja monitorowania strategii opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona. Wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji.

Strategiczna karta wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań strategicznych oraz motywującego oddziaływania na pracowników.

10. Organizacja inteligentna a ucząca się

11. Koncepcje opierające się na pracy zespołowej (wymienić i opisać ogólnie?)

TQM, Reengineering, Benchmarking, Outsorcing, Lean management, org. uczaca się i inteligentna.

12. Kaizen a Shigeo Shingo

Przesłanie Kaizen i metody Shingo:

• Usprawnienie „wszystkiego wokół nas” w firmie, na stanowiskach pracy

• Eliminowanie wszelkich form marnotrawstwa

• Ciągłość doskonalenia

• Podstawowe założenie: Nigdy nic nie jest tak doskonałe, aby nie mogło być doskonalsze!

13. Dokonaj podziału poznanych koncepcji (metod i modeli) na przedmiotowe, podmiotowe i integratywne i scharakteryzuj jedną wybraną z każdej grupy.

Podmiotowe:

- Human Relation: postrzega wpływ człowieka na strukture i na odwrót, stereotyp człowieka społecznego, zachowanie człowieka w organizacji ma charakter polimotywacyjny, org. w tym ujęciu to ludzie bez struktury,

- podejście psychologiczne, Schein, Mayo, Fallet, Munsterberg, Maslow, Herzberg

Integratywne:

- koncepcja zachowania administracyjnego,

- podejście systemowe ,

- podejście sytuacyjne - Lawrance, Iorch, Fiedler, Mockler, Odioner. Brak zaufania do tworzenia ogólnej teorii zarządzania z uniwersalnymi zasadami, nie ma uniwersalnej metody działania, lecz istnieje wiele rozwiązań alternatywnych, z których jedno może się okazać odpowiednie, koncentruje się na cechach poszczególnych podsystemow i na zależnościach między nimi oraz między cechami org.jako całości a charakterem otoczenia wynikającym z tego warunkami i okoliczn., konieczna jest zgodność cech poszczególnych podsystemów oraz cech org.i charakteru otoczenia, koncentruje się na cechach poszczeg.org.dostarczajac podstawy do ich projektowania i zarzadzania nimi,

- teoria gry organizacyjnej,

- prakseologiczna teoria organizacji.

14. TQM a Empowerment

Podobieństwa TQM i empowermentu:

1. otwarta komunikacja ; dobra komunikacja wew. i zew.

2. uprawnianie i delegowanie odpowiedzialności - obdarzanie pracownika odpowiedzialnością

3. styl przywództwa - wspierający , przyjazny

4. ciągłe szkolenie i rozwój pracownika

5. system wynagrodzeń pobudzający motywację

6. osobiste zaangażowanie każdego pracownika

7. współdziałanie na zasadzie synergii - praca zespołowa z elastycznie określonym układem funkcjonalnym

8. wizja organizacji integrująca pracowników wokół wspólnie podzielanych wartości

Różnice w działaniach TQM i empowermentu :

1. TQM kładzie mniejszy nacisk na nagradzanie niż empowerment

2. implementacja TQM jest częściej niż empowermentu przeprowadzana z „góry w dół"

1. mimo że TQM opiera się na empowermencie na poziomie stanowiska pracy to często prowadzi do kontroli i uproszczenia pracy.

Z obecnych badań nad związkami miedzy TQM a Empowermentem wynikają następujące wnioski:

1. Program empowermentu rozpoczyna się zwykle przed programem zarządzania jakością

2. Istnieje porównywalna ilość firm stosujących każdą z tych metod , które kieruja nimi jak oddzielnymi ale skoordynowanymi programami i firmami ,

3. Empowerment jest częścią programów TQM , a o wiele rzadziej TQM jest częścią empowermentu

4. TQM i empowerment wzajemnie się uzupełniają w przeprowadzaniu zmian , razem częściej odnoszą sukces niż oddzielnie.

15. Organizacja fraktalna

Przedsiębiorstwo fraktalne oznacza przedsiębiorstwo składające się z wielu samodzielnie działających jednostek organizacyjnych - fraktali - potrafiących w sposób dynamiczny oparty na wspólnych zasadach i kryteriach oceny dostosować się do zmieniających się wpływów toczenia.

Proces ustalania celów

Cele w organizacji fraktalnej też powinny mieć budowę fraktalną co oznacza, że mimo zróżnicowania na poziomie pracownika będą wykazywać cechy ogólne wskazujące na przynależność do danej organizacji. Powinno być jasne, że nie mogą być one narzucone. Rozrastanie się i kurczenie grup pracowniczych oraz ich dyfuzja do nowych dziedzin wiedzy gwarantują w ten sposób wysoką przydatność praktyczną wyników pracy. Cel pracownika pozostaje egoistyczny tj. nabywanie dalszych kwalifikacji. Aby go jednak osiągnąć potrzebuje jednak właściwego środowiska intelektualnego oraz bazy materialnej.

Nawigacja i sterowanie

Fraktale nawigują w tym sensie, że swoje pozycje w przestrzeni celów stale sprawdzają, meldują i ewentualnie korygują. Przedsiębiorstwa fraktalnego nie można dowolnie oddzielić na jednostki zdolne do życia. raczej należy zastosować model zorganizowanych organizmów żywych, które bez centralnej koordynacji nie mogą wykonywać sensownych działań i szybko giną. Strategiczne ukierunkowanie i kierowanie przedsiębiorstwem zostanie powierzone Controllingowi.

Pracownicy i kierowanie

Przedsiębiorstwo fraktalne nie powstanie dla jakichś nadludzi. Przedsiębiorstwo potrzebuje pracowników, którzy chcą pokazać co mogą i potrafią. I właśnie to musi im być umożliwione. W dążeniu do organizacji fraktalnej kierownictwo przedsiębiorstwa oddaje władzę i kompetencje; pracownik uzyskuje odpowiednie przestrzenie, ale automatycznie także przejmuje większą odpowiedzialność i ryzyko.

16. Koncepcje przyjazne pracownikom

17. Lean management a Shigeo Shingo

18. Rola zespołów w TQM a TBM

TQM

Podstawowym warunkiem osiągnięcia sukcesu zawsze jest człowiek. Bez względu na stanowisko czy też rodzaj wykonywanej pracy. TQM kładzie silny nacisk na prace zespołową w której nad rozwiązaniem danego problemu nie uczestniczą tylko specjaliści danej branży lecz również ci, którzy na co dzień nie rozwiązują takich problemów. To właśnie zespoły działające zgodnie z przyjętymi zasadami TQM realizują Politykę oraz cele firmy zawarte w strategii firmy. Aby jednak zespół mógł realizować swoje zadania zgodnie ze stawianymi mu celami musi być odpowiednio motywowany, tak aby wszyscy członkowie zespołu byli jednakowo zaangażowania w realizacje wspomnianych celów.

Jednakże najsprawniejsze zespoły TQM nic nie osiągną, jeżeli braknie:
- wspólnej wizji dotyczącej funkcjonowania firmy
- zaangażowania wszystkich pracowników
- zaangażowania i tak naprawdę przewodniej roli Najwyższego kierownictwa.
- zdefiniowania wszystkich procesów zachodzących w danej organizacji
- systematyczności i cierpliwości

TBM

Jednym z założeń TBM jest orientacja na zespół. Umożliwia to optymalizację procesów
i ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami co jest problemem w firmie funkcjonalnej przy przebudowywaniu ja na procesową. W takiej sytuacji należy stworzyć warunki do optymalnej komunikacji wszystkich członków procesu. Możemy to osiągnąć powołując zespoły.

Taka forma robocza charakteryzuje się tym iż :

• ma prawo do wspólnego ustalenia celów

• występują w niej intensywne, wielostronne relacje między człon­kami

• dominuje w niej praca zespołowa i duch zespołowy

• jest spójna.

Małym grupom ludzi łatwiej jest osiągnąć kompromis, łatwiej się komunikują , szybciej rozwiązują konflikty, dbają o płynny przebieg procesów, sprzyjają ogólnemu wzrostowi jakości pracy. Wszystkie wymienione zalety w znacznym stopniu wpływają na skrócenie czasu trwania procesów a w końcowym rezultacie do jego oszczędności a to jest właśnie podstawowym celem TBM.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Empowerment dn. 5.05.2008 roku

---