Idealna (specyficzna) struktura dla specyficznej strategii. Struktura jako narzędzie dla realizowania określonej strategii.

Można mówić o pięciu idealnych strukturach organizacyjnych

• Prostej strukturze - niewiele szczebli, klarowność wydzielania elementów

• Biurokracji - maszynie opartej na standaryzowaniu procesu, gdzie podstawową rolę odgrywają urzędnicy i procedura

• Biurokracji profesjonalnej - podstawą organizacji są wykwalifikowani pracownicy realizujący podstawowe zadania w organizacji

• Strukturze dywizjonalnej, kluczową rolę odgrywa linia średnia - kierownictwo poszczególnych dywizji (oddziałów)

• Ad-hokracji, podstawowy środek koordynacji to wzajemne uzgodnienia

Wybór struktury organizacyjnej (wymagania poza strategicznie)

Kryteria Petera F. Druckera

• Jasność, w odróżnieniu od prostoty, katedra gotycka nie jest konstrukcją prostą, ale miejsce, jakie ma się w niej zająć, jest jasne

• Oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowanie starć

• Ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, na wynik zamiast na wysiłki

• Zrozumienie przez każdą osobę jej zdania i zadania organizacji jako całości

• Podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawienie na działanie wykonywane

• Trwałość - zdolna do przetrwania i posiadająca możliwości dostosowywania się

• Utrwalanie i samo odnowa - nastawiona na przyszłe głębokie zmiany adaptacyjne i dostosowawcze

Struktura organizacyjna - podstawowe pojęcia

Pojęcie struktury organizacyjne - ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne umożliwiający osiąganie celów całości. Głównym zadaniem struktury organizacyjnej systemu jest stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększenia efektu organizacyjnego współdziałania jego elementów składowych. Do podstawowych funkcji struktury organizacyjnej należy kształtowanie i podporządkowanie z punktu widzenia poprawy realizacji celów:

• Budowy elementów składowych

• Więzi organizacyjnych (hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych i informacyjnych), spajających wszystkie elementy oraz określających wewnętrzny podział funkcji i władzy

• Przebiegu procesów (pracy, produkcji i procesów informacyjno-decyzyjnych)

Podstawowym elementem składowym struktury organizacyjnej jest

• Stanowisko organizacyjne - miejsce zajmowane przez pracownika w danej strukturze organizacyjnej, określone przez

• Zakres realizowanych funkcji

• Relacje z innymi stanowiskami

• Rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia

• Komórka organizacyjna - zespół składający się z szefa o podporządkowanych mu członków zespołu (stanowisk), realizujący cel działania związany z celem

• Jednostka organizacyjna - zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik

Więzi organizacyjne - stosunki zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej mające wpływ na wynik działalności organizacji

• Więź służbowa (hierarchiczna) - uprawnienia kierownika do decydowania, jakie zadania ma wykonywać podwładny

• Więź funkcjonalna

• Więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi

• Więź stanowiąca o podziale zadań między przełożonym a podwładnymi

• Więź wspomaganie (doradcza) między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym

• Więź techniczna - wzajemne uzależnienie członków zespołu w kooperacji związanej z wymianą zasileń i/lub informacji

• Więź informacyjna - obowiązek jednostronnego lub dwustronnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy lub zmianach

Dokumenty organizacyjne

• Statut - formalna podstawa istnienia organizacji; zawiera najistotniejsze i najbardziej ogólne wskazania oraz informacje dotyczące działalności organizacji: nazwa, cel i przedmiot działania, siedziba i rejon działania, podstawy prawne działania itp.;

• Regulamin organizacyjny - reguluje bardziej szczegółowo wewnętrzną działalność organizacji

• Część ogólna - ramowe zasady budowy i funkcjonowania, działania

• Schemat organizacyjny - graficzny model struktury - podział na piony, komórki i wskazanie na łączące je więzi

• Księga służb - wewnętrzne przepisy regulujące zakresy działania, zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności, zasady współpracy

• Instrukcja organizacyjna - wzorce postępowania i procedury postępowania - instrukcje

Typologia struktur organizacyjnych

• Przeważający rodzaj więzi organizacyjnej

• Liniowa; Funkcjonalna; Sztabowa; Techniczna

• Rozpiętość kierowania

• Płaska; Smukła

• Zdolność do samo organizacji

• Mechaniczna niezdolna do zmiany; Adaptatywna; Inwencyjno-kreatywna

Podstawowe formy struktur organizacyjnych

Struktura liniowa

Zalety: jedność kierowania, określona odpowiedzialność, szybkość decyzji (relatywnie), w przypadku decentralizacji duża inicjatywa

Wady: brak pełnej kompetencji u jednego decydenta, przy wysokiej centralizacji ubezwłasnowolnienie kierowników niższych szczebli i wykonawców

Struktura funkcjonowania typu hierarchicznego

Zalety: fachowość kierowników, nadzór kompetencyjny, dość szybka reakcje na potrzebę zmiany

Wady: brak jedności wydawania poleceń, trudność w koordynowaniu czynności kierowniczych, naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, pojawianie się sprzecznych poleceń

Struktura funkcjonowania ze wspomaganiem

Zalety: fachowa porada, kompetencja doradcy

Wady: autonomizacja pionu funkcjonalnego

Struktura sztabowa

Zalety: jednolitość kierownictwa, kompetencyjna rada, „przechowalnia”

Wady: przerost sztabu, identyfikacja sztabu z pionem kierowniczym

Struktura macierzowa

Zalety:duża elastyczność; współpraca interdyscyplinarna; angażuje pracowników; stawia wyzwania; rozwija umiejętności; odciąża naczelne kierownictwo; identyfikuje z wyrobem; właściwy pracownik na właściwym miejscu

Wady: ryzyko anarchii; zachęca do walki o władzę i środki; więcej dyskusji niż działania; wymaga dużych umiejętności interpersonalnych; kosztowna we wdrażaniu; ryzyko dublowania prac; obniża morale w przypadku braku projektów

Struktura zespołowa

Zespoły versus komitety,

• Powołane dla rozwiązania problemów

• Autonomizacja zespołu

• Struktura z komitetami doradczymi

Determinanty struktury organizacyjnej

• Technologia

• Technologia produkcji; Technologie informacyjne; Technologie podejmowania decyzji

• Ludzie

• Kompetencje; Osobowość; Kultura organizacyjna

• Wielkość

• Małe i duże

• Wiek

• Młode i starsze (narodziny, rozwój, wiek dojrzały, schyłek)

• Otoczenie

• Strategia

Struktura funkcjonalna - jeden produkt, jeden rynek

Zarząd --- Finanse - Finanse - Kadry - Produkcja - B&R - Sprzedaż

Zalety:

- jest bardzo dobrze przystosowana do rozwoju umiejętności funkcjonalnych i kompetencji

- pozwala wykorzystać krzywą doświadczenia w związku z nabywaniem wiedzy w obszarach funkcjonalnych

- jest bardzo efektywna w sytuacjach, gdy zadania są rutynowe i powtarzalne

- wspiera ekspertyzę w obszarach funkcjonalnych

- centralizuje kontrolę wyników strategicznych

Wady:

- prowadzi do nadmiernej fragmentacji procesów krytycznych dla realizacji strategii

- prowadzi do międzyfunkcjonalnego współzawodnictwa i konkurencji

- pozostawia sprawy maksymalizacji zysku jedynie w gestii ścisłego kierownictwa organizacji

- powoduje nadmierną centralizację decydowania

- przeszkadza w kształtowaniu menedżerów z wielofunkcyjnym doświadczeniem

- stwarza problemy z mierzeniem efektywności działania

- stwarza problemy komunikacyjne

Struktura dywizjonalna - jeden rynek, wiele podobnych produktów

Zalety:

- wzmacnia kontrolę finansową na szczeblu centrali

- wzmacnia kontrolę strategiczną oraz zapewnia wzrost firmy

- wzmacnia koncentrację na wewnętrznej efektywności

- uwalnia prezesa firmy od kontroli operacyjnej

- jasna odpowiedzialność za tworzenie zysku

- logiczne zdecentralizowanie odpowiedzialności

Wady:

- wysokie koszty administracyjne przez dublowanie funkcji sztabowych i komórek funkcjonalnych

na szczeblu centrali oraz w dywizjach

- konkurencja między szefami dywizji i brak współpracy

- kłopoty z ustaleniem właściwego stopnia delegacji kompetencji decyzyjnych na szczebel dywizji

- manipulowanie informacja do centrali przez dywizje

- konkurencja o zasoby

- problem z ustaleniem cen parametrycznych w rozliczeniach między dywizjami

- powoduje koncentrację na krótkoterminowych pracach badawczo-rozwojowych

Struktura holdingowa - jeden rynek, wiele różnych produktów

Zalety:

- zapewnia jasny i logiczny podział odpowiedzialności między holdingiem i firmami go

tworzącymi

- lokuje odpowiedzialność za strategię biznesową na szczeblu firm

- uwalnia centralę od działalności strategicznej, koncentrują je na zarządzaniu portfelowym

- daje całkowitą autonomię firmom tworzącym holding

Wady:

- powoduje brak współpracy między jednostkami organizacyjnymi tworzącymi holding

- powoduje brak wspólnej strategii i efektu synergetycznego

- uzależnia kierownictwo holdingu od działalności kierownictw firm tworzących holding

- stwarza brak informacji na szczeblu centrali o rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwach

- powoduje nadmierną koncentrację na krótkookresowych korzyściach finansowych

Struktura geograficzno - krajowa

Zalety:

- pozwala na dostosowanie strategii do potrzeb każdego lokalnego rynku

- deleguje odpowiedzialność za zysk lub stratę do najniższych szczebli

- polepsza funkcjonalną koordynację wewnątrz każdego obszaru rynkowego

- wykorzystuje lokalne powiązania produkcyjne

Wady:

- stwarza problem, do jakiego stopnia prowadzić uniwersalną politykę wobec wszystkich obszarów

geograficznych i równocześnie pozwolić na geograficzne zróżnicowanie

- zwiększa problemy w utrzymaniu jednolitego image'u

- powoduje dublowanie funkcji i obsługo sztabowej na szczeblu centrali i szczeblu regionalnym

Struktura macierzowa

Zalety:

- traktuje równorzędnie wymiar przestrzenny i produktowy

- wprowadza zasadę wzajemnej kontroli i równowagi (checks and balances) między elementami

struktury

- promuje podejmowanie wyważonych decyzji na zasadzie wyboru rozwiązania najlepszego dla

danej organizacji

- zachęca do współpracy, budowania konsensusu, rozwiązywania konfliktów i koordynacji działań

pokrewnych

Wady:

- jest bardzo rozbudowana i trudna do zarządzania

- jest trudna do utrzymywania równowagi między wymiarami

- nieproporcjonalnie wielu czasu przeznaczona na proces negocjacyjny i podejmowanie decyzji

(niezbędne uzyskanie zgody wielu podmiotów)

- zwiększa zbiurokratyzowanie struktury i hamuje kreatywność

Struktura macierzowo - globalna

Zalety:

- traktuje równorzędnie wymiar krajowy i produktowy

- wprowadza zasadę wzajemnej kontroli i równowagi (checks and balances) między elementami

dwóch wymiarów

- promuje podejmowanie wywarzonych decyzji na zasadzie wyboru rozwiązania najlepszego dla

całej organizacji

- zachęca do współpracy, budowania konsensusu, rozwiązywania konfliktów i koordynacji

spokrewnionych działań

- pozwala na dostosowania się do specyfiki rynku krajowego

- pozwala na wykorzystanie efektów skali produkcji

Wady:

- jest bardzo rozbudowana i trudna do zarządzania

- utrudnia utrzymanie równowagi między dwoma wymiarami

- nieproporcjonalnie wiele czasu przeznacza się na proces negocjacyjny i podejmowanie decyzji

(niezbędne jest uzyskanie zgody wielu podmiotów)

- wprowadza frustrację wśród pracowników, zmuszonych do konsultacji swoich decyzji między

różnymi wymiarami

- powoduje współzawodnictwo między dyrektorami krajowymi i produktowymi o wpływy w org.

- zwiększa zbiurokratyzowanie struktury i hamuje kreatywność

Struktura a strategia w ujęciu Witolda Kieżuna

• Model przedsiębiorczy (wersja anarchiczna)

• Model przedsiębiorczy (wersja rzemieślnicza)

• Model funkcjonalny pionowy

• Model dywizjonalny

• Holding

• Model wielonarodowy i globalny

Model przedsiębiorczy (wersja anarchiczna)

Strategia monoprodukt; monorynek; prosta dystrybucja

Organizacja zmienna struktura; grupy nieformalne

Decyzje partycypacja personelu

Ocena pracy samoocena

Rekompensata decyzja partycypacyjna

Opcje strategiczne wybór partycypacyjny; zainteresowanie zespołu

Badania i rozwój zindywidualizowanie

System zarządzania styl aprtycypacyjny; realny autorytet

Ograniczenia ograniczony rozwój, entropia

Model przedsiębiorczy (wersja rzemieślnicza)

Strategia monoprodukt; monorynek; prosta dystrybucja

Organizacja struktura liniowa

Decyzje właściciel sam podejmuje decyzje strategiczne

Ocena pracy subiektywna - właściciela - przedsiębiorcy

Rekompensata niesystematyczna - decyzja przedsiębiorcy

Opcje strategiczne wybór przedsiębiorcy

Badania i rozwój niesystematyczne

System zarządzania nie ma planu formalnego, budżet

Ograniczenia ograniczony rozwój, przeciążenie przedsiębiorcy

Model funkcjonalny pionowy

Strategia monoprzemysłowa, rozwój; ekspansja geograficzna i integracja wertykalna

Organizacja struktura sztabowa - funkcjonalna

Mierniki działalności początek depersonalizacji; koszty, wydajność, technologia

Rekompensata systematyczna, sformalizowana

Opcje strategiczne integracja wertykalna, zwiększenie gamy produktów

Badania i rozwój zinstytucjonalizowanie

System zarządzania kontrola generalnej dyrekcji; strategia, delegacja uprawnień

Ograniczenia przeciążenie dyrekcji, słaba reakcja strategiczna i strukturalna, przeciążenie

Komunikacji, techniczna orientacja generalnej dyrekcji, mało „generalistów”

Model dywizjonalny

Strategia wieloprodukcyjna, wieloprzemysłowa, nowe zakłady, nowe towary

Organizacja struktura dywizjonalna, decentralizacja; aktywa centrum

Mierniki działalności zdepersonalizowane, zysk, wielkość inwestycji

Rekompensata systematyczna - związana z wykonawstwem

Opcje strategiczne wchodzenie i wychodzenie z sektorów (zakup i sprzedaż firmy), rozwój,

dywersyfikacja produktów, zakup surowców

Badania i rozwój zcentralizowane, wyodrębniona komórka, usprawnianie produkcji i procedur

System zarządzanie centralna kontrola i swobodna strategia dywizji, delegacja decyzji dla

dywizji, pośrednia ocena według wyników działań

Idealizacje organizacyjne. Organizacja funkcjonująca w stabilnym otoczeniu

• Zadania są wysoce rozczłonkowane i wyspecjalizowane; niewiele uwagi przywiązuje się do wyjaśnienia relacji pomiędzy zadaniami i celami organizacji

• Zadania są na ogół zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposób i zmieniane tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo

• Specyficzna definicja ról (prawa, obowiązki)

• Hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji. Sankcje wynikające z umowy o pracę pomiędzy pracownikami i organizacją

• Informacje istotne dla sytuacji i działalności operacyjnej organizacji formalnie zastrzeżone dla dyrektora naczelnego

• Komunikacja odbywa się przede wszystkim pionowo, pomiędzy przełożonymi i podwładnymi

• Komunikacja przybiera głównie formę poleceń i decyzji wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb o decyzję wysyłanych przez podwładnych

• Naciski na lojalność wobec organizacji i posłuch wobec przełożonych

• Znaczenie i prestiż towarzyszą identyfikacji z organizacją i jej członkami

Organizacje działające w turbulentnej rzeczywistości

• Zadania są bardziej niezależne; duży nacisk kładzie się na uzgodnienie zadań i celów organizacji

• Zadania są stale dostosowywane i przeformułowywane w drodze interakcji z członkami org.

• Uogólniona definicja ról (członkowie przyjmują ogólną odpowiedzialność za wykonanie zadania, wykraczającą poza indywidualną definicję roli)

• Sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji. Sankcje wynikające bardziej ze wspólnoty interesu niż ze stosunków umownych

• Przywódca nie jest z założenia uważany za wszechwiedzącego; środki wiedzy rozsiane są po całej organizacji

• Komunikacja odbywa się zarówno pionowo, jak i poziomo, w zależności od tego, gdzie znajduje się potrzebna informacja

• Komunikacja przybiera głównie formę informacji i rady

• Zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo

• Znaczenie i prestiż powiązań z otoczeniem zewnętrznym i fachowej wiedzy

1

---