SPIS TREŚCI:

strona

1. WPROWADZENIE - teoria motywacji.....................................................2

2. SYSTEMY I FORMY MOTYWACYJNE.................................................3

3. SYSTEM WYNAGRODZEŃ.....................................................................5

4. NIEMATERIALNE FORMY MOTYWACJI.......................................... 6

5. POCZUCIE SPRAWIEDLIWOŚCI PRACOWNIKA A WYNIKI PRACY...........................................................................................................7

6. MOTYWACJA POZYTYWNA I NEGATYWNA................................... 9

7. PODSUMOWANIE I WNIOSKI..............................................................10

8. BIBLIOGRAFIA.......................................................................................13

1. WPROWADZENIE - teorie motywacji.

O efektywności pracownika decyduje wiele czynników - mniej lub bardziej związanych ze sferą zawodową. Do najważniejszych z nich niewątpliwie należy motywacja. Przez motywację należy rozumieć w szczególności proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów.
W definicji mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być tutaj dwojakiego rodzaju:

• materialne, jak np. płaca, oraz

• niematerialne, np. satysfakcja.

Wiele zależy jednak od sposobu traktowania pracowników. Wynika to z faktu, że motywację w dużym stopniu można kształtować. Trzeba wiedzieć, jaki obrać plan działania, by motywacja pracowników stała się sprzymierzeńcem pracodawcy.

Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi siłę do działania. Od niej zależy intensywność i wytrwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu. Człowiek zaczyna działać, ponieważ odczuwa nieprzyjemny stan napięcia, wynikający z poczucia braku czegoś. Poczucie to pobudza go do działania ukierunkowanego na zaspokojenie potrzeby. Napięcie znika wraz z chwilą osiągnięcia celu. Przestaje wtedy działać bodziec (przyczyna działania). Ustanie działania bodźca powoduje eliminację motywu działania, a w konsekwencji eliminację samego zachowania. Zadaniem każdego menedżera jest takie stymulowanie podwładnych, by motyw ich działania nie zniknął oraz by poziom motywacji utrzymywał się na optymalnym poziomie. Warto wiedzieć, że nie istnieje prosta zależność pomiędzy poziomem motywacji a efektywnością działań pracownika. Oznacza to, że nie wystarczy nieustannie zwiększać poziom motywacji, by sprawność zadań wykonywanych przez pracowników również rosła. Dzieje się tak, ale tylko do pewnego momentu. Zależność między poziomem motywacji a sprawnością wykonania zadania ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery "U" (prawo Yerkesa-Dodsona). Wynika z tego, że zadanie zostanie najlepiej wykonane przy średnim poziomie motywacji. Dlaczego się tak dzieje? Przy zbyt niskim poziomie motywacji, sytuacja jest jasna i oczywista - człowiek nie ma wystarczających powodów i chęci, by zaangażować się w powierzone mu zadanie. Natomiast przy zbyt silnym natężeniu pobudzenia, poziom wykonania zadania może się pogarszać. Intensywność wzbudzonych stanów uczuciowych jest tak duża, że dezorganizuje ludzkie zachowanie. Zbyt silna motywacja wywołuje liczne błędy i zahamowania, zawęża się pole uwagi, zmniejsza się liczba dostępnych skojarzeń. Np. u pracownika dowiadującego się od swojego szefa o znacznej podwyżce oraz o awansie na bardzo odpowiedzialne i samodzielne stanowisko, gwałtownie wzrasta poziom motywacji. Chce jak najlepiej wywiązać się z powierzonych mu zadań. Oprócz podwyższonej motywacji pojawia się jednocześnie lęk i niepewność, które mogą paraliżować jego działania. I chociaż pracownik osiągnął pewien sukces, może być do niego nieprzygotowany. Zbyt wysoki poziom motywacji szkodzi pracownikowi, zamiast mu pomagać.

2. SYSTEMY I FORMY MOTYWACYJNE

Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:

• indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.

• wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.

• motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.

Motywacja Pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :

1. Oczekiwania pracowników wobec pracy - tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo - skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę zastosowano wobec innych.

2. Cel pracy - istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt.

3. Potrzeby i wartości - typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości , które stanowią o jego motywacji do pracy.

4. Kary i nagrody - system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemie

Zgodnie z modelem zaproponowanym przez J.A.F. Stonera i Ch. Wankela na system motywacyjny składają się:

• system wartości przyjęty przez pracownika

• cechy stanowiska pracy

• cechy sytuacji roboczej.

3. SYSTEM WYNAGRODZEŃ

Najważniejszą składową systemu motywacyjnego w firmie pozostaje
system wynagrodzeń. Stworzenie efektywnego systemu wynagrodzeń wymaga zastosowania wszystkich wymienionych elementów oraz właściwego powiązania ich ze sobą. Każdy pracownik musi wiedzieć, za co jest wynagradzany oraz jakie zachowanie, jakie efekty pracy mają znaczenie dla kierownictwa firmy. Użycie każdego elementu systemu wynagrodzeń powinno służyć jasno określonemu celowi firmy. W opinii specjalistów Międzynarodowej Organizacji Pracy wszystkie warianty form płac powinny wiązać zarobek pracownika z poziomem wykonania zadania. Jest to najskuteczniejszy sposób zwiększania motywacji pracownika do rzetelnej i solidnej pracy oraz zwiększania zaangażowania w wykonywane obowiązki. Zasady wynagradzania pracowników określają nie tylko wysokość wynagrodzenia, ale również jego strukturę, czyli dobór składników wynagrodzenia. Sam zaś sposób wynagradzania odbywa się zawsze w konkretnej formie. Wśród form wynagrodzeń pracowników wyróżnia się następujące:

• czasową

• premiową

• akordową

• zadaniową

• prowizyjną

• kafeteryjną

Wiele firm handlowych stosuje systemy wynagradzania, w których pensja składa się z części stałej (wynagrodzenie zasadnicze) i części prowizyjnej. Jest to polecana forma wynagradzania, pod warunkiem zachowania odpowiednich proporcji obu składników. Zbyt wysoka pensja podstawowa może generować niezbyt dużą aktywność, natomiast za duże uzależnienie wysokości naliczanej pensji od prowizji, w przypadku dość trudnego rynku, zamiast zwiększać aktywność, spowoduje po pewnym czasie zniechęcenie. Zdarzają się także przedsiębiorstwa oferujące wyłącznie prowizję (bez podstawy), pracodawcy ci muszą się jednak liczyć z wysoce prawdopodobną dużą rotacją pracowników. Większość z nich będzie traktować pracę w takiej firmie jako tymczasową, aktywnie poszukując pracodawcy, zapewniającego stabilniejszy system wynagradzania.

W psychologii zarządzania powszechnie wiadomo, że wzrost wynagrodzenia nie powoduje automatycznego wzrostu motywacji do pracy, pracownicy niekoniecznie pracują wtedy więcej czy lepiej. Często wydaje im się, że podwyżki są czymś naturalnym i nie kojarzą im ze zwiększonymi wymaganiami wobec pracy. Z tego powodu coraz większą popularność zdobywają te składniki wynagrodzenia, które mają bezpośredni związek z osiąganymi przez pracownika wynikami w pracy. Płaca uzależniona od osiągniętego przez firmę zysku jest z tego punku widzenia sprawiedliwsza. Jasno bowiem ukazuje, za co pracownik jest nagradzany, oraz za jakie wyniki nagradzany jest jego kolega.

4. NIEMATERIALNE FORMY MOTYWACJI

Ponieważ dobre wynagrodzenie szybko traci swą mobilizującą moc, w którymś momencie bardzo pożyteczne stają się poza finansowe sposoby zachęcania do pracy. W Polsce jednak pieniądze wciąż jeszcze liczą się bardziej niż na Zachodzie, gdyż mamy niższy standard życia, a koszty utrzymania w porównaniu z płacą - wyższe. Niemniej bodźce, które nie apelują bezpośrednio do kieszeni, spotykają się i u nas z wdzięcznym przyjęciem. Specyficzne dla naszego kraju jest np. to, że kadra średniego szczebla traktuje przyznanie służbowego samochodu jako wielkie wyróżnienie. Jest to do tego stopnia ważne, że tylko trochę lepszy pojazd oferowany w innej firmie lub też służbowy telefon komórkowy bez limitu rozmów może skłonić menedżera do zmiany pracy.

W czasach recesji, kiedy firmy dążą do minimalizacji kosztów, czynnikiem motywacyjnym dla pracowników może być zmiana przydzielonego zakresu obowiązków na bardziej odpowiedzialne (np. obsługa prestiżowych klientów). Taka zmiana jest dla pracownika dowodem, że został zauważony, a jego dotychczasowa praca została doceniona. Nie należy bagatelizować również znaczenia pochwały. Ma ona szczególne znaczenie w momencie, kiedy zostanie przekazana w obecności innych współpracowników.

W celu poprawienia atmosfery, poza eliminacją czynników organizacyjnych, kierownictwo firm handlowych powinno zastanowić się nad organizacją spotkań i wyjazdów integracyjnych. Takie imprezy spowodują lepsze poznanie się i integrację pracowników, także wokół celów korporacji. Również relacje między przełożonymi a podwładnymi podczas takich spotkań zacieśniają się, co później niejednokrotnie ułatwia wykonywanie codziennych obowiązków i poprawia stosunki panujące w pracy.

Pracownicy Uniwersytetu Śląskiego przebadali pracowników czynnych zawodowo obu płci w zakresie preferencji nagród pozamaterialnych. Wśród dwudziestu kilku pozycji na pierwszym miejscu znalazło się dofinansowanie przez firmę dalszego kształcenia i szkoleń. Na kolejnych miejscach uplasowały się: mieszkanie służbowe, awans oraz ponownie możliwość udziału w szkoleniach, w tym zagranicznych. Odpowiedni system szkoleń może być jednym z kluczowych poza finansowych elementów systemu motywacyjnego

5. POCZUCIE SPRAWIEDLIWOŚCI PRACOWNIKA A WYNIKI PRACY

Wiele firm nie uwzględnia, wydawać by się mogło, drugorzędnego czynnika, jakim jest poczucie sprawiedliwości. Odnosi się ono głównie do otrzymywanych dochodów za wykonywana pracę. Poczucie sprawiedliwości (lub niesprawiedliwości) można odczuwać również wobec:

• pozycji pracownika w firmie,

• stanowiska, jakie obejmuje,

• przyznania mu nagrody,

• otrzymania pochwały.

Szereg zjawisk związanych z odczuwaniem przez pracownika poczucia sprawiedliwości, opisuje teoria niesprawiedliwości J.S. Adamsa. Według tej koncepcji podstawową potrzebą pracowników jest sprawiedliwa ocena ich wysiłku wkładanego w wykonywaną pracę, wyrażająca się odpowiednim wynagradzaniem. Aby wzbudzić w człowieku poczucie sprawiedliwości, musi istnieć adekwatność między własnym wkładem w wykonywaną pracę a otrzymywaną za nią nagrodę. Pracownicy powinni mieć głęboką świadomość misji firmy, w której pracują. Powinni posiadać pełną swobodę inicjatywy, zachowywać się jak przedsiębiorcy swojego stanowiska pracy.

Nagrodą za wkład pracownika w powierzone mu obowiązki są wyniki, czyli wszystko to, co pracownik otrzymuje od pracodawcy z tytułu zatrudnienia. Wyniki to:

• płace

• nagrody pieniężne,

• pozycja,

• awans,

• nagrody,

• dodatki do płac,

• przyjaźń wśród pracowników,

• poczucie przynależności do grupy,

• poczucie, że jest się potrzebnym.

Dwa, wyżej omówione pojęcia: wkład i wynik oraz relacje, jakie między nimi zachodzą stanowią sedno teorii Adamsa. Pracownik dokonuje porównań relacji między własnym wkładem w wykonywaną pracę, a otrzymywanym wynikiem. Próbuje przeanalizować czy jest wynagradzany sprawiedliwie, a sprawiedliwość oceniana jest w stosunku do tego, ile wysiłku kosztuje go wykonywanie powierzonych obowiązków oraz w stosunku do tego, co otrzymują za podobną pracę inni pracownicy. Jeśli pracodawcy zależy na niwelowaniu poczucia niesprawiedliwości u swoich pracowników musi zorientować się, jaki system wartości oni uznają, do jakiej grupy społecznej się porównują. Jest to pierwszy element systemu motywacyjnego, uwzględniony w wymienionej już koncepcji Stonera i Wankela. Pojawienie się poczucia niesprawiedliwości zależy nie tylko od zaistniałej sytuacji czy źle skonstruowanego systemu motywacyjnego.

Równie demotywujące, wywołujące silne poczucie niesprawiedliwości jest stawianie pracownikom celów, które są narzucone z góry i nie konsultowane z nimi, nieprecyzyjnie określone lub spostrzegane jako mało atrakcyjne czy niewykonalne. Jeśli pracodawca chce, by pracownik wykonywał swoje zadania efektywnie, musi umieć dopasować zakres obowiązków do uzdolnień, kompetencji oraz aspiracji każdego pracownika.

6. MOTYWACJA POZYTYWNA I NEGATYWNA

W badaniu czynników determinujących efektywność działań pracowników istotne jest również rozróżnienie pomiędzy motywacją pozytywną i negatywną.

Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi możliwości doskonalenia się zawodowego, urzeczywistniania jego celów i dążeń w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy. Jest motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (podwyżka, awans, nagroda, pochwała). Jest skuteczna, ponieważ powoduje aktywizację pracownika, wywołaną silnym zaangażowaniem emocjonalnym. Oczywiście, by spełniała swoją rolę, pracownik musi wierzyć, że składane mu obietnice zostaną spełnione. Z drugiej strony pracodawca powinien dostosowywać wielkość nagród do jakości i rodzaju wykonanego zadania. Przełożony nie wykształci u swoich podwładnych odpowiednio wysokiej motywacji do działania, jeśli będzie ich chwalił za wszystko, jeśli będzie dawał nieproporcjonalnie wysokie podwyżki w stosunku do zasług pracowników. Zaczną wówczas wierzyć, że niezależnie, co zrobią, szef ich pochwali. Nie nabiorą nawyku starannego i precyzyjnego wykonywania zadań.

Motywacja negatywna pobudza do pracy poprzez stwarzanie poczucia zagrożenia. W sferze zawodowej czynnikami wywołującymi lęk są np. groźba utraty pracy, nagana za źle wykonane zadanie, przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy o mniejszym prestiżu. Często stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od motywacji pozytywnej, ponieważ wyzwala silniejsze emocje i większą energię do działania. Dodatkowo jest korzystne z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawcę. Taniej jest zabrać pracownikowi to, co wcześniej otrzymał, niż obiecywać dodatkowe nagrody (finansowe czy poza finansowe).

Oprócz wymienionych zalet, stosowanie bodźców negatywnych posiada wiele niekorzystnych skutków, jak np.: mniejsza efektywność działań pracownika, brak identyfikacji z celami przedsiębiorstwa, a nawet negatywne zmiany osobowości u podwładnych. Pracownik motywowany negatywnymi bodźcami, będzie realizował powierzone mu zadania, by zadowolić szefa (a nie siebie), by nikomu się nie narazić, by się "nie wychylać". Nie będzie czerpał satysfakcji z wykonanych zadań, nie wyzwoli w sobie zamiłowania i entuzjazmu do pracy. Dodatkowo stosowanie motywacji negatywnej może prowadzić do znacznie dalej idących konsekwencji. Wśród niekorzystnych zmian w osobowości pracownika pojawić się mogą: obniżenie poczucia własnej wartości, przyjmowanie postawy defensywnej, spadek ambicji, nadmierny lojalizm lub nadmierny konformizm, wewnętrzny bunt, a co za tym idzie kumulacja negatywnych emocji.

Psycholodzy zapewniają, że działalność człowieka powinna być motywowana głównie bodźcami pozytywnymi. Jesteśmy nimi nagradzani za sukces czy dobrze wykonaną pracę. Gdy jednak w pewnych sytuacjach pozytywna motywacja nie wystarcza, może być wspierana negatywnymi bodźcami, zgodnie z przekonaniem, że za sukces czeka nas nagroda, a za porażkę -kara. Zasadę tę można rozumieć jako strategię postępowania menedżera, kształtującego w swojej firmie atmosferę motywacyjną. Utrwala on jednocześnie u podwładnych przekonanie, że tylko dzięki dobrej pracy mogą oczekiwać nagrody (podwyżki, awansu, pochwały), a za niewłaściwe wypełnianie obowiązków - kary.

7. PODSUMOWANIE I WNIOSKI

Podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji jest rozpoznanie celów jednostki. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. Działanie systemu motywacji pracowników ma charakter dwustronny. Aby system motywacji mógł działać poprawnie również kadra kierownicza musi odznaczać się pewnymi cechami:

1. otwartość i dostępność, czyli możliwość swobodnego kontaktu pracownika z kierownikiem i przedstawienia mu pomysłów , propozycji

2. eliminacja barier w kontaktach z pracownikami, umiejętność słuchania, przyjazna postawa wobec pracowników

3. umiejętność kierowania zmianami, rozumiane jako zdolność do przekazywania informacji o przemianach jakościowych i kontrolowanie ich przebiegu

4. właściwa ocena realizowanych przez pracowników zadań i promowanie działań doskonalących jakość wytwarzania produktów czy świadczonych usług

Tworząc nowy system trzeba ustrzec się kilku błędów, wśród których najważniejszym jest nieracjonalne i nieuzasadnione podwyższanie płac. Praktycznie każda, nawet niewielka, podwyżka powinna mieć uzasadnienie. Pretekstem do podwyższenia płacy może być staż pracy lub nieznaczne nawet rozszerzenie zakresu obowiązków. Pracownik musi jednak wiedzieć, że podwyżka wynika z jego osiągnięć czy postawy. Najlepszym, choć bardzo pracochłonnym, sposobem jest nagradzanie pracowników za realizację wyznaczonych celów. Wymaga to dużego zaangażowania ze strony menedżerów, którzy muszą wraz z pracownikiem określić i uzasadnić jego indywidualne zadania, lecz przynosi doskonałe efekty.

Motywacja i satysfakcja z wykonywanej pracy wynika z trzech podstawowych czynników:
1. Poczucia znaczenia pracy. Pracownik musi postrzegać swoją pracę jako mającą sens i ważną z punktu widzenia wyznawanego przez niego systemu wartości.
2. Poczucia odpowiedzialności. Pracownik musi być przekonany, że jest osobiście odpowiedzialny za rezultaty swoich wysiłków.

3. Znajomości wyników. Pracownik, z pewną regularnością, musi być w stanie stwierdzić, czy wyniki jego pracy są satysfakcjonujące, czy nie.

Spełnienie tych trzech warunków powoduje u pracownika powstanie i wzrost wewnętrznej motywacji, wynikającej z zadowolenia z siebie, gdy dobrze wykonuje się swoją pracę, co skłania do kontynuowania dobrej pracy i w konsekwencji do dalszego podniesienia motywacji. Wysoka motywacja wewnętrzna może zmniejszyć zapotrzebowanie pracowników na ograniczone lub nieatrakcyjne nagrody będące w dyspozycji przełożonych oraz ogranicza konieczność kontroli pracowników. Motywację wewnętrzną można zwiększyć poprzez zmianę cech pracy wykonywanej przez pracowników, co jest głównym zadaniem wzbogacania pracy. Pracownik będzie miał poczucie znaczenia wykonywanej pracy, gdy praca będzie od niego wymagała możliwie wszechstronnych umiejętności, zdolności i wiedzy (zróżnicowanie umiejętności), będzie stanowiła względnie zamkniętą całość (samoistność) oraz będzie ważna dla innych (znaczenie). Poczucie odpowiedzialności zależy od stopnia swobody w decydowaniu o własnej pracy (samodzielność), zaś znajomość wyników pojawia się dzięki informacjom zwrotnym (sprzężenie zwrotne). Obecność wszystkich tych elementów w wykonywanej pracy prowadzi do wysokiej wewnętrznej motywacji do pracy, wysokiej jakości i wydajności pracy, dużego zadowolenia z pracy i niskiego stopnia nieobecności pracowników, a jednocześnie jest powodem satysfakcji przełożonych.

8. Bibliografia

1. L. Kozioł , "Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno - organizacyjne", Warszawa - Kraków, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2002.

2. L. Kozioł, M. Tyrańska, „ Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”, Warszawa, Biblioteczka Pracownicza,, 2002.

3. [red.:] K. Sedlak, Jak skutecznie wynagradzać pracowników, Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1997.

4. www.placa.pl

5. praca.onet.pl

6. www.jobuniverse.pl

2

---