ZARZĄDZANIE KADRAMI - prof. H.Bieniok

WYKŁAD 1

Książka: „H. Bieniok „System zarządzania zasobami ludzkimi”

WYKŁAD 2

Podział zasobów:

• Zasoby ludzkie

• Majątek trwały

• Środki obrotowe

• Zasoby informacyjne

• Zasoby organizacyjne [kultura organizacji]

Zarządzanie - efektywne wykorzystanie zasobów w celu zapewnienia firmie ciągłego rozwoju

Zasoby finansowe, zasoby materialne, technologiczne czy informacyjne nie są tak cenne jak ludzie. To poprzez ludzi zarządza się lepiej lub gorzej wszystkimi innymi zasobami.

Zarządzanie zasobami ludzkimi - jest to wyodrębniony podsystem przedsiębiorstwa, którego zadaniem jest stymulujące i proefektywnościowe oddziaływanie na zasoby ludzkie w celu zapewnienia im rozwoju, a dzięki temu także rozwoju całego przedsiębiorstwa.

Uznano, ze polega ono na podejmowaniu decyzji a później działań zmierzających do efektywnego wykorzystania potencjału ludzkiego, a dzięki temu efektywnego wykorzystania pozostałych zasobów w celu zapewnienia przedsiębiorstwu przewagi konkurencyjnej a przez to długookresowego rozwoju przy jednoczesnym zaspokojeniu potrzeb i aspiracji pracowników.

System - to obiekt złożony z elementów tak ze sobą powiązanych logicznie funkcjonalnie, aby każdy z nich współprzyczyniał się do powodzenia całości, a więc do realizacji jego głównego celu.

Tym celem jest w przypadku systemu zarządzania zasobami ludzkimi efektywne wykorzystanie potencjału ludzkiego, a poprzez to także pozostałych zasobów zapewniających trwały rozwój przedsiębiorstwa i pracowników.

Elementy systemu:

1. cel [przetrwanie i rozwój]

2. wejścia [zasilenia]

3. wyjścia [wyroby gotowe, usługi, zwolnienia pracowników]

4. otoczenie

5. ludzie

6. wyposażenie

7. procesy

8. efektywność

P.S. Miary licznika i mianownika musza być jednakowe !!! Tzn. wyrażone w jednakowych jednostkach.

WYKŁAD 3

System zarządzania zasobami ludzkimi to obiekt wielowymiarowy obejmujący aspekty [wymiary]:

• procesowe - ilustrujące przebieg [etapy, elementy, podsystemy, funkcje rodzajowe] procesu ZZL

• funkcjonalne - ukazujące przynajmniej 4 główne funkcje zarządzania, takie jak: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie, realizowane w każdym etapie - podsystemie

• narzędziowe - uwzględniające takie trzy aspekty ZZL jak:

1. kształtowanie polityki personalnej [kadrowej]

2. controlling personalny

3. koszty pracy

Funkcje rodzajowe procesu ZZL to:

1. Ustalenie potrzeb kadrowych

2. Rekrutacja

3. Selekcja

4. Adaptacja społeczno-zawodowa

5. Ochrona zdrowia i bezpieczeństwo pracy

6. Rozwój zawodowy pracowników

7. Rozwój kariery i sukcesja

8. Kształtowanie postaw i zachowań pracowników

9. Kształtowanie stosunków pracy

10. Ocenianie pracowników

11. Wynagradzanie pracowników

12. Zwalnianie i odejścia pracowników

3 znaczenia organizowania:

• Czynnościowe

• Rzeczowe

• Atrybutowe

Formy kontroli:

• Bieżąca [lepsza!!!]

• Końcowa

WYKŁAD 4

Ustalanie potrzeb kadrowych

Wymówki usprawiedliwiające nadmierne zatrudnienie:

1. Musimy mieć stale w zespole speców od różnych pojawiających się od czasu do czasu spraw

2. Musimy mieć ludzi na wypadek okresowego zwiększenia zadań

Planując potrzeby kadrowe musimy wziąć pod uwagę:

1. Strategię dalszego rozwoju firm - musimy zastanowić się czy chcemy się rozwijać czy wycofywać z ryku

2. Normy pracy -

3. Wskaźniki braku reklamacji

4. Pracochłonność zadań nie podlegających normom

5. Planowanie substytucji pracy żywej przez uprzedmiotowienie - musimy zastanowić się czy zamiast pracowników nie lepiej wprowadzić maszyny

6. Efektywność pracy
   

7. Wymiar czasu pracy i stopień jego wykorzystania

Procedura działań planistycznych w zakresie ustalania potrzeb kadrowych

1. Wyznaczanie wielkości zmian zatrudnienia z przyczyn naturalnych [odejścia na emeryturę, zgony…]

2. Korekta otrzymanych wielkości na podstawie wielkości planowanej produkcji, sprzedaży, strategicznych planów rozwoju przedsiębiorstwa, sytuacji na rynku pracy

3. Ustalenie realnej wielkości zmian w zatrudnieniu

4. Opracowanie planu działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi

5. Wdrożenie planu do realizacji

Planowanie potrzeb kadrowych





Aby obliczyć liczbę pracowników niezbędnych firmie wystarczy obliczyć roczna pracochłonność.

WYKŁAD 5

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej

Zewnętrzne źródła rekrutacji	Wewnętrzne źródła rekrutacji
ZALETY	ZALETY
Większe możliwości wyboru Zwiększenie elastyczności zatrudnienia poprzez wprowadzenie nowych pracowników Poprawa stosunków społecznych Brak uwikłania w stosunki społeczne o negatywnym znaczeniu Możliwość pozyskania pracowników o wyjątkowych walorach (wybitnych) Mniejsze problemy ze zdobyciem i utrzymaniem autorytetu, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych Dopływ „świeżej krwi” i nowych doświadczeń z innych firm	Niskie lub żadne koszty rekrutacji Mniejsze ryzyko popełnienia błędu w procesie doboru Umocnienie motywacji do pracy poprzez stworzenie już zatrudnionym pracownikom szans rozwoju zawodowego Zacieśnienie więzi z zakładem Lepsza znajomość praktycznych umiejętności i kwalifikacji pracownika Krótki okres wdrażania do zadań i stosunkowo szybkie objęcie stanowiska Zmniejszenie płynności kadr
WADY	WADY
wyższe koszty rekrutacji większe ryzyko popełnienia błędu w procesie doboru czasochłonna obsada stanowisk dłuższy okres adaptacji do nowej pracy demotywacja już zatrudnionych na skutek nieuwzględnienia ich kandydatur na wakujące stanowisko pracy blokowanie możliwości awansowania i rozwoju zawodowego negatywne skutki dla klimatu w firmie [ryzyko wystąpienia konfliktów] trudności związane z rozpoznaniem i oceną kwalifikacji nowych pracowników długi okres wdrażania do nowych zadań wyższy poziom oferowanych wynagrodzeń niż w przypadku rekrutacji wewnętrznej	mniejsze możliwości wyboru niska elastyczność pracowników zakłócenie stosunków interpersonalnych i możliwość wystąpienia konfliktów na skutek rywalizacji i zawiści możliwość tworzenia się klik konieczność ponoszenia kosztów doskonalenia kwalifikacji i uzupełniania kompetencji pożądanych na nowym stanowisku raczej niższa kreatywność pracowników awansowanych z rynku wewnętrznego umocnienie oporów wobec zmian na skutek ulegania przyzwyczajeniom, rutynie i utrwalonym nawykom niebezpieczeństwo braku prestiżu po awansowaniu na stanowisko przełożonego

Etapy rekrutacji [procedura naboru kadr]:

1. określenie potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa

2. stworzenie profilu zawodowego i osobowościowego pożądanych kandydatów

3. wybór źródeł rekrutacji

4. wybór adekwatnych do źródła form rekrutacji

5. przeprowadzenie kampanii rekrutacyjnej

Rekrutacja jest procesem ciągłym

Zadaniem rekrutacji jest pozyskanie odpowiedniej liczby kandydatów o pożądanych cechach.

Źródła rekrutacji:

1. wewnętrzny rynek pracy - tworzą osoby już zatrudnione w firmie

2. zewnętrzny rynek pracy - osoby nie zatrudnione w firmie

Rodzaje rekrutacji:

1. segmentowa - kierowana jest do określonego segmentu rynku, czyli do pewnej grupy kandydatów która posiada określone cechy i umiejętności. W ten sposób poszukuje się specjalistów.

2. szeroka - kierowanie ofert zatrudnienia na „szeroki” rynek pracy. Firmie zależy aby wiadomość dotarła do jak największej liczy potencjalnych kandydatów. W ten sposób można zatrudniać robotników.

Rekrutacje można prowadzić w sposób:

1. aktywny - firma we własnym zakresie podejmuje działania w celu pozyskania odpowiednich kandydatów

2. pasywny - kandydaci sami zgłaszają oferty pracy, które firma może na bieżąco rozpatrywać lub tworzyć z nich banki danych. Stosowana w firmach o dobrej renomie.

Skuteczność w poszukiwaniu pracy wynosi 3%-5% !!!

W przypadku rekrutacji aktywnej do najczęściej stosowanych form należą:

• propozycje awansów

• ogłoszenia w gazetach, radiu, telewizji

• kontakty ze szkołami wyższymi

• werbunek przy pomocy własnych pracowników

• uczestnictwo w targach pracy

W przypadku rekrutacji pasywnej do najczęściej stosowanych form należą:

• osobiste ubieganie się kandydatów o pracę

• własna baza danych

• oferty leasingu pracowniczego

• propozycje samych pracowników dotyczące zmiany stanowiska pracy

Plany sukcesji - kandydaci z kadry rezerwowej wiedzą nijakie stanowiska są przygotowywani [szkoleni] i wiedzą, że kiedyś je obejmą.

Dokumenty żądane od pracownika przy podejmowaniu nowej pracy:

• Curriculum Vitae

• List motywacyjny

• Ankieta personalna

• Odpisy świadectw

• Zaświadczenia z poprzedniego miejsca pracy

Budowa Curriculum Vitae:

• Dane osobowe [imię, nazwisko, adres, nr telefonu]

• Informacje o wykształceniu [ukończone szkoły i kursy, stopnie naukowe, tytuł pracy magisterskiej itp.]

• Doświadczenie zawodowe [nazwy i adresy firm, stanowiska pracy, zakres odpowiedzialności, staże, praktyki]

• Osiągnięcia zawodowe

• Szczególne umiejętności

• Aspiracje i cele zawodowe

• Znajomość języków obcych

• Zainteresowania

• Referencje

• Informacje dodatkowe

List motywacyjny - list w którym przedstawiamy swoją kandydaturę w takim świetle aby pracodawca chciał nas przyjąć. Udowodnienie, ze jest się najlepszym kandydatem na dane stanowisko.

Efekt domina - jeśli w ramach rekrutacji wewnętrznej zaproponujemy jednemu pracownikowi wyższe stanowisko, to musimy awansować więcej ludzi np. aby obsadzić jego poprzednie stanowisko itp. Likwiduje to rutynę i nudę.

WYKŁAD 6

Metody rekrutacji:

1. Rekrutacja otwarta - informacje o wolnym stanowisku dostępne są wszystkim pracownikom poprzez ogłoszenia na tablicy informacyjnej lub w gazetkach zakładowych. Każdy pracownik może zgłosić swoja kandydaturę.

2. Rekrutacja zamknięta - informacje o wolnym stanowisku nie SA podawane do wiadomości publicznej w miejscu pracy, lecz kierowane są bezpośrednio do potencjalnych upatrzonych kandydatów

Zalety otwartej i zamkniętej rekrutacji wewnętrznej

Zalety rekrutacji otwartej	Zalety rekrutacji zamkniętej
Procedura jest sformalizowana: zasady i kryteria rekrutacji są ogólnie znane, a to sprzyja ich akceptacji Pracownicy mają poczucie realnego wpływu na kształtowanie swojej ścieżki kariery w firmie: zachęca to do podnoszenia kwalifikacji i dbałości o należyty poziom efektów pracy Otwarte kanały komunikacji sprzyjają kształtowaniu atmosfery zaufania w firmie i wspierania morale załogi	Metoda szybsza: ogranicza liczbę kandydatów oraz czas i koszty selekcji Zapobiega nieuniknionym konfliktom personalnym w sytuacji, gdy np. w wyniku rekrutacji otwartej stanowisko kierownika ma objąć nie jego zastępca, lecz ktoś z innego działu Oszczędza przełożonemu dyskomfortu związanego z koniecznością wyboru jednego z kilku kandydatów i odrzucenia pozostałych równie wartościowych i znanych mu

Ludzi można przenosić:

• W pionie [awanse i degradacje]

• W poziomie [równorzędne stanowisko]

Czynniki uwzględniane w rekrutacji pracowników za pośrednictwem agencji doradztwa personalnego

Czynniki	Uwagi
1. Znaczenie danego stanowiska dla rozwoju przedsiębiorstwa	Jeśli jest naprawdę duże - jest to argument za współpraca z agencją
2. Potencjalny stopień trudności i pracochłonność samodzielnych działań rekrutacyjnych w tym zakresie	Pracochłonność rekrutacji przy relatywnie słabym potencjale komórki personalnej oznacza znaczne wydłużenie procedury pozyskiwania kandydatów
3. Koszt poszukiwań za pośrednictwem agencji w stosunku do kosztów rekrutacji samodzielnej	Przy obliczaniu kosztów własnych, oprócz nakładów poniesionych na ogłoszenia, należy uwzględnić koszty pracy pracowników zaangażowanych w rekrutację
4. Znajomość usług i rezultatów agencji branej pod uwagę	Należy uwzględnić Co oznacza „usługa” Termin realizacji Zawartość opisów szczegółowych kandydatów Precyzyjne określenie wynagrodzenia agencji, jego składników i terminów zapłaty Opinie firm korzystających z danej agencji
5. Możliwość określenia bardzo precyzyjnych i zrozumiałych wymagań w odniesieniu do danego stanowiska	Wymagania powinny być na tyle szczegółowe i jasno sformułowane, aby mogły być przekazane agencji
6. Możliwość przeprowadzenia rekrutacji w czasie wymaganym przez organizację	W umowie należy precyzyjnie określić termin oraz zasady „gwarancji na pracownika”
7. Perspektywy dalszej współpracy z agencją także w innym zakresie	Agencje oferują: Kompleksowość oferty usług Profesjonalizm pracowników Rabaty i upusty dla stałych klientów

Wymagania osobowe można podzielić na następujące dziedziny:

1. Kompetencje wszystko to co dana osoba musi wiedzieć i umieć, aby wypełnić założoną rolę

2. Kwalifikacje i szkolenia

3. Doświadczenie - kategorie pracy i typy organizacji w jakich kandydat pracował, osiągnięcia

4. Specjalne wymagania - wszystko, czego przedsiębiorstwo będzie oczekiwało od osoby wypełniającej daną rolę

5. Dopasowanie organizacyjne - kultura korporacyjna oraz konieczność funkcjonowania kandydatów w jej ramach

6. Wymagania dodatkowe - podróże służbowe, praca w niedogodnych godzinach, dyspozycyjność

7. Spełnienie oczekiwań kandydatów - zakres w jakim organizacja może spełnić wymagania kandydatów dotyczące szans kariery, szkoleń itp.

Zalety i wady rekrutacji przez Internet

Zalety	Wady
Niskie koszty Skrócenie czasu rekrutacji Standaryzacja Dwukierunkowość przekazu Aktualność oferty Łatwość przetwarza Brak pośrednictwa Nieograniczony czas trwania Szybka odpowiedź zwrotna	Obejmuje tylko etap rekrutacji Wymaga wypromowania serwisu Brak interakcji miedzy firmą i aplikantem Ograniczenie grupy docelowej do użytkowników Internetu

System klasyfikacji wymagań osobowych - 7 punktowy plan Rodger`a:

1. cechy fizyczne

2. Osiągnięcia

3. Inteligencja ogólna

4. Specjalne uzdolnienia

5. Zainteresowania

6. Skłonności - np. tolerancyjność, wywieranie wpływu na innych

7. Okoliczności - np. warunki domowe, zajęcia wykonywane przez członków rodziny

Opis stanowiska pracy powinien zawierać:

1. Identyfikację stanowiska pracy

2. Ogólną charakterystykę wykonywanej pracy

3. Zależność służbową

4. Zakres obowiązków i odpowiedzialności

5. Wymagane kwalifikacje, umiejętności, predyspozycje

6. warunki pracy

7. relacje do innych stanowisk pracy

Tworzenie opisu stanowiska pracy





WYKŁAD 7

Selekcja

Strategie selekcji:

1. strategia pozytywna - polega na wyborze takich kryteriów i przyjęciu takich metod selekcji, by wybrać kandydatów najlepszych, najbardziej kompetentnych, mających cechy wyróżnione w profilu osobowym pracownika. Trzeba zidentyfikować mocne strony kandydata.

2. strategia negatywna - polega na wyorze takich kryteriów i przyjęciu takich metod, które pozwolą wyeliminować kandydatów mało przydatnych. Zidentyfikowanie słabych stron potencjalnych kandydatów

Klasyczna procedura selekcji





Procedura ta jest stosowana zazwyczaj na stanowiska kierownicze, oraz w małych kilkuosobowych firmach.

Procedury selekcji:

1. procedura kompensacyjna - umożliwia ocenę kandydata z punktu widzenia wszystkich działań pojawiających się w procedurze selekcji. Podejście to jest drogie, bo sprawdzamy również kandydatów, którzy nie spełniają warunków wstępnych. Kandydat jest oceniany w sposób wielowymiarowy, co daje szansę kandydatom, którzy nie umieją się umiejętnie „sprzedać”

2. procedura „biegu przez płotki” - do kolejnych etapów selekcji przechodzą tylko ci kandydaci, którzy zostali pozytywnie ocenieni w poprzednim etapie. Procedura ta jest w stanie ograniczyć koszty selekcji.

3. Procedura hybrydowa - połączenie dwóch poprzednich procedur. Pozwala na racjonalną ocenę kandydata przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów.

Techniki selekcji:

1. Analiza dokumentów - selekcja na podstawie aplikacji

Na zachodzie życiorysy dzielone są na 3 grupy:

• Pewniaków

• Możliwych

• Odrzuconych

2. rozmowa wstępna - to okazja do lepszego poznania się pracodawcy i potencjalnego pracownika.

Rozmowa wstępna ma trzy cele:

• kandydatowi pozwala zaprezentować swoje umiejętności związane ze stanowiskiem o jakie się ubiega

• przeprowadzającemu rozmowę daje okazję do przedstawienia obsadzanego stanowiska i firmy

• przeprowadzającemu rozmowę pozwala zebrać dodatkowe informacje o kandydacie oprócz tych, który są w życiorysie

Siatka selekcyjna

Kandydat	wykształcenie	doświadczenie	Otwarcie na rozwój	Szczególne umiejętności	szczególne predyspozycje	Cechy osobowościowe	Inne
Jan Kowalski	3	1	6	8	7	5
Adam Nowak	5	10	5	6	6	8
Wiesław Żukowski	8	7	6	7	6	6
………………….
					Wyniki w skali 1-10
					10 - najwyższa ocena

WYKŁAD 8

1) Do głównych celów rozmowy wstępnej należą:

- Zredukowanie stresu kandydata

- Ustalenia przyczyn ubiegania się kandydata o pracę

- Ustalenia stopnia przygotowania kandydata do pracy

- Określenie sytuacji życiowej kandydata

- Ocena aktywności życiowej kandydata

- Określenie oczekiwań

2) Głównym celem wywiadu właściwego jest pogłębienie wiedzy o kandydacie, tzn. zadawanie pytań typu:

1. „Czy wykonywał już pan podobną pracę na danym stanowisku?”

2. „Jak wykonywał pan te funkcje?”

3. „Jak rozwiązałby pan konflikt?”

Błędy popełniane w trakcie wywiadu właściwego:

1. Filtr ostatecznego wrażenia - pierwsze i ostatnie wrażenie wywierane na oceniającym

2. Błąd podobieństwa ( filtr sympatii i antypatii ) - cechy kandydata podobne do przeprowadzającego wywiad oceniane są wyżej

3. Dramatyczne zdarzenie - ważne zajście determinujące wyniki oceny, np. rozlanie herbaty na stół

4. Efekt halo (aureoli ) lub efekt rogu (szatana ) - wyciąganie uogólnionych wniosków na podstawie jednej cechy

5. Efekt hierarchii - kandydata z wyższym statusem i rangą ocenia się wyżej

6. Efekt kontaktu - im częściej oceniany i oceniający kontaktują się ze sobą, tym ocena wypada wyżej

7. Efekt naśladownictwa - ocena poprzedniego kandydata wpływa na ocenę następnego

8. Efekt skuchy - przyznanie się kandydatów do popełnionych błędów, powoduje że następne nie są brane pod uwagę

9. Efekt Pigmaliona ( samospełniające się proroctwo ) - osoba przeprowadzająca wywiad skłania kandydata do pożądanych zachowań

10. Mechanizm stereotypu estetycznego ( filtr uprzedzeń ) - uprzedzenia prowadzącego wywiad w stosunku do kandydata ubiegającego się o pracę

11. Filtr nastroju - o ocenie kandydata decyduje nastrój, humor prowadzącego wywiad

12. Uczucia ojcowskie

3) Badania testowe - muszą być one wystandaryzowane.

Często selekcja ma charakter konkursowy, głównie na wysokie stanowiska. Mogą to być:

1. Otwarte konkursy - dla wszystkich

2. Częściowo otwarte - są pewne granice, np. mogą uczestniczyć tylko przedstawiciele danego zawodu

3. Zamknięte, czyli wewnętrzne

Do podstawowych cech konkursów należą:

- jawność

- przejrzystość

- znajomość zasad

- wieloetapowy charakter

Do kryteriów konkursu należą:

- kryteria formalne

- kryteria zawodowe

- kryteria psychologiczne

- kryteria zdrowotne

W komisji powinno się znaleźć 5-6 osób, czyli:

- osoby z najwyższego kierownictwa i kierownictwa działu personalnego

- eksperci wewnętrzni i/lub zewnętrzni

- ewentualnie psycholog

Powinien być ustalony regulamin pracy komisji konkursowej. Określone muszą być:

- daty składania dokumentów

- należy powiadomić kandydatów o konkretnych decyzjach komisji

- należy sporządzić listę rankingową kandydatów

W stosunku do kadry kierowniczej często posługujemy się techniką „Assesment Center”, która polega na tym, że oceny jakości kandydata realizowane są często przez wyspecjalizowaną firmę doradztwa personalnego, a praca ta polega na pracy grupowej

- ważne jest sprawdzenie referencji kandydatów ( pyta się współpracowników kandydata, sąsiadów, przełożonych )

- często sprawdzana jest wiarygodność kandydata

W krajach wysoko -rozwiniętych przyjmuje się kandydata na okres przejściowy- jest to tzw. „Interium managment”. Wynajmuje się z firmy doradztwa personalnego osobę, by wyprowadzić firmę z kryzysu, czy wprowadził zmiany.

WYKŁAD 9

Adaptacja społeczno-zawodowa

Adaptacja - to proces przystosowania jednostki do funkcjonowania w zmienionym środowisku społecznym. Jest to reorganizacja psychologiczna jednostki polegająca na przyjęciu norm obowiązujących w danym środowisku.

Stosunek społeczny jest dwustronny:

• człowiek oczekuje czegoś od zakładu pracy

• zakład pracy ma wymagania wobec człowieka

Proces adaptacji składa się z następujących etapów:

1. przystosowanie pracownika do wykonywania określonych zadań

2. przystosowanie do środowiska pracy [fizycznych i społecznych warunków pracy]

Aby przekonać się, czynowo przyjęty pracownik nadaje się do pracy, niektóre firmy:

1. zawalają go od razu taka ilością pracy, by miał kłopoty z wychodzeniem do domu przed wieczorem

2. przydzielają mu do wykonania proste, chociaż uciążliwe zadani, których nie chce wykonywać nikt inny

3. doprowadzają go do kresu wytrzymałości psychicznej

Jeśli po takim teście nowo przyjęty nie zbuntuje się i nie porzuci pracy, dopiero wtedy dają mu dużą podwyżkę

Skuteczny program adaptacyjny powinien charakteryzować się:

• ścisłym powiązaniem z potrzebami biznesowymi przedsiębiorstwa

• orientacją na motywowanie kadry kierowniczej do aktywnego uczestnictwa w procesie adaptacyjnym

• orientacją na motywowanie nowo zatrudnionych do wydajnej pracy

• czynieniem interesantów i klientów punktem odniesienia

• koncentracją na jakości oferowanych usług lub produktów

• stwarzaniem podstaw do równych możliwości rozwoju pracownika

Programy adaptacyjne nie są kierowane wyłącznie do osób rozpoczynających pracę. Powinny być także przygotowywane dla pracowników zmieniających stanowisko pracy w firmie, oraz dla pracowników po dokonanej fuzji.

Program adaptacyjny powinien obejmować pięć zagadnień:

1. przedstawieni nowo zatrudnionemu kompleksowej informacji o przedsiębiorstwie

2. spotkanie i rozmowę nowo zatrudnionego z bezpośrednim przełożonym

3. przygotowanie miejsca pracy dla nowo zatrudnionego

4. szczegółowe sprecyzowanie oczekiwań

5. wyznaczenie opiekuna nowo zatrudnionego

4 etapy wprowadzania nowo zatrudnionego do pracy

Faza 1 - ogólne wprowadzenie do pracy:

• przekazanie informacji o przedsiębiorstwie i jego misji

• charakterystyka pracy w danej komórce

• prezentacja w zespole pracowników

Faza 2 - określenie i przekazanie zadań związanych z danym stanowiskiem:

• przygotowanie opisu stanowiska, zakresu obowiązków

• przekazanie opisu stanowiska pracy nowo zatrudnionemu i szczegółowe omówienie każdego punktu

Faza 3 - Wdrożenie do konkretnych zadań na stanowisku pracy:

• przedstawienie oczekiwań wobec pracownika

• przedstawienie standardów dotyczących poszczególnych czynności

• pomoc w wykonywaniu najbardziej skomplikowanych czynności

• określenie kryteriów oceny pracownika

Faza 4 - wstępna ocena przydatności zawodowej:

Metody adaptacji społeczno-zawodowej

1. metoda informacyjna - regulaminy, instrukcje, biuletyny, prezentacje komputerowe, projekcje filmowe, poradniki

2. metoda szkoleniowa

• szkolenia wstępne - pracownicy poznają zasady BHP, zasady ochrony danych osobowych, warunki pracy, układ pomieszczeń w firmie, historię firmy i jej misję

• szkolenia uzupełniające - przybliżają nowo zatrudnionemu prace w danej komórce organizacyjnej [wydziale]

Dodatkowy typ szkoleń:

• indywidualne

• grupowe

• oparte na doświadczeniach

3. metoda integracyjna- metoda przydatna w procesie adaptacji społecznej, polega na organizowaniu spotkań oraz wyjazdów poza miejscem i czasem pracy.

Zespół realizujący proces adaptacji może się składać z następujących osób:

1. doradca ds. adaptacji zawodowej - odpowiada za cały proces adaptacji zawodowej. Osoba ta powinna pomagać w trakcie procesu adaptacji pracownikowi

2. bezpośredni przełożony nowo zatrudnionego pracownika - odpowiada za wdrożenie pracownika do pracy w danej jednostce, przekazuje mu zakres obowiązków

3. doświadczony pracownik komórki - pracuje na tym samym szczeblu co nowo zatrudniony i odpowiada za wprowadzenie go do zespołu, udziela szczegółowych informacji o procesie pracy

Na czas trwania procesu adaptacji wpływają czynniki wewnętrzne takie jak:

• cechy psychofizyczne

• zdolność do adaptacji

• inteligencja

• wykształcenie

• poziom motywacji

Na czas trwania procesu adaptacji wpływają czynniki zewnętrzne takie jak:

• doświadczenie zawodowe pracownika

• rodzaj obejmowanej pracy i długość okresu nauki

• stopień przygotowania organizacji do przyjmowania pracowników z zewnątrz

• wielkość i rodzaj działalności organizacji

• kultura organizacyjna

Wskaźniki adaptacji pracowniczej:

• stopień identyfikacji pracownika z wykonywanym zawodem

• stopień zintegrowania z zespołem pracowniczym

• poziom i zakres współpracy oraz kultura współpracy

• poczucie wspólnoty

• podnoszenie lub zdobywanie kwalifikacji zawodowych

WYKŁAD 10

Rozwój zawodowy pracownika

Rozwój pracowników jest uznawany za pozytywne zjawisko, gdyż oznacza on wzrost kwalifikacji, nabywanie nowych umiejętności i kompetencji.

Szkolenia powinny kończyć się egzaminem a nie jedynie wydawaniem zaświadczeń !!!

Kształcenie i rozwój pracownika jest procesem, na który składa się:

1. ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój

2. wdrożenie planu kształcenia i rozwój

3. ocena

„Kto się za młodu nie uczy, temu bieda dokuczy”

Modele rozwoju pracowników [strategie rozwoju]:

1. działania interwencyjne, awaryjne, uzupełniające w zapewnieniu organizacji pracowników o określonych kompetencjach, wiedzy i umiejętnościach. Dokształcanie już zatrudnionych lub pozyskiwanie nowych pracowników.

2. kreowanie w organizacji odpowiednich własnych zasobów wiedzy, kompetencji, zdolności i umiejętności. Wychowywanie uczniów i przyjmowanie młodych utalentowanych pracowników.

3. Zatrudnianie wstępnie przygotowanych i odpowiednio wyselekcjonowanych pracowników z pewnym doświadczeniem zawodowym, a następnie skierowanie ich na dalszy rozwój

4. Pozyskiwanie wykształconych pracowników z zewnątrz bez angażowania się w politykę szkoleniową, kształcenie

Czynniki wpływające na kształt procesów rozwoju pracownika:

• Strategiczne plany rozwoju organizacji

• Polityka zarządzania rozwojem zasobów ludzkich

• Możliwości rozwoju profesjonalnych kwalifikacji

• Antycypowanie i prognozowane potrzeby związane z przygotowaniem wybranych pracowników do obejmowania nowych zadań i ról

• Niedostateczne kwalifikacje obecnie zatrudnionych

• Potrzeba sprostania konkurencji zewnętrznej i nowym zewnętrznym wymaganiom

Systematyczne szkolenie obejmuje 9 etapów:

1. Określenie i zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych

2. Określenie niezbędnych kompetencji, wiedzy i umiejętności szkolonych

3. Wskazanie celów szkolenia, doskonalenia personelu

4. Określenie rodzajów i form szkolenia

5. Nabór doświadczonych instruktorów

6. Organizacja i warunki szkolenia

7. Przeprowadzenie szkolenia

8. Ocenę systemu szkolenia

9. Monitoring systemu szkolenia

Model systemu szkolenia





3 rodzaje szkoleń zawodowych pracowników:

1. Wprowadzające do nowej pracy

2. Przystosowawczo-adaptacyjne

3. Związane z przekwalifikowaniem pracownika

Rodzaje techniki szkolenia zawodowego:

1. Szkolenia na stanowisku pracy - trening poprzez pracę, przygotowanie pracownika do pełnienia jego obowiązków poprzez przekazanie mu określonej wiedzy i umiejętności. Rozwój pracownika odbywa się poprzez praktyczne wykonywanie zadań z udziałem trenera [coucha] który asystuje i asekuruje swojego podopiecznego przez okres szkolenia. W szkoleniu może też uczestniczyć mentor - osoba godna naśladowania. Np. staże, praktyki, instruktaż na stanowisku pracy, wzorowanie się na doświadczonym koledze

2. Szkolenie poza stanowiskiem pracy - przekazywanie wiedzy teoretycznej oraz uczenie się nowych kompetencji np. wykłady, seminaria, konferencje

Metody szkolenia i doskonalenia kadr wg Griffin`a

Metoda	Uwagi
Zadana lektura	Lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych albo nie.
Szkolenie poprzez modelowanie zachowań	Wykorzystanie nagranego na taśmie wideo modelu pokazującego poprawne zachowanie i następnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego zachowania
Symulacja działalności gospodarczej	Symulacje na papierze oraz komputerowe „gry gospodarcze” przeznaczone do nauki umiejętności kierowniczych
Omawianie przypadków	Dyskusja w małych grupach rzeczywistych lub fikcyjnych przypadków
Konferencja	Dyskusja w małej grupie wybranych tematów, zwykle prowadzona przez szkoleniowca
Wykład	Ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez udziału.
Szkolenie na stanowisku pracy	Doraźne i luźne prowadzenie przez bardziej doświadczonych pracowników, staranne pozakazywanie i wyjaśnianie
Programowany instruktaż	Metoda w której sam szkolony reguluje tempo przyswajania materiału
Inscenizacja [odgrywanie ról]	Szkolenia mają za zadanie zdobycia doświadczenia w stosunkach międzyludzkich
Trening wrażliwości	Intensywne ćwiczenie w małej grupie, której poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie. Ma sprzyjać budowie zaufania i otwartej komunikacji.
Trening „w przedsionku”	Nadzorowane ćwiczenia w czynnościach manualnych w wyodrębnionym obszarze roboczym. Główny nacisk kładzie się na naukę a nie na wydajność.
Interaktywne wideo	Nowa technika wykorzystująca komputer oraz wideo.

Metoda szkolenia „e-learning” - polega na dostarczaniu treści szkolonym głownie poprzez Internet. Ta forma służy pozyskiwaniu i przekazywaniu wiedzy, kompetencji i umiejętności.

Couching - oznacza partnerski sposób dzielenia się wiedzą przez coucha [trenera] z podległymi mu pracownikami mając na celu poprawę wyników i efektów pracy.

Proces couchingu:

• Uświadomienie sobie przez ucznia potrzeby zmian

• Planowanie i opracowanie dobrego planu rozwoju osobistego

• Realizacja planów z wykorzystaniem stylów, technik i umiejętności odpowiadających sytuacji w jakiej jest uczeń

• Oceny wyników

Mentoring - metoda polegając na wspieraniu w rozwoju młodszy, mniej doświadczonych pracowników poprzez takie formy jak: promowanie, zachęcanie, udzielanie rad, podpowiedzi. Jest to najbardziej skuteczna metoda rozwoju.

Etapy mentoringu:

• Pomoc, doradztwo mentora w wypracowaniu planu osobistego rozwoju

• Stymulowanie i inspirowanie do samodzielnego rozwoju ucznia

• Wspieranie, udzielanie pomocy, wzmacnianie wiary w siebie

• Pomoc w ocenie wyników

Proces mentoringu





WYKŁAD 11

Ocenianie pracowników

System ocen pracowników - to pewien układ celowo dobranych, zorganizowanych wewnętrznie spójnych elementów, uznanych z właściwe dla danej organizacji, podlegających ocenie w zależności od rodzaju funkcji jakie mają spełniać i do jakich celów zostały sklasyfikowane

Oceny pracownicze musza mieć charakter systemowy

Rola procesu oceniania w ZZL





Korzyści z wdrożenia systemu okresowych ocen pracowników





Zasady oceniania pracowników:

1. Celowości - ocenianie jest działaniem zmierzającym do realizacji wcześniej przyjętych celów długofalowych

2. Użyteczności - wykorzystanie wyników ocen do bieżącej polityki kadrowej w przedsiębiorstwie

3. Powszechności - stosowanie jednakowych zasad wobec wszystkich pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie

4. Kompleksowości - ocena powinna być dokonywana z punktu widzenia różnorodnych aspektów bieżącej i perspektywicznej działalności

System ocen pracowniczych składa się z:

• Jasno sformułowanego celu, czyli określenia do czego mają służyć wyniki

• Kwestionariuszy osobowych

• Procedury oceniania

• Postanowienia określającego sposób wykorzystania wyników ocen w danej firmie

Cele systemu ocen pracowniczych:

• Produkcyjno-ekonomiczne

• Społeczne

• Instrumentalne

Funkcje systemu ocen pracowniczych:

• Informacyjna

• Rozwojowa

• Motywacyjna

Kryteria oceniania w systemie ocen pracowniczych:

1. Kompetencyjne - obejmują kompetencje, cechy i właściwości pracowników, cechy osobowości, podstawy i wartości, wykształcenie, wiedza fachowa, umiejętności praktyczne, znajomość języków obcych

2. Efektywnościowe - obejmują wyniki pracy osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół [np. ilość opracowanych projektów i wniosków innowacyjnych, ilość wystawionych faktur, ilość wykonanych wyrobów]

3. Behawioralne- służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów np. takt, dyplomacja, punktualność, współpraca, gotowość do pomocy, umiejętności interpersonalne

Techniki oceniania pracowników:

1. Rozmowa oceniająca - skuteczna dyskusja kierownika z pracownikiem na temat:

• Jego osiągnięć i silnych stron

• Jego porażek i słabych stron

• Jego możliwości awansu i rozwoju zawodowego

• Jego potrzeb i zamierzeń w dziedzinie szkoleń

3 formuły rozmowy oceniającej:

• Formule tell and sell - komunikacja ma charakter jednostronny, kierownik poucza pracownika

• Formule tell and listen - kierownik informuje, a jednocześnie daje pracownikowi możliwość ustosunkowania się do treści

• Formule problem solving - rozmowa przybiera formę dyskusji, poszukuje się wspólnie rozwiązań [najbardziej przydatna formuła!!!]

2. Ocena opisowa - ocena ta polega n narracyjnym opisie osiągnięć pracownika

Wady i zalety techniki opisowej

Wady	Zalety
- brak porównywalności wyników oceny - brak merytorycznych podstaw do wyciągnięcia konsekwencji finansowych z powodu braku kwalifikacji - jakość oceny przy użyciu tej metody w największym stopniu zależy od umiejętności przekazywania myśli przez osobę oceniającą - zakres oceny i nacisk kładziony na poszczególne elementy będące częścią oceny może być różny w zależności od oceniającego	- metoda ta jest łatwa do wdrożenia i utrzymania, nie wymaga długotrwałego szkolenia, budowy precyzyjnych zasad i procedur - może być źródłem wiarygodnej wiedzy na temat potencjału ocenianego pracownika, oceny kwalifikacji, słabych i silnych stron, potrzeby rozwoju i potrzeb szkoleniowych

3. Technika wydarzeń krytycznych - polega na systematycznym notowaniu przez przełożonego tzw. Wydarzeń krytycznych, czuli sukcesów i porażek pracownika. Sporządzanie tego typu notatek jest dość pracochłonne i wymaga od kierownika ciągłej obserwacji działań pracownika. Rejestr porażek i sukcesów stanowi podstawę do oceny pracownika.

4. Technika porównywania ze standardami - polega na porównaniu ilościowych danych dotyczących efektów pracy danego pracownika z ustalonymi normami

5. Ranking - rangowanie pracowników polega na ustaleniu kolejności pracowników [od najlepszego do najgorszego] w zakresie cech uznanych za ważne

6. Technika porównywania parami - uznawana za najbardziej sprawiedliwą metodę oceniania. Porównuje się ze sobą pracowników [wszystkich ze wszystkimi] i następnie oblicza się wskaźnik pozytywnych wyborów dla każdego pracownika.

7. Listy kontrolne - ocenianie na podstawie list kontrolnych polega na wyborze przez osobę oceniającą, z określonej listy możliwych zachowań pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane informacje analizowane są przez ekspertów i stanowią podstawę do sformułowania oceny pracownika.

8. Skale kwalifikowane :

• Skale punktowe

• Skale przymiotnikowe

• Kale graficzne

• Skale zachowań

9. Technika 180 stopni - dane do oceny zbierane są z dwóch źródeł [samooceny i oceny dokonanej przez bezpośredniego przełożonego]

10. Technika 360 stopni - pracownika powinno oceniać wiele osób [przełożeni, on sam, współpracownicy, klienci]

Wady i zalety oceny pracowniczej metodą 360 stopni

zalety

Wady

- dostarcza obszernych informacji o zachowaniach warunkujących efektywność - może być wykorzystywana do zidentyfikowania wzorców zachowań pracownika - pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących zespołów - daje szanse poprawy efektywności, wynajduje obszary wymagające zmian - jest doskonałym źródłem danych dla ustalenia wzrostu płac - dzięki niej jest znana pinia klientów przy projektowaniu stanowisk i procesów w działach sprzedaży oraz obsługi Klienta

- wymaga dużej ilości czasu i wysiłku wielu osób, w związku z czym jest kosztowna - zbyt duża liczba oceniających - istnieje ryzyko, ze wybór przez pracowników grupy oceniającej jest tendencyjny i nie jest ona reprezentatywna - nie widać istotnych różnić w opinii, jeśli chodzi o kompetencje - jest uciążliwa, wymaga zatrudnienia niezależnego administratora - niekoniecznie musi pasować do kultury organizacyjnej

11. Assessment center - metoda dobra do oceny przyszłych dokonań kandydatów do pracy. Stosuje się ją przy selekcji, ale także podczas awansowania już pracujących. Pozwala zidentyfikować potrzeby szkoleniowe i planować rozwój pracownika. Bierze w niej udział kilku wyszkolonych oceniających [asesorów], którzy dokonują ostatecznej oceny kandydata.

W trakcie oceny należy wystrzegać się:

1. Efektu pierwszego wejrzenia - czasem patrząc na człowiek nieświadomie wyrabiamy sobie opinię na jego temat, jeśli nie podoba nam się np. strój osoby ocenianej, jej tembr głosu, spojrzenie.

2. Efekt halo - jedna pozytywna bądź negatywna cecha pracownika lub jego zachowanie wpływa ba ogólną ocenę jego pracy

3. Efekt spełniającego się proroctwa - dotyczy reagowania oceniającego wg schematu „a nie mówiłem!”

4. Efekt samych swoich - polega na tym, że osoby wywodzące się z własnej grupy lub bliższego otoczenia mogą być oceniane pozytywniej niż inni.

5. Efekt przypodobania się, schlebiania- ma miejsce, gdy oceniający jest w jakiś sposób powiązany z ocenianym. W klasycznej formie jest to protekcja!

WYKŁAD 12

Nie było nic ciekawego, 1,5 godziny była mowa o efektywności

WYKŁAD 13

Wynagrodzenia i świadczenia





Rys. Składniki systemu wynagrodzeń

Wynagrodzenia - świadczenia należne z tytułu wykonywania pracy najemnej, w następstwie uprzedniego zawarcia umowy o pracę.

Ważną cechą wynagrodzeń jest ekwiwalentność względem pracy.

4 podstawowe funkcje wynagrodzeń:

1. Funkcja dochodowa - wynagrodzenie stanowi podstawowe źródło utrzymania pracowników i ich rodzin

2. Funkcja motywacyjna - wynagrodzenie powinno wpływać na efektywność wykonywanej pracy

3. Funkcja kosztowa - wynagrodzenie stanowi koszt organizacji

4. Funkcja społeczna - poziom płac powinien wpływać na poziom i kierunki kształcenia

Koncepcja systemu motywacji w obszarze nagród





Do najczęściej wyróżnianych wynagrodzeń należą:

1. Wynagrodzenia stałe - związane z charakterem i wymaganiami stanowiska pracy

2. Wynagrodzenia ruchome - premie, stanowiące ekwiwalent za dobrze wykonaną pracę

3. Pozapłacowe kompensaty pracy - samochód służbowy, telefon komórkowy, ubranie służbowe, fundusz reprezentacyjny, ubezpieczenie na życie

4. Świadczenia socjalne - dodatki służbowe, nagrody jubileuszowe, odprawy emerytalne, szkolenia, stypendia, udział w kosztach kształcenia pracowników

Formy wynagrodzeń:

1. Forma czasowa - system wynagrodzeń związanych z liczbą przepracowanych godzin. System ten nagradza doświadczenie człowieka a nie efektywność.

2. Forma premiowa - pracownik otrzymuje stałą płacę. Poza płacą zasadniczą pracownik otrzymuje też premię za realizację ustalonych wcześniej Celów np. realizacje planów sprzedaży itp.

3. Forma akordowa - płaca zależy od liczby wyprodukowanych jednostek

Ogólna systematyka systemów premiowania





Premie indywidualne - wypłacane pracownikom w uznaniu za ich indywidualne wyniki pracy przekraczające realizację zadań przypisanych do danego stanowiska pracy

Premie zespołowe - dotyczą różnej wielkości zespołów roboczych

Premie uznaniowe - polegają na uzyskaniu przez pracownika premii po wykonaniu określonych zadań premiowych.

Premie sformalizowane - polegają na ścisłym powiązaniu wysokości premii z realizacją zadań premiowych na wymaganych poziomie ilościowym i jakościowym przez jednego pracownika lub jego zespół

1. Premia prowizyjna - udział pracowników w efektach pracy mogącej stanowić prowizję

2. Premia rozdzielcza - uzależniona od indywidualnych wyników pracy ujmowanych w postaci punktów premiowych

Wynagradzanie kafeteryjne - indywidualizacja wynagrodzenia dzięki stworzeniu pracownikowi możliwości wyboru sposobu zapłaty premii.

Plan kafeteryjny może mieć 2 formy charakterze:

• Powszechnym - kafeteria dotyczy wszystkich pracowników firmy

• Elitarnym - kafeteria dotyczy jedynie wybranych pracowników firmy

System kafeteryjny może oferować 3 kategorie świadczeń:

1. Zabezpieczenia socjalnego - ubezpieczenie na życie, na wypadek choroby, wpłaty na fundusz emerytalny itp.

2. Świadczeń pieniężnych lub rzeczowych - lokaty kapitałowe, akcje, mieszkanie, samochód służbowy

3. Czasu pracy i możliwości rozwoju - dodatkowy urlop, skrócenie czasu pracy, współdecydowanie o karierze

Udziałowe formy wynagrodzeń - pracownicy nią objęci mają zapewniony udział w zyskach wypracowanych przez organizację

Formy udziału w zyskach





26

POPYT

PODAŻ

PLAN BIZNESOWY BIBIZNESOWYBIZNESOWY

ANALIZA OBECNYCH ZASOBÓW

PLAN ORG.

PROGNOZA DZIAŁALNOŚCI

ANALIZA PODAŻY WEWN.

ANALIZA PODAŻY ZEWN.

PROGNOZOWANY POPYT

PROGNOZOWANA PODAŻ

ANALIZA WYKORZYSTANIA

PROGNOZOWANY NIEDOBÓR/NADWYŻKA

PLAN

Poprawa produktywności

Budżety / standardy

Kontrola

Szkolenia

Rekrutacja

Źródła alternatywne

Przegrupowanie

Wyjazdy, podróże

lokalizacja

Czas pracy

zmianowość

Wykorzystanie języków obcych

Procedury specjalistyczne

Obsługa urządzeń

Zasady i kryteria oceny wywiązania się z zadań

sporadyczne

częste

codzienne

zwierzchność

podległość

Komórka organizacyjna

Opis stanowiska dla celów rekrutacyjnych

Warunki pracy

Zadania i cele

Metody i narzędzia pracy

obowiązki

Usytuowanie

w strukturze

organizacyjnej

Nazwa stanowiska

Tworzenie opisów

od podstaw

Analiza

Gotowe opisy

stanowisk

Życiorys + list motywacyjny

Rozmowa wstępna [wywiad]

Wywiad właściwy

Badanie testowe

Sprawdzenie referencji

Badania medyczne

decyzja

Monitoring, ocena procesu szkolenia i zmiany

Realizacja szkolenia

Kadra szkoleniowa

Miejsce szkoleń

Wyposażenie sal, warunki szkoleń

Formy i techniki szkoleń

Opracowanie programów

Określenie celów szkolenia

Analiza potrzeb szkoleniowych

Strategia szkoleniowa organizacji

ETAP 1

Wypracowanie planu osobistego rozwoju

ETAP 2

Stymulowanie, inspiracja do samodzielnego rozwoju

ETAP 3

Wspieranie w realizacji planu osobistego rozwoju

ETAP 4

Pomoc w cenie wyników

OCENIANIE

Monitorowanie wyników pracy

rozwój, szkolenie, doskonalenie

Planowanie kariery

Wynagradzanie pracowników

Wprowadzanie zmian - restrukturyzacja

Ograniczanie zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia

Dobór pracowników

Korzyści dla kierowników:

- pomaga znaleźć możliwości najkorzystniejszych zmian w ramach jednostki

- poprawia skuteczność kierowania

- poprawia produktywność pracy i morale

- daje pewność, ze pracownicy rozumieją wymogi stanowiska

- daje możliwość wpływu na sposób i kierunek rozwoju pracowników

Korzyści dla pracowników:

- umożliwia pracownikom prezentację swoich pomysłów dotyczących własnego rozwoju

- upewnia pracownika, ze jego praca jest na bieżąco kontrolowana

- daje możliwość zmiany niekorzystnych przyzwyczajeń

- daje pracownikowi informację zwrotną na temat zadowolenia kierownika z wyników

Korzyści dla firmy:

- umożliwia planowanie rozwoju firmy

- pozwala na właściwe wykorzystanie potencjału pracowników

- umożliwia planowanie kosztów zatrudnienia w zależności od efektywności firmy i posiadanych przez pracowników kompetencji

- daje przedsiębiorstwu podstawę przyszłych decyzji kadrowych: awansów, zmian w wynagrodzeniu

- podnosi możliwość zasobu ludzkiego firmy

- podnosi morale pracowników

- wartościuje zasoby ludzkie przedsiębiorstw

- poprawia komunikację wewnątrz firmy i wyniki przedsiębiorstwa

System

wynagrodzeń

- Stosowane składniki wynagrodzeń

- wysokość składników

- zasady ich przyznawania i aktualizacji

- taryfikator

Formy płac

Procedury organizacyjno- techniczne, terminy wypłat, sposób naliczania płac itp.

Podział kompetencji, obowiązków i odpowiedzialności w zakresie zarządzani płacami

Zasady kształtowania funduszu płac

Warunki kryteria ocen

SYSTEM WYNAGRODZEŃ

NAGRODY MATERIALNE

NAGRODY NIEMATERIALNE

Nagrody pieniężne

Nagrody niepieniężne

Płaca zasadnicza

Premie i nagrody pieniężne

Dodatki, dopłaty

Partycypacja w wynikach finansowych firmy

deputaty

Szkolenia, konferencje

Opłaty o charakterze socjalnym

akcje

obligacje

Obszar organizacyjny

Obszar społeczno - psychologiczny

Obszar techniczny

Awans pionowy i poziomy

władza

Dostęp do informacji

Treść pracy

Pochwała, wyróżnienie

Możliwość pracy w renomowanej firmie

Praca w zgranym zespole

Silne pozytywne związki nieformalne

samorealizacja

Pewność zatrudnienia

Możliwość pracy na nowoczesnej aparaturze

Wspomaganie komputerowe

SYSTEM PREMIOWANIA

indywidualnego

zespołowego

uznaniowe

sformalizowane

rozdzielcze

prowizyjne

mieszane

Systemu udziału w zyskach

Krótkoterminowe udziały w zyskach

Długoterminowe udziały w zyskach

Płatne w gotówce

Certyfikaty udziałowe bez prawa własności i głosu

Akcje

Programy emerytalne

---