Metody analizy otoczenia sektorowego Analiza 5 sił Portera (analiza strukturalna sektora) 1. Od jakich czynników zależy groźba nowych wejść? : - od atrakcyjności sektora - od wysokości barier wejścia do sektora - od możliwości represji ze strony firm funkcjonujących w sektorze.
Atrakcyjność sektora określana jest przez 3 parametry: - obecna wielkość produkcji - przyszłe rozmiary rynków sektorowych (maksymalne perspektywy rozwojowe) - rentowność. Obecna wielkość sektora to suma wszystkich obrotów firm w danym sektorze. Przyszłe rozmiary rynków sektorowych. Określenie aktualnych rozmiarów sektora jest proste do określenia. O wiele trudniejsze jest ustalanie przyszłych (maksymalnych) rozmiarów sektora. Pomocne tu mogą być: - prognozy rozwoju oparte na populacji konsumentów - prognozy rozwoju oparte na przewidywaniu koniunktury w sektorach głównych odbiorców- prognozy oparte na porównaniach międzynarodowych- analizy oparte o międzynarodowe porównania norm zużycia. Rentowność. W związku z tym problemem należy ustalić aktualna rentowność sektora. Jest to zawsze jakiś statystyczny fakt łatwy do ustalenia. Informacje wynikające z tego faktu można wzbogacić analizując trend tej rentowności w przeszłości. Na rentowność mają wpływ: natężenie konkurencji i polityka państwa. Im większe jest natężenie konkurencji w sektorze, tym zawsze mniejsza jest jego rentowność, dlatego zainteresować się należy takimi czynnikami jak: - poziom koncentracji sektora aktualnie i w przyszłości - natężenie występowania aliansów strategicznych obecnie i w przyszłości. Bariery wejścia do sektora są to wszystkie przeszkody utrudniające bądź uniemożliwiające konsumentom wejścia do danego sektora. Mogą mieć charakter naturalny czyli obiektywny. Mogą być tworzone przez państwo. Jednak zdecydowana ich część tworzona jest przez same przedsiębiorstwa funkcjonujące w sektorze. Rodzaje barier wejścia: 1.Ekonomika skali jest to minimalny rozmiar skali produkcji z jaka należy wejść do sektora, żeby móc zająć korzystna pozycję konkurencyjną i wytwarzać po koszcie niższym od obowiązującej ceny rynkowej. 2.Wysoki poziom technologiczny i wysoki poziom jakości wyrobów w sektorze. 3. Brak dostępu do kanałów dystrybucji. 4. Lojalność klientów wobec marek firm funkcjonujących w sektorze. 5. Brak korzystnych lokalizacji. 6. Brak dostępu do źródeł zaopatrzenia. 7. Bariery formalne tworzone przez państwo w celu ochrony interesów konsumentów, ochrony środowiska naturalnego bądź ochrony interesów wybranych firm czy sektorów. 8. Brak dostępu do wiedzy, która może być zastrzeżona licencjami bądź patentami. 9. Wysoki koszt zmiany dostawcy. Strategie obrony przed grożbą nowych wejść : - poszerzanie ekonomiki skali, - pogłębianie różnicowania produktów, - ubieganie się o osłonę państwową, - ubieganie o dominującą pozycję w sieci dostawców i odbiorców.
Bariery wyjścia z sektora to wszelkie przeszkody utrudniające firmą swobodne opuszczanie sektora. Sprawiają one, że w sektorach utrzymuje się sytuacja nadwyżkowych zaostrza się konkurencja i obniża rentowność sektora. Bariery te mogą mieć charakter: - ekonomiczny i dotyczyć np. kosztów rozinwestowania, kosztu konwersji maszyn i urządzeń, pakietów zobowiązań firmy (zobowiązania wobec odbiorców - serwis, wobec środowiska naturalnego, zobowiązania wobec pracowników) - strategiczny co ozn. utratę doświadczeń i wiedzy i zasobów relacyjnych wynikających z zadomowienia sektorze - społeczny i polityczny - psychologiczny (może prowadzić do odroczenia decyzji) Wysokie bariery wejścia są szansą dla firm funkcjonujących w sektorze i zagrożeniem dla firm, które chciałyby wejść do sektora. Firma wchodząca do sektora musi liczyć się z działaniami odwetowymi jakie wobec niej mogą podjąć przedsiębiorstwa funkcjonujące w sektorze.
Działania odwetowe podejmują przedsiębiorstwa funkcjonujące w sektorze w obrocie własnych udziałów rynkowych rentowności i zysków. Działania odwetowe najczęściej polegają na: - intensyfikowaniu kampanii marketingowych - specjalnych akcjach promocyjnych - poprawie jakości produktów - przedłużaniu okresów gwarancyjnych - poprawie usług posprzedażnych - rozwijaniu dogodniejszych kredytowych akcji sprzedaży - blokowaniu do kanałów dystrybucji - na wszczynaniu wojen cenowych. Kiedy prawdopodobieństwo podjęcia działań odwetowych ze strony firm działających w sektorze jest duże? 1.Kiedy firma wchodzi do sektora o małej dynamice rozwoju. 2.Kiedy firma wchodzi do sektora, w którym nie ma lojalności wobec marki a klienci są wrażliwi na poziom ceny. 3. Kiedy wchodzimy do sektora, który charakteryzuje się wysokim udziałem kosztów stałych w strukturze kosztów. 4. Kiedy sektor jest silnie skoncentrowany, a nowe wejście może zagrozić kilku dominującym w tym sektorze firmom. 5. Kiedy firmy funkcjonujące w sektorze znajdują się w dobrej sytuacji ekonomiczno-finansowej. 6. Kiedy w doświadczeniach firm sektorowych funkcjonują udane precedensy w tym zakresie 7. Gdy firma wchodzi do sektora, w którym dominują przeds dla których sektor ma znaczenie strategiczne.
Od czego zależy groźba pojawienia się substytutów (od jakich czynników)? 1. Atrakcyjność sektora 2. Bariery wejścia do sektora. 3. Fazy cyklu życia sektora. 4. Agresywność kampanii marketingowych. 5. Poziom nakładów na badania rozwojowe. 6. Opłacalność substytutu dla producenta. 7. Skuteczność obrony przed groźbą [pojawienia się substytutów. 8. Relacja użyteczności substytutu do jego ceny. Strategie obrony przed groźbą pojawienia się substytutów: 1. Rozwój produktów absorbujących najnowocześniejszą technikę i technologię. 2. Monitorowanie kierunków badań naukowych. 3. Monitorowanie firm i przejmowanie ich. 4. Integracja sił producentów z sektora w celu odparcia groźby pojawienia się substytutów.
Od czego zależy siła przetargowa dostawców i odbiorców? 1.Sektorowa relacja między popytem a podażą 2. Stopień koncentracji w stosunku do siebie sektorów dostawców i odbiorców 3.Stopien uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy 4. Charakter produktu. Siła przetargowa zależy od udziałów w generowaniu kosztów odbiorcy bądź generowaniu dochodów dostawcy 5. Groźba integracji pionowej wprzód i wstecz 6. Stopień poinformowania o partnerze 7. Natężenie konkurencji w sektorach dostawców i odbiorców 8. Zakres swobody wyboru momentu zakupu. 9. Udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy i udział odbiorcy w generowaniu przychodów dostawcy. 10. Dostępność substytutów. Strategie obrony przed siłą przetargową dostawców i odbiorców: 1. Łączenie się lub współpraca w celu występowania wspólnego. 2. Dywersyfikacja partnerów strategicznych. 3. Podwyższanie kosztów zmiany partnera. 4. Integracja pionowa wprzód bądź wstecz.
Strategie konkurencji sektorowych. Strategia przywództwa kosztowego. Lista działań: 1. Inwestowanie w potencjał dystrybucyjny, logistyczny. 2. Wprowadzanie nowoczesnej technologii. 3. Zastępowanie ludzi automatyzacją. 4. Standaryzacja produktów. 5. Ograniczenie asortymentu do wyrobów przeznaczonych dla duzych segmentów. 6. Prowadzenie eksportu na dużą skalę. 7. Zawieranie aliansów strategicznych. 8. Optymalizacja decyzji dotyczących zakresu optymalizacji pionowej i outsourcingu. Zalety: - umożliwia zdobycie dużych udziałów rynkowych, - pozwala firmom skutecznie obronić się przed wszystkimi Porterowskimi siłami konkurencji, - otwarcie możliwości posłużenia się całym szeregiem strategii cenowo kosztowych : (1. Strategia dumpingu. 2. Strategia dominacji. 3. Strategia parasola. 4. Strategia podboju rynki. 5. Strategia porzucenia).Wady: - ograniczony obszar zastosowania do sektorów charakteryzujących się występowaniem efektu doświadczenia, - stałe dążenie do minimalizacji kosztów może doprowadzić do spadku rentowności sektora, - groźba nagłego wyeliminowania efektów doświadczenia, - ryzyko utraty kontroli nad otoczeniem, - ryzyko wzrostu kosztów przeds wywołane czynnikami zewnętrznymi, - ryzyko zmian upodobań klientów. Strategia przywództwa jakościowego. Warunki do efektownego sięgania po tą strategię: 1. Potrzeby klientów w sektorze muszą być zróżnicowane, nie mogą być zaspokojone za pomocą produktów standardowych. 2. Istnieć musi ze względów technicznych wiele różnych metod różnicowania. 3. Koszty różnicowania są akceptowalne przez klientów. 4. Efekt dyferencjacji nie może być łatwo osiągalny przez konkurentów. Zalety: - budowanie i kreowanie marki produktów podwyższając wartość przeds. - komfort w postaci realizowania wysokich marż, - skutecznie broni przed wszystkimi porte rowskimi siłami konkurencji, - wysoka marża i lojalność klientów, Wady: - stawia bardzo wysoki wymagania, - ryzyko utraty wizerunku firmy prestiżowej, - liderzy jakościowi sa ciągle narażeni ze strony producentów wyrobów niemarkowych, - postępujące procesy globalizacji, - ekspansja sieci hipermarketów i ich strategie, - brak możliwości zdobycia dużych udziałów rynkowych
Strategia wyprzedzenia czasowego. Istotą tej strategii jest skracanie: - czasu kluczowych operacji, - czasu obsługi, - pętli czasowych. Kluczowe kompetencje: - opierają się na wiedzy, - mają charakter zasobów niematerialnych, - nie podlegają prawom cyklu życia, - sa trudne do imitacji, - nie sa przedmiotem handlu, - sa specyficzne dla określonego przedsiębiorstwa.
Kryterium obszaru konkurencji. Strategie konkurencji czołowej. Zalety: - efekty wynikające z pełnienia funkcji lidera cenowego w sektorze, - efekty wynikające z przywództwa jakościowego i technologicznego, - efekty wynikające ze skali działania i rozmiarów firmy dominującej. Wady: - wysokie koszty wejścia do sektora, - wysokie koszty konkurencji, - ryzyko ataku ze strony firm pretendentów do pozycji lidera, - ryzyko konfliktu z przepisami antymonopolowymi.
Strategie koncentracji. Strategia ta zależy od wyboru niszy, dobrze wybrana nisza powinna spełniac warunki: - powinna być wystarczająco duza, tak aby zapewnić rentowność działalności. - powinna mieć charakter rozwojowy, - nie powinna mieć strategicznego znaczenia dla liderów sektora, - w niszy nie powinna działać inna firma. Zalety: - unikanie konkurencji i nie ponoszenia nakładów na walkę z konkurencją, - korzyści wynikające z bardzo dobrego rozpoznania popytu i podaży, - korzyści wynikające z możliwości uzyskania osobistego kontaktu z klientami, - możliwość przedłużenia popytu przeds w sektorach schyłkowych. Wady: ryzyko przejęcia niszy prze lidera sektorowego, - ryzyko braku obrony przed nowymi wejściami, - ryzyko zbyt małych rozmiarów niszy, - ryzyko zbyt wąskiej specjalizacji, - brak możliwości przejścia do strategii konkurencji czołowej.
2