Podstawy zarządzania

Struktury organizacyjne

Struktura organizacyjna to ogól stosunków między częściami zorganizowanej całości oraz między nimi i całością - Zieleniewski.

Schemat organizacyjny to struktura organizacyjna firmy w postaci graficznej. Przedstawia zależności i stosunki służbowe między poszczególnymi ludźmi, komórkami oraz stanowiskami.

Struktury klasyczne

• Struktura liniowa

• Struktura funkcjonalna (Taylora)

• Struktura sztabowo-liniowa (funkcyjno-liniowa)

Struktura liniowa

Cechy

• Wszystkie stanowiska lub komórki są liniowe.

• Zasada jednoosobowego kierownictwa

• Struktura liniowa jest skuteczna w małych firmach (15-20 osób)

Zalety

• Prostota

• Brak możliwości tworzenia się sporów kompetencyjnych - brak nakładania się kompetencji

• Łatwość utrzymania dyscypliny

• Łatwość ustalenia osoby odpowiedzialnej za błędy

Wady

• Brak możliwości rozwoju w skutek braku specjalistów

• Brak specjalizacji

• Sztywność struktury

• Brak specjalistów - kadra kierownicza musi znać się na wszystkim

• Trudność zastępowania kierowników - dłuższa nieobecność kierownika jest zagrożeniem dla firmy

Struktura funkcjonalna (Taylora)

Taylor zaproponował tą strukturę, ponieważ rozumiał wady struktury liniowej, polegające na braku możliwości rozwoju. Struktura ta była nieefektywna i nigdy nie weszła do powszechnego użycia.

Kierownikowi podlegali bezpośrednio mistrzowie, którzy byli specjalistami w różnych dziadzinach i którzy byli sobie równi.

W tej strukturze robotnik mógł dostać zlecenia od 8 mistrzów naraz i to on musiał decydować o kolejności realizacji zadań. Tym samym robotnik stał się najważniejszą osobą decyzyjną w firmie - to prowadziło to nieefektywności.

Jedyną zaletą tej struktury było to, że pojawili się w niej specjaliści.

Struktura sztabowo-liniowa (funkcyjno-liniowa)

Do struktury liniowej dodana zostaje minimum jedna komórka specjalistyczna. Komórka sztabowa = komórka specjalistyczna = komórka doradcza = komórka funkcjonalna.

Między mistrzami i komórkami sztabowymi występuje więź funkcjonalna. Komórki sztabowe mają prawo kontrolować i udzielać wskazówek wszystkim mistrzom i samemu kierownikowi, ale tylko w ramach swoich specjalizacji, nie mają też władzy decyzyjnej - ma ją tylko kierownik.

Zalety

• Prostota

• Zasada jedności kierowania

• Specjalizacja osób pracujących w komórkach sztabowych

• Komórki sztabowe wspomagają kierownika w podejmowaniu decyzji - przygotowują materiały, informacje, analizy

Struktura pozioma

Wraz z rozwojem stanowisk w poziomie, dochodzimy do granic wydolności, czyli do granic efektywnej rozpiętości kierowania. Dalszy rozwój powoduje, że firma staje się nieefektywna. Powstają problemy z kierowaniem i planowaniem.

Struktura pionowa

Struktura ta jest zbudowana z pionów. Do pionu należą komórki funkcjonalne (sztabowe) oraz liniowe. Na czele pionu stoi zastępca dyrektora naczelnego.

Podział struktur z uwagi na układ komórek organizacyjnych względem siebie

• Struktury smukłe

• Struktury płaskie

Struktury smukłe

• Duże rozczłonkowanie organizacyjne - dużo komórek organizacyjnych

• Mała rozpiętość kierowania

• Dużo szczebli zarządzania

• Długa droga kontaktu i przebiegu informacji

• Wolniejszy przepływ informacji i większe szuby komunikacyjne

• Wysokie koszty utrzymania kadry kierowniczej (koszty funkcjonowania i utrzymania stanowisk)

• Niewydolność kosztowo - informacyjna

Struktury płaskie - bardziej konkurencyjne

• Mała ilość szczebli kierowniczych

• Duża rozpiętość kierowania

• Małe rozczłonkowanie organizacji

• Krótka droga kontaktu i przebiegu informacji

• Szybki przepływ informacji i małe szumy komunikacyjne

• Niesie koszty utrzymania kadry kierowniczej (koszty funkcjonowania i utrzymania stanowisk)

Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania

• Kompetencja kierowników

• Profesjonalizm pracowników

Strukturę organizacyjną można spłaszczyć, co prowadzi do polepszenia warunków rozpiętości kierowania i zwiększenia efektywności.

Strukturę organizacyjną można wysmuklić (spiętrzanie kierowania) jeśli firma się rozwija, przybywa pracowników, komórek organizacyjnych i rozpiętość kierowania staje się zbyt duża. Nie jest to dobre, ale póki co nie ma lepszego rozwiązania. Struktury można wysmuklać do 7 szczebli organizacyjnych. Większa ilość szczebli prowadzi do nadmiernego wysmuklenia i braku efektywności.

Kiedy firma się wciąż rozwija i nie możemy już bardziej wysmuklać struktury, trzeba firmę zdecentralizować !!!

Struktury zdecentralizowane

• Struktura dywizjonalna

• Struktura holdingowa

Struktura dywizjonalna (wielosektorowa, wielozakładowa)

• Wyodrębnia się centrala firmy

• Centrala przejmuje istotne funkcje związane z zarządzaniem całą organizacją

• Planowanie strategiczne

• Projektowanie organizacji

• Polityka i gospodarka kadrą kierowniczą

• Polityka inwestycyjna

• Polityka finansowa

• Kontrola i ocena działania całości organizacji

• Tworzą się poszczególne zakłady (sektory) produkujące inne produkty lub usługi

• Zakłady (sektory) to samodzielna firma, która jednak nie posiada pełnej autonomii

• Zakłady samodzielnie sprawują część funkcji

• Planowanie operatywne

• Sprawozdawczość

• Zaopatrzenie

• Badania i rozwój

• Produkcja

• Zbyt

• Centrala akumuluje zyski i płaci podatki za całe przedsiębiorstwo

• Centrala nie narzuca sposobu działania i realizacji strategii przez zakłady (sektory) lecz ocenia wyniki

Kryteria wyodrębniania zakładów (sektorów)

• Rodzaj produktu lub usługi

• Terytorium działania

• Rynek zbytu

• Rodzaj, charakter klienta

• Charakter technologii

Struktura dywizjonalna to struktura sztabowo - liniowa w układzie pionowym, która została zdecentralizowana.

Struktura holdingowa

Holding wymyślono jako ucieczkę od podatków - kiedyś w Ameryce podatek od firm był progresywny. Holding był także ucieczką przed oskarżeniami o praktyki monopolistyczne.

• Zmiana polityki inwestycyjnej - firma nie inwestuje we własne zakłady lub środki, lecz zaczyna wykupywać obce firmy, które charakterem działania mogą ją wzmocnić

• Wykształca się podział na firmę „matkę” i firmy „córki”

• Każda firma ma osobną osobowość prawną i osobno płaci podatki

• Tworzą się wzajemne powiązania kapitałowe i finansowe

• Firmy się nawzajem wzmacniają budując efekt synergiczny

Przy przechodzeniu do struktury zdecentralizowanej (dywizjonalnej lub holdingowej) musimy się liczyć z tym, że na początku musimy ponieść duże koszty, ponieważ wiele stanowisk pracy jest dublowana.

Struktury elastyczne

• Struktura zadaniowa

• Struktura macierzowa

• Struktura organiczna

• Struktura hybrydowa

• Struktura tenserowa

Struktura zadaniowa

Nie jest to osobna struktura. Tworzy się na już istniejącej strukturze firmy. Kiedy w przedsiębiorstwie pojawia się problem lub zadanie, którego firma nie jest w stanie wykonać w ramach istniejącej struktury, dyrektor powołuje kierownika koordynatora. Kierownik koordynator dobiera sobie specjalistów spośród różnych komórek firmy lub zatrudnia specjalistów z innych instytucji. W ten sposób tworzy się zespół zadaniowy, który funkcjonuje doraźnie. Po wykonaniu zadania zespół się rozwiązuje.

Zalety

• Struktura bardzo popularna

• Łatwo ją powołać

• Elastyczność pracy i czasu pracy - ustala to zespół według swoich potrzeb

• Zespół ma silną motywację pozapłacową - wyróżnienie i satysfakcja

• Małe koszty - ponosi się tylko na funkcjonowanie tej struktury, wtedy, kiedy jest potrzebna

Wady

• Niezadowoleni są kierownicy, kierujący komórkami, z których zabierani są specjaliści do zespołu zadaniowego.

Struktura macierzowa

Jest zbudowana z kolumn, czyli pionów funkcyjnych (zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż) oraz wierszy, czyli zadań (projekty, programy, produkty).

• Wzajemne przenikanie się funkcji i zadań

• Dwa ośrodki władzy - kierownik funkcji i kierownik zadania

• Krzyżowanie się kompetencji 2 kierowników w pewnych fragmentach struktury

• Możliwość występowania konfliktów

• Stosuje się ją w małych i dużych firmach

• Struktura ta jest strukturą doraźną - po zrealizowaniu zadania znikają powiązania poziome i stanowiska kierowników zadań

Struktura organiczna

Jest najbardziej elastyczna spośród wszystkich struktur elastycznych. Stosuje się ją głównie w firmach doradczo - szkoleniowych. W sferze zarządzania struktura cechuje się stałością - występuje tam stały układ stanowisk organizacyjnych, ograniczony do minimum. W sferze ruchu (produkcji) struktura jest całkowicie płynna i elastyczna, zbudowana w oparciu o strukturę zadaniową.

Z grupy specjalistów kierownik naczelny wybiera koordynatora do kierowania konkretnym zadaniem. Koordynator wybiera sobie współpracowników.

Struktura tenserowa

Posiada więcej niż dwa wymiary - co najmniej 3. Do struktury macierzowej wprowadzany 3-ci wymiar (miejsce, czas funkcjonowania zespołu).

Struktura hybrydowa

Mieszanka różnych rozwiązań strukturalnych.

Wytyczne i tendencje w zarządzaniu

Spłaszczanie struktur organizacyjnych

• skracanie zależności służbowych poprzez redukcję pośrednich szczebli w hierarchii organizacyjnej

• przybliżenie wykonawców do kierownictwa

• skrócenie drogi przebiegu informacji

• zmniejszenie prawdopodobieństwa zniekształcenia informacji

• obniżkę kosztów zarządzania

Delegowanie na niższe szczeble hierarchiczne zadań i odpowiedzialności - partycypacja pracowników w decyzjach

• Nie może to być partycypacja pozorna - musi być przeczywista

• Pracownicy czują się dowartościowani

• Realizują potrzebę uznania, jeśli przyzna im się samodzielne decyzje

• Większa racjonalność decyzyjna dzięki przekazaniu uprawnień do miejsca gdzie odbywa się „akcja”

Odformalizowanie i odbiurokratyzowanie struktur

• Elastyczność struktur

• Uwrażliwienie struktur na sygnały z otoczenia

• Szansa na zwiększenie innowacyjności wśród pracowników

robotnik

robotnik

Mistrz ds. zbytu

Mistrz

Mistrz

Mistrz

robotnik

robotnik

robotnik

robotnik

Mistrz ds. produkcji

Mistrz ds. zaopatrzenia

robotnicy

Kierownik

Mistrz

Mistrz

Mistrz

Mistrzowie

produkcji

Mistrzowie

administracyjni

Kierownik

Mistrz

Mistrz

Mistrz

Mistrz

Mistrz

Mistrz

Przygotowanie technologiczne

Organizacja pracy

rachunkowość

robotnik

Planowanie

robotnik

robotnik

Kierownik

robotnik

robotnik

robotnik

robotnik

robotnik

---