HYBRYDOWA Stosowana głównie w b. dużych firmach, które stosują zamiennie kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne. Nieliczne firmy wykorzystują ją w czystej postaci, większość opiera się na podstawowym projekcie organizacji, oraz utrzymuje jednocześnie wystarczającą elastyczność, umożliwiającą wprowadzenie (w celach strategicznych) modyfikacji. Z: Org. unika powielania się zasobów funkcjonalnych; Departamenty funkcjonalne mają szeroką odpowiedzialność, więc działają przez pryzmat całej organizacji; Organizacja zwiększa wydajność i nakłada cele organizacyjne na poziomie dywizjonalnym; Utrzymanie s.d. rodzi skupienie na potrzebach klientów. W: Może prowadzić do walki o władzę, autonomizacji komórek zmierzających do realizacji własnych interesów, zwlekania z podejmowaniem decyzji, wysokich kosztów, ucieczki od odpowiedzialności itd; Wysokie koszty ponoszone przez komórki funkcjonalne do komórek dywizjonalnych; Długi czas reakcji opóźnia rozwiązywanie problemów, kiedy potrzebne jest podejmowanie decyzji na poziomie dyw. i funkcj.
FUNKCJONALNA - działalność funkcjonalna grupowana jest w 1 jednostce. (t.wspomagania, t.hierarchiczny) przewaga więzi funkcjonalnych nad służbowymi; wyodrębniają się specjalistyczne stanowiska kierownicze ds.
Z: Wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych szybkość i jakość podejmowanych decyzji, efektywne wykorzystanie zasobów i specjalistycznych umiejętności; Krótsze drogi przepływu informacji; mniej koniecznych punktów zatrzymania inf.; Większa elastyczność dostosowania się do szybkich zmian wewnętrznych i zewnętrznych; Sprzyja zespołowemu podejmowaniu decyzji. Wady: Naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa - mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności; Możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania; Opóźnienie procesów decyzyjnych przez mnogość podmiotów zaangażowanych w podejmowanie decyzji. Niebezpieczeństwo autonomizacji komórek funkcjonalnych; Ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa; Trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych. Trudności przy rozwoju terytorialnym lub produktowym Warunki stosowania s.f.: Zróżnicowany asortyment produkcji i złożona technologia wytwarzania; Firmy funkcjonują w zmiennym otoczeniu, co wymaga fachowości i szybkości w podejmowaniu decyzji; Brak kierowników o kwalifikacjach względnie uniwersalnych; Względnie wysoka kultura organizacyjna pracowników i umiejętność całościowego postrzegania problemów.
TENSOROWA - odmiana macierzowej-3lub wiecej kryteria podziału Z: duża elastyczność i otwartość;
problemowa specjaliz kierowników; wielowymiarowa koordynacja działalności; praca zespołowa poszczególnych kierowników (występuje funkcjonalna zależność w zespole); bezpośrednie drogi komunikacji; dość niski stopień formalizacji zachowań W: duże zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników; brak jednolitości kierowania, możliwość występowania konfliktów między kierownikami; zbyt duża liczba kompromisów. Wysokie koszty wprowadzania i działania na podstawie tej struktury Zast: Nie zawsze spełnione są odpowiednie warunki wdrażania tych rozwiązań (wielkość przedsiębiorstwa, wyraźna dywersyfikacja obiektowa czy region). Z tego powodu zastosowanie tej struktury w praktyce jest małe, a jeśli jest, to w bardzo dużych międzynar firmach. Niektóre przeds. mimo trudności i ograniczeń próbują kształtować struktury wielowymiarowe, np. w formie częściowych struktur wielowymiarowych.
OBIEKTOWA Zast: Stosowaniu sprzyjają procesy koncentracji i centralizacji kapitału; • Przeważa w przeds dużych, o wyraźnie wyprofilowanym asort produkcji Z: Redukcja powiązań poziomych (większe możliwości decentralizacji decyzji oraz motywowania i kontroli),Większa zdolność do absorpcji zakłóceń zewn;
Izolacja zakłóceń sprowadzona do każdego podsystemu obiektowego oddzielnie (nawet, jeśli wystąpią duże zakłócenia w obrębie jednego z asortymentów, to wcale nie musza one oddziaływać na funkcjonowanie pozostałych podsystemów asortymentowych); Podwójny system zabezpieczeń przez zakłóceniami zew zmniejsza ryzyko angażowania dużych kapitałów w sytuacjach kryzysowych i ułatwia szybkie przemieszczanie kapitału i zasobów ludzkich miedzy podsystemami; Koncentracja kierownictwa na problemach długofalowych i strategicznych; Sprzyja systemowi awansów i dalekosiężnej polityce kadrowej.
W: Niebezpieczeństwo autonomizacji podsystemów obiektowych; Trudniejsza mobilność i zastępowalność członków centralnych komórek regulujących; Możliwość pojawiania się konfliktów między poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi; Niebezpieczeństwo tworzenia się zależności hierarch pomiędzy jednostkami organizacyjnymi.
SMUKŁA szczególne zastosowanie w wojsku. Wprowadza jasny podział kompetencji, a tym samym porządek w procesie funkcjonowania. Obecnie uważana za niesprawną, gdyż jej wady znacznie przewyższają zalety. Mała rozpiętość kier (mała l. podwładnych na przełożonego) Z: • łatwość koordynowania współdziałania niewielu podwładnych w ramach danej jedn org • występowanie rezerw w ramach danej jedn. org (ułatwia natychmiastową realizację nowych, potrzebnych działań) W: • dłuższe drogi i czas przepływu informacji (informacja mniej wiarygodna i aktualna) w układzie pionowym • mała podatność na innowacje • mniejsze możliwości inicjatywy oddolnej • niepełne wykorzystanie możliwości kierowników • wyższe koszty funkcjonowania instytucji • trudności w koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych (konieczne uzgodnienia) • wydłużenie procesów decyzyjnych
TECHNICZNA: Występuje w firmach o wysokim stopniu mechanizacji, automatyzacji i informatyzacji. Duża waga podziału pracy. Z: Kierownictwo sprawuje funkcje strategiczne, a nie operatywneskupienie uwagi na sprawach kluczowych, decydujących o sytuacji całej instytucji. Sprawny przekaz informacji i zasileń materialnych. Przejrzystość - o zachowaniach członków zespołu decyduje przede wszystkim więź techniczna, tj. to, czego jedni członkowie zespołu mogą oczekiwać od innych w ramach przyjętych formalnie lub zwyczajowo norm. W: Znikome zaangażowanie kierownictwa wyższych szczebli w działania bieżące. Stosunkowo, duża rozpiętość kierowania.
MECHANISTYCZNA: Z: -jednolitość kierowania; ściśle określona odpowiedzialność; -mała rozpiętość kier (łatwość koordynowania działań podwładnych); -wysoki autorytet osobowy i formalny kierowników; -wysoka stabilność organizacji; -szczegółowo określone zasady oraz prawa i obowiązki pracowników W: -ograniczona zdolność do zmianizolowanie się od otoczenia; -niski autorytet fachowy kierowników; -izolacja grup w hierarchii wynikająca z określonej pragmatyki służbowej; -brak sposobu działania w wypadku wystąpienia wcześniej nieokreślonych zdarzeń; - stosunkowo długie drogi i czas przepływu informacji; - małe możliwości wyzwalania inicjatywy oddolnej; -stosunkowo wysokie koszty funkcjonowania; - większe znaczenie przywiązuje się do wewnętrznej stabilizacji niż do urzeczywistnienia celów Zastosowanie: Małe przedsiębiorstwa, instytucje o małym stopniu skomplikowania technologii, funkcjonujące w stabilnym otoczeniu. Instytucje, w których wymaga się wysokiego autorytetu formalnego kierownictwa oraz stosunkowo wysokiego posłuszeństwa, lojalności i dyscypliny pracowników, np. organizacje militarne.
MACIERZOWA: Zast: •Silny nacisk otoczenia na org • Potrzeba przetwarzania dużych ilości informacji. •Struktura macierzowa może się sprawdzić w sytuacji presji na wspólne zasoby. Z: • Sprzyja elastyczności (umożliwia tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmienne i które w razie potrzeby można rozwiązać) • Członkowie zespołów ze względu na ważną rolę jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji. • Pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności. •Umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich. • Członk zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnychpomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołemlepsza współpraca • S.m. daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji. W: • Może ona stwarzać niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości. • Niektórzy menedżerowie traktują organizację m. jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność. • Długi czas podejmowania decyzji(bo grupa) • Grupa może zostać zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych. • Grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach. • Wymaga więcej czasu na koordynację działań związanych z realizacją zadań. • Konieczność koordynowania zarówno pionów funkcjonalnych, jak i poziomego przepływu informacji i środków
ORGANICZNA: Szczególny przypadek s. zadaniowej. Zespoły zadaniowe nie tworzą się z pracowników wykonujących na co dzień inne działania, ale znajdujących się w stanie oczekiwania. Nadaje się do zastosowania w złożonym, zmiennym środowisku (organizacja inwencyjno-kreatywna wyposażona w zdolność przewidywania, zabezpieczania się i reagowania na niespodziewane zmiany) Z: • Elastyczna i łatwa w restrukturyzacji forma (umożliwia szybkie przystosowanie się do zmian a nawet do wychodzenia im naprzeciw) • Rozprasza władzę, co sprzyja działalności innowacyjnej • Zmniejsza zakres kontroli hierarchicznej (zwiększa rolę wewnętrznych mechanizmów kontroli) • Podstawą autorytetu jest rzeczywista wiedza, a nie władza wynikająca z zajmowanego stanowiska • Uczestnicy organizacji są wysoko wykwalifikowani i cechują się dojrzałością społeczno-zawodową • Środki i sposoby realizowania zadań zależą od wyboru uczestników • Płynny podział pracy wynikający z ciągłej redefinicji władzy W: • Niska formalizacja • Nieokreślona i zmienna lokalizacja władzy • Kontrola ma charakter indywidualnej samokontroli
ZADANIOWA: Polega na tworzeniu doraźnych zespołów do realizacji zadań (1z. luźne - koordynator, 2z. właściwe -pełne oddelegowanie pracowników, 3z. kierowane przez grupę decyzyjno-kontrolną).
Z: - specjalizacja zespołuwiększe możliwości rozwiązywania problemów; - uelastycznienie s. org. ( możliwość wykonywania zadań nie mieszczących się jednoznacznie w kompetencjach danej jednostki) - jasno określona odpowiedzialność za rezultaty, - kreatywny sposób działania w zespole (brak monotonni, pełne wykorzystanie możliwości pracowników)
W: w przypadku tworzenia właściwego zespołu zadaniowego pojawiają się problemy z zastępstwami na stanowiskach pracowników oddelegowanych do zespołu; po zakończeniu działalności zespołu mogą wystąpić trudności z powrotem pracowników na swoje stałe miejsca pracy [ a) natury socjologicznej - ktoś już został na to miejsce przydzielony; b) pracownik po powrocie staje w obliczu znacznych zaległości; wybór nieodpowiedniej osoby na kierownika zespołu (nie posiadającej odpowiednich przymiotów (np. charyzmy) może negatywnie rzutować na efektywność całego zespołu. Zast - Zespoły zadaniowe mogą wykonywać dowolne funkcje (np. projektowe, analityczno diagnostyczne, wdrożeniowe, techniczne, ekonomiczne). Tworzyć można je w ramach dowolnych struktur sztabowo - liniowych, uelastyczniając ich funkcjonowanie.
PŁASKA - Taki typ struktury wykorzystuje się w małych i średnich jednostkach produkcyjnych o dosyć prostym procesie technologicznym. Niewielka liczba szczebli kier., przy dużej rozpiętości kiercentralizacja funkcji zarz. i funkcji admin. w komórkach zarządu lub w kom podporządkowanych kierownikowi zakładu.
Z: • szybki i sprawny przeplyw informacji (bez zniekształceń - wiarygodnosc i aktualnosc) • większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych; • większa możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej; • koszty adm są niższe (mniejsza l stanowisk kier) • mniejsza częstotliwość reorganizacji; • pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników; • łatwość koordynacji, współdziałania jednostek org; • lepsze warunki do decentralizacji. W: • konieczność zatrudnienia pracowników o wysokich kwalifikacjach (wymagana większa samodzielność pracy, bo kontakty z przełożonym są ograniczone) • mniejsza możliwość wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji; • brak większych rezerw kadry kierowniczej, mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
DYWIZJONALNA - Z: • Decentralizacja uprawnień decyzyjnych (oddzielenie kierownictwa naczelnego od odpowiedzialności za przebieg procesów gospodarczych w dywizjach) • Łatwa koordynacja wszystkich prac i utrzymywana wysoka efektywność • Wyższa trafność i szybkość decyzji • Możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych jej części (dywizjonów, oddziałów) • Zbliżenie do rynków i klientów • Przejrzystość ocen W: • Konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością (poszczególne interesy dywizji mogą przeważać nad potrzebami i celem całej organizacji) • „walka" miedzy dywizjami o dostęp do zasobów firmy • Możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów i wzrost kosztów zarządzania Zast: • W dużych koncernach o szerokim zasięgu terytorialno-krajowym, międzynarodowym, lub globalnym, np. korporacja samochodów (dywizje samochodów osobowych, ciężarowych) • Przedsiębiorstwa produkujące różne rodzaje wyrobów
LINIOWA - Z: • jasność w określaniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności każdego stanowiska org, • jednoznaczne określenie hierarchii, • łatwość w koordynowaniu i kontroli, dzięki prostocie konstrukcji, • szybkość podejmowania decyzji, • efektywność w rozwiązywaniu konfliktów, ponieważ interweniuje jedynie bezpośredni przełożony.
W: • mała elastyczność i podatność na zmiany, z uwagi na dominację więzi hierarchicznych; • skłonność do biurokratyzacji (formalne, pisemne sposoby komunikowania się) • nadmierne wydłużanie kanałów informacyjnych i niebezpieczeństwo zniekształcania informacji • utrudnienia w integracji załogi i kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich (niebezpieczeństwo konfliktów między pracownikami wyższych i niższych szczebli) Zast: • małe firmy i przedsiębiorstwa o prostym asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych warunkach otoczenia; • firmy i instytucje realizujące zadania wymagające dyscypliny, autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa podwładnych, • przy niskiej kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w kwalifikacjach.
SZTABOWA- (połączenie liniowej z funkcjonalna). Oprócz komórek liniowych, występują pomocnicze organy funkcjonalne(sztaby)(bez uprawnień do wydawania poleceń - tylko doradztwo). Z: 1.os kierownictwo - jednoznacznie określony, planowy podział pracy, jednolitość kier. szybkość i trafność decyzji, ściśle określona odpowiedzialność, kompetentna porada ze strony sztabów (wysoko wykwalifikowani doradcy), elastyczność w dostosowywaniu się do zmian. W: możliwość konfliktu (sztab/organy liniowe), nieumiejętne wykorzystanie potencjału komórek funkcjonalnych - bezkrytyczność, lub ignorancja względem pracowników kom.funkcj.; długie drogi przepływu inf. (zniekształcenie). Zast: instytucje, w których wyst duża zmienność wew i zew warunków działania. (potrzebna szybkość reakcji), instytucje, w których potrzeba dużej liczby fachowych doradców, średnie i duże firmy o zróżnicowanym asortymencie produkcji;