Krzysztof Rybiński: OUTSOURCING I OFFSHORING USŁUG. SIATKA POJĘĆ, TRENDY I BARIERY ROZWOJOWE

Trendem różnicującym obecne procesy globalizacyjne od okresów minionych jest silny wzrost wymiany międzynarodowej w dziedzinie usług.

	Lokalizacja bez zmian	Lokalizacja w nieodległym kraju lub lokalizacji	Lokalizacja za granicą, często z znacznej odległości
Pełna własność	Status quo	Captive nearshoring	Captive offshoring
Częściowa własność	Joint venture outsourcing	Joint venture nearshoring	Joint venture offshoring
Brak własności	Outsourcing/Insourcing	Nearshoring	Offshoring

• Networking = strategia biznesowa organizacji procesu produkcji i świadczenia usług, która zapewnia elastyczny dostęp do wyspecjalizowanych zasobów w skali globalnej. Networking pozwala angażować wysoko wyspecjalizowane firmy lub jednostki na dowolnym etapie danego procesu biznesowego, często sieci biznesowe gromadzą po kilka tysięcy firm. Zespół firm współpracujący w ramach sieci nazywa się czasami korporacją sieciową. Coraz częściej praktykuje się outsourcing danego procesu biznesowego do sieci firm;

• outsourcer: firma rezygnująca z wykonywania części produkcji, usług, czy szerzej procesów biznesowych własnymi siłami i przekazująca wykonywanie tych procesów innemu podmiotowi;

• outsourcing vendor (vendor outsourcingu): firma przejmująca do wykonania procesy biznesowe (produkcyjne, usługowe) od innych firm;

• insourcing: często jest synonimem dostaw towarów przez inne firmy, które następnie są wykorzystywane w procesie produkcji. W kontekście usług insourcing oznacza wejście vendora outsourcingu do outsourcera, poznanie jego procesów biznesowych, ich optymalizację i następnie przejęcie ich wykonywania;

• multisourcing: oznacza strategię w której outsourcing i insourcing stosuje się do jednoczesnego przesunięcia procesów biznesowych lub ich części do różnych lokalizacji;

• homesourcing: definiuje strategię, w ramach której produkcja lub usługi są wykonywane na rzecz danej firmy przez jej pracowników lub współpracowników w ich miejscu zamieszkania;

• business process outsourcing (BPO): oznacza outsourcing procesów biznesowych lub ich części;

• knowledge process outsourcing (KPO): określa outsourcing procesów biznesowych których realizacja wymaga wysokich kwalifikacji i wiedzy. Po polsku ten termin można określić jako outsourcing procesów wiedzy;

• kapitał intelektualny: zbiór nietrwałych aktywów, składających się z kapitału wiedzy (wiedzy formalnej, zdobytej w szkole, na uczelni, w pracy podczas szkoleń oraz wiedzy życiowej, relacji z innymi pracownikami; kapitał wiedzy może być rzeczywiście wykorzystywany lub tylko potencjalny), kapitału relacji (z innymi przedsiębiorstwami, z dostawcami i klientami, obejmuje zarówno bazę klientów, jak i ich potencjał) i z kapitału strukturalnego lub organizacyjnego (kapitał procesów, kultura organizacyjna, kapitał innowacji). Dziedzina wiedzy zajmująca się kapitałem intelektualnym bada kapitał intelektualny przedsiębiorstw, miast, regionów, uczelni wyższych czy całych krajów.

Trendy w rozwoju outsourcingu i offshoringu usług

Do czynników regulacyjnych, które były szczególnie istotne w początkowej fazie outsourcingu i offshoringu, należy zaliczyć: otwarcie w wielu krajach sektorów usług na konkurencję międzynarodową, na przykład liberalizację takich rynków jak telekomunikacyjny czy usług użyteczności publicznej^, szczególną rolę w rozwoju outsourcingu i offshoringu odegrały przede wszystkim czynniki technologiczne i ekonomiczne.

• cena połączenia szerokopasmowego między Japonią a USA obniżyła się w latach 1998-2002 10-krotnie, a Indie uzyskały większą przepustowość łączy internetowych niż łączy telefonicznych,

• Warto dodać, że nie zawsze wydajność pracy lub nawet łączna wydajność czynników produkcji musi być niższa w krajach rozwijających się niż w krajach rozwiniętych.

Fazy rozwoju outsourcingu i offshoringu

1. udowodnienie, że świadczenie usług w Indiach może być na takim samym poziomie,

2. uzyskanie w Indiach najlepszych rezultatów spośród 40 call center Della na całym świecie,

3. zmiana istniejących procesów w celu poprawy efektywności: eksport talentów,

4. przywództwo = zdolność do stworzenia nowych produktów i usług, które jeszcze nie istnieją.

Call center eTelecare na Filipinach obsługuje szereg dużych klientów z USA, włączając największa firmę komputerową i potężną instytucję finansową, obie znane z najwyższej jakości swoich usług. Pomimo to, eTelecare śr spędza 25% mniej czasu na obsługę przychodzących rozmów niż w call centers tych firm, oraz osiąga wyższe wskaźniki satysfakcji klienta. Z kolei w przypadku tele-marketingu eTelecare zajęło tylko 1 tydzień żeby osiągnąć poz. sprzedaży na osobę typowy dla call centes wew. obu obsługiwanych firm, zaś po 4 tygodniach generował 3-krotnie więcej sprzedaży na osobę, mierzone na godzinę pracy i 3-krotnie wyższą stopę konwersji z telefonu z ofertą na faktyczną sprzedaż. Inny klient eTelecare w swoim call center spędzał na obsługę telefonów średnio 8 minut. eTelecare zoptymalizowało usługę do 4.5 minuty zmieniając kolejność w której uzyskuje się informacje i modyfikując ekrany komputerowe redukując do minimum liczbę zmian stron potrzebnych do obsługi telefonu od klienta.

Indyjska firma Genpact - która poprzednio była filią General Electric w Indiach - świadczy usługi dla Penske Truck Leasing w Stanach Zjednoczonych. Penske Truck Leasing jest firmą joint venture utworzoną przez Penske i GE. Około 30 procesów biznesowych związanych z leasingiem 216,000 ciężarówek i logistycznymi usługami dla klientów zostało przekazanych do Genpact, która prowadzi olbrzymie call center w Indiach. Na przykład gdy ciężarówka zostanie zatrzymana na punkcie kontrolnym, bo nie ma odpowiedniej zgody, wówczas kierowca dzwoni pod nr 800. Pracownicy w Genpact odbierają telefon, załatwiają dokument drogą elektroniczną i przekazują do stacji kontrolnej. Ciężarówka wraca na drogę w ciągu 30 minut, podczas gdy poprzednio cała procedura zajmowała dwie godziny. Kiedy kierowca kończy pracę, jego log zawierający trasę, przejechane mile, opłaty drogowe, koszty zakupionego paliwa jest wysyłany do Meksyku, tak wprowadzany do komputera, natomiast przetwarzanie odbywa się w Hyderabadzie w Indiach. Około 60 procent z 1,000 pracowników back office w Penske pracuje w Indiach lub Meksyku. Wg Penske offshoring przyniósł firmie znaczne oszczędności, jednak korzyści dla klientów firmy w postaci lepszego i bardziej efektywnego serwisu były nieporównywalnie większe.

Dlaczego outsourcing/offshoring może się nie udać?

• spadek jakości

• duża rotacja

• brak spodziewanych oszczędności

• firma straciła wpływ na wiele strategicznych decyzji

• konflikt interesów

• problem własności intelektualnej - vendor outsourcingu może wykorzystać know-how i stać się konkurentem firmy zlecającej

• kwestie nastawienia pracowników i związków zawodowych do outsourcingu

• uzależnienie od systemów oferowanych przez vendora → możliwość wynegocjowania korzystnego kontraktu ograniczona

• decyzja o outsourcingu bez dogłębnej analizy - usługi związane z wyższą wartością dodaną

Bariera podaży siły roboczej, wojna o talenty i wzrost wynagrodzeń w krajach o niskich kosztach wytwarzania

- „speed to market” = klienci bez przerwy porównują ze sobą poziom usług firm w celu wyboru najlepszej i najtańszej oferty. Aby nie tracić dystansu do innych firm pod względem innowacyjności, czy spełniania oczekiwań klientów, trzeba mieć możliwość zaangażowania dużej liczby specjalistów do analizy danego zagadnienia, żeby dostarczyć właściwe rozwiązania klientom szybciej niż konkurencja → dodatkowo zwiększa popyt na wykwalifikowanych pracowników.

Amazon.com, Telefonica, Intel, Sakonnet Technology ogłosiły plany budowy centrów offshoringowych w Cape Town, Tangier, Cordobie (Argentyna) i Rio de Janeiro. Takie kraje jak Maroko, Tunezja, Afryka Południowa, Brazylia, Argentyna czy Wietnam coraz częściej stają się miejscami lokalizacji działalności offshoringowej.

Podaż i popyt na siłę roboczą w krajach będących centrami offshoringu




---