praca-magisterska-6567, Dokumenty(8)

Strategia projektowania systemu informacyjnego organizacji

Zbiór możliwych dróg realizacji projektu systemu informacyjnego w praktyce jest znaczny. Dlatego też należy wybrać taką strategię działania, która w danych warunkach jest najlepsza. Pod pojęciem strategii rozumie się sposób rozwiązania problemu jakim jest opracowanie systemu informacyjnego dla organizacji. Wybór strategii jest to decyzja rekomendująca lub szeregująca strategię według przyjętych kryteriów oceny. W szczególnym przypadku będzie to jedno kryterium. Przyjęcie strategii projektowania bardzo mocno związane jest z etapem analizy. W analizie bowiem określone zostały cele organizacji, jak tez wymagania jakościowe i ilościowe stawiane systemowi informacyjnemu.

W strategii projektowania należy dać odpowiedź na następujące pytania:

Jak zrealizować postawione cele?
W jakim czasie będzie projekt opracowany?
Ile będzie on kosztował?
Jakich będzie wymagać środków rzeczowych?
W jakim stopniu przyjęte rozwiązania odpowiadać będą standardom światowym?

Pojęcie strategii projektowania rozpatrywać należy w miarę jak najszerzej. Obejmuje ono bowiem obok samej metodyki projektowania także analizę wyników wewnętrznych z nią związanych. Strategia projektowania stanowi znaczącą część strategii zarządzania, a szczególnie strategii informacyjnej organizacji, niekiedy nazywane Infoplanem. Strategię projektowania rozumie się jako proces decyzyjny, w którym na podstawie analizy potrzeb informacyjnych organizacji oraz obecnych i prognozowanych stanów otoczenia, wyznacza się cele systemu informacyjnego i środki potrzebne do jego realizacji.

Projektowanie pociąga za sobą konieczność przeznaczenia środków finansowych i rzeczowych, dlatego też do tego problemu podejść podobnie jak do innych sytuacji decyzyjnych.

Właśnie określenie celów i środków jest podstawowym problemem metodologicznym, którym zajmujemy się budując strategię projektową. W teorii nauk organizacji i zarządzania takie podejście określa się mianem podejścia systemowego.

Zbudowany w oparciu o konkretny projekt system informacyjny jest aktualny tak długo, dopóki nie zaistnieje sytuacja, która wywoła takie potrzeby informacyjne i taką lukę informacyjną, że spowodują one powstanie przeświadczenia, że dotychczasowy system nie spełnia praktycznych oczekiwań. Inaczej mówiąc, każdy wdrożony projekt systemu informacyjnego ma swój moment urodzin (rozpoczęcie prac nad projektem) oraz moment śmierci (jego dalsza eksploatacja nie znajduje uzasadnienia). Między tymi dwoma zdarzeniami mamy do czynienia z „życiem” projektu.

Procedura opracowania strategii projektowania systemu informacyjnego składa się z następujących faz:

sformułowanie problemu - w fazie tej dokonuje się analizy
analiza sytuacji - jest zasadniczym etapem budowy strategii projektowej. Celem tej fazy jest opracowanie zbioru możliwych strategii, określenie ograniczeń, wyznaczenie kryteriów ocen oraz opracowanie mechanizmu weryfikacji strategii
rozwiązanie - sformułowanie strategii projektowej. Celem tej fazy jest rekomendowanie poszczególnych wariantów strategii projektowej
weryfikacja - w fazie tej przechodzi się od rekomendacji do decyzji
realizacja - w tej fazie system w całości przekazany jest użytkownikowi.

Obowiązuje zasada, że każdy następny etap może się rozpocząć pod warunkiem, że etap poprzedni został zakończony i formalnie zaakceptowany przez użytkownika.

Etap sformułowania (zdefiniowania) problemu rozpoczyna cały proces projektowania. Zdefiniowanie takie dotyczy kluczowych problemów, które powinny tu zostać rozstrzygnięte w sposób możliwie jednoznaczny. Należy odpowiedzieć na pytanie, czego oczekuje się od nowego projektu. Faza ta składa się z następujących kroków:

analiza przedprojektowa, w której powinno się dojść do następującego stwierdzenia: tak, uważamy, że dla podniesienia sprawności funkcjonowania organizacji należy zmodyfikować lub zaprojektować nowy system informacyjny. W ten sposób zostaje uruchomiony łańcuch przyczynowo-skutkowy prowadzący do stworzenia nowego lub zmodyfikowania systemy informacyjnego. Krok ten rozpoczyna realizację polityki innowacyjnej w organizacji.

określenie zadań stojących przed systemem informacyjnym jest wynikiem przeprowadzonej analizy organizacji i jej otoczenia. Efektem działania jest dokument, który powstał na podstawie analizy potrzeb użytkownika. Jest to kluczowy punkt w procedurze. Właśnie jego konfrontacja w poszczególnych fazach procedury pozwala na ocenę na ile proponowane rozwiązania są zgodne z aspiracjami i oczekiwaniami użytkownika. Wymagania powinny być określone w miarę precyzyjnie. Jednak należy liczyć się z tym, że szczegółowe rozwiązania będą określone w następnych krokach. Dokument ten precyzuje zbiór celów, spełnienia których spodziewa się użytkownik od systemu informacyjnego. W tym kroku użytkownik może precyzować bardzo trudne i wymagające znacznych środków cele. Spotyka się na tym etapie krańcowe podejścia. Pierwsze to stawianie celów nie licząc się z ograniczeniem środków. Drugi natomiast, to już na tym etapie, pewna selekcja i ustanowienie tzw. Realnych celów. Wydaje się, że stawianie ambitnych celów pozwala na uzyskanie lepszych rezultatów. Oczywiście, jeśli nie mamy odpowiednich środków, musimy weryfikować wymagania i zadowolić się nieco skromniejszymi celami. Jednak samo ujawnienie oczekiwań użytkownika jest już bardzo dużym sukcesem. Może jeszcze nie obecnie, ale użytkownik już dziś zna swoje przyszłe preferencje.

powołanie zespołu do spraw opracowania strategii projektowej. W zależności od wielkości organizacji i złożoności zadań określonych w poprzednim kroku, zespół ten może być jedno- lub wieloosobowy, w którego skład powinni wchodzić informatycy jak i przedstawiciele najważniejszych merytorycznie kierunków. Bardzo często na czele takiego zespołu stoi jeden z członków dyrekcji lub zespołu do spraw projektowania systemów informacyjnych. Jeżeli pracami kieruje członek dyrekcji, to zespół jest wysoko usytuowany w hierarchii służbowej, ale istnieje jednocześnie niebezpieczeństwo, że ze względu na brak czasu kierownika zespołu, prace nie będą tak intensywne, jakie powinny być. Zespół powinien mieć wydzielony fundusz dla realizacji zadania. Jeżeli chcemy, aby praca zespołu zakończyła się sukcesem, musimy zadbać, aby była ona dla podstawowego składu zespołu działalnością podstawową.

Etap analizy sytuacji problemowej to liczne wywiady zarówno z kadrą kierowniczą jak i specjalistyczną na wielu poziomach zarządzania. W konsekwencji prowadzi to do zebrania bardzo dużej ilości informacji o różnym poziomie ogólności/szczegółowości (dokumenty, raporty, protokoły wywiadów itp.).

Na tym etapie podejmuje się następujące kroki:

sprecyzowanie ograniczeń w budowie i funkcjonowaniu systemu, które pozwala na określenie pola rozwiązań dopuszczalnych. W praktyce obszar rozwiązań jest ogromny. Przyjęcie ograniczeń powoduje zawężenie i urealnienie liczby rozpatrywanych strategii. Ograniczenia mają najczęściej charakter finansowy. Wielkość środków przeznaczonych na budowę systemu waha się w pewnych granicach, które można określić:

maksymalna ilość środków finansowych zależna jest od wielu czynników, takich jak: kondycja finansowa organizacji, jej potrzeby.
Minimalna ilość środków finansowych, która jeszcze pozwala na budowę systemu informacyjnego.

Przeznaczenie zbyt małych środków finansowych nie przyniesie znaczącego postępu organizacyjnego. Nie jest już opłacalne uruchomienie, dość przecież skomplikowanej procedury budowy strategii projektowej. Występujące ograniczenia mogą być zarówno globalne, a więc dotyczyć całej organizacji, jak i lokalne, dotyczące komórek organizacyjnych, czy też poszczególnych funkcji systemu. Niekiedy ograniczenia wynikają z otoczenia organizacji. Mogą one wynikać z braku na rynku sprzętu lub oprogramowania.

wyznaczenie metody oceny skuteczności realizacji projektu. Aby można było stwierdzić, czy wybrana strategia projektowania pozwoli na osiągnięcie założonego w drugim kroku zbioru celów, należy opracować metodę oceny. Odpowiedź na pytanie, czy projekt spełnia wymagania użytkownika nie jest prosta, trzeba zatem przeprowadzić odpowiednie badania. W wyniku można określić w jakim stopniu osiągnięto pożądany cel i na tej podstawie podjąć decyzję o ewentualnej interwencji.

określenie kryteriów oceny jednostkowych strategii. W tym kroku mieści się też ocena ryzyka przyjęcia określonej strategii projektowania systemu informacyjnego. Ryzyko strategii projektowej można określić jako prawdopodobieństwo zajścia sytuacji, że korzyść rzeczywista będzie odmienna od oczekiwanej. Pomiar ryzyka realizacji poszczególnych strategii może mieć rozmaity stopień sformalizowania, a więc od prostych metod jakościowych do bardzo złożonych technik.

Metody ilościowe bazują na analizie rozkładu prawdopodobieństwa zajść zdarzeń, które mogą wpłynąć na korzyści z realizacji strategii. Będzie to jednak zawsze tzw. Subiektywny rozkład prawdopodobieństwa, gdyż konkretne wartości liczbowe nie muszą na pewno odzwierciedlać stanów rzeczywistych w przyszłości. Oszacowanie wielkości prawdopodobieństw obrazują raczej opinię oceniającego lub zespołu oceniającego co do ewentualności zajścia określonych przypadków. Sprowadza się to do analizy wyceny tych czynników, które według naszej oceny mogą wpłynąć na efekty z realizacji strategii.

określenie zbioru jednostkowych strategii projektowych. Dopuszczenie poszczególnej strategii do dalszych obliczeń jest jedną z najbardziej odpowiedzialnych decyzji. Niekiedy, chociaż nieświadomie, eliminujemy szczególnie obiecującą jednostkową strategię. Nie ma tu innego mechanizmu weryfikacji, jak tylko wiedza o postępie w nowych technikach i technologiach systemów informacyjnych. Pomiędzy poszczególnymi strategiami projektowymi mogą zachodzić określone relacje. Jeżeli decydujemy się na sieci komputerowe musimy zakupić odpowiednie oprogramowanie i dysponować siecią transmisji danych. Zależnie od przyjętych celów musimy z określonego zbioru strategii wybrać co najmniej jedną strategię projektowania lub też zrezygnować z przyjęcia jakiejkolwiek strategii. Można również zdecydować, że wybrana strategia będzie strategią mieszaną, której składowymi są różne jednostkowe strategie.

Etap rozwiązania - sformułowania strategii projektowej głównie nastawiony jest na określenie informacyjnej struktury budowanego systemu.

charakterystyka jednostkowych strategii i opracowanie dla nich harmonogramu realizacji.

Charakterystykę jednostkowej strategii rozpoczyna się od oceny w jakim stopniu przyjęcie jej spowoduje realizację założonych celów. Ocena tak przeprowadzona jest pod względem:

jakościowym
ilościowym
ewentualnych dostawców
możliwości finansowych
kooperantów

charakterystyka jakościowa - rekomendowana jest tu analiza SWOT, która jest kompleksową metodą analizy strategicznej organizacji. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów strengths (mocne strony organizacji), weaknesses (słabe strony organizacji), opportunities (szanse w otoczeniu), threatnes (zagrożenia w otoczeniu). W analizie tej nie musimy opisywać i wyodrębniać wszystkich czynników związanych z daną strategią, natomiast powinniśmy zidentyfikować zasadnicze czynniki, które mogą mieć decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. W większości sytuacji nie ma zbyt dużych różnic między poszczególnymi tablicami SWOT, które charakteryzują poszczególne jakościowe strategie projektowania. Jednak taka tabela jest bardzo przydatna dla całej polityki wprowadzania nowych technik informacyjnych w organizacji.
charakterystyka ilościowa - w większości wielkościami liczbowymi można wyrazić następujące elementy koszt projektowania systemu, nakłady potrzebna na zakup sprzętu komputerowego, czas reakcji systemu, czas projektowania systemu.
charakterystyka dostawców i kooperantów - rozpatrując zbiór strategii projektowania musimy brać pod uwagę fakt, że nasza decyzja uzależniona jest od kooperantów oraz dostawców sprzętu i oprogramowania. Najprościej jest zamówić sprzęt wraz z oprogramowaniem w firmie komputerowej, do której mamy zaufanie. Można ją wyłonić przez otwarty lub zamknięty przetarg. Informacje, które uzyskaliśmy z ofert pozwalają na dokonanie porównań. Często jednak nie mamy pewności, że wykonawca zewnętrzny poradzi sobie z naszym problemem. Zamawiamy wtedy oddzielnie, w różnych firmach, poszczególne elementy systemu. Najczęściej zaczynamy od zamówienia sprzętu komputerowego. Trudno jest oczywiście wybrać dostawcę.

przeprowadzenie obliczeń i studiów oraz uporządkowanie zbioru jednostkowych strategii.

Na podstawie charakterystyk otrzymanych w kroku pierwszym oraz uprzednio wyznaczonych kryteriów dokonujemy odpowiednich obliczeń. Ich efektem powinna być uporządkowana lista strategii. Decydent często przeprowadza rachunek ekonomiczny jako element decydujący. W rachunku tym oblicza się tzw. Koszty możliwości i alternatyw. Próbuje się tu określić jakie ponosi się straty w wyniku przyjęcia jednej strategii, a odrzucenia strategii alternatywnej.

przedstawienie do zatwierdzenia zbioru możliwych strategii projektowych.

W wyniku przeprowadzonych obliczeń przedstawia się decydentom listę tych jednostkowych strategii projektowych, które uważa się, że spełniają wymagania użytkownika. Pewne niebezpieczeństwo istnieje w tym, że przedstawione strategie nie zawsze są optymalne. Wynika to jednak najczęściej z błędów popełnionych w poprzednich etapach, szczególnie przy wyznaczaniu zbiorów jednostkowych strategii.

wstępny wybór strategii projektowej.

Użytkownik na podstawie przedstawionych materiałów dokonuje formalnej akceptacji listy. Jest to więc wstępna akceptacja przeprowadzonych obliczeń. Propozycja wyboru strategii projektowej w zasadzie kończy fazę trzecią i stanowi pomost pomiędzy fazą rozwiązania a weryfikacji. Użytkownik na tym etapie dokonuje wstępnej weryfikacji przyjętej procedury oraz wiarygodności przedstawionych mu do akceptacji materiałów.

Etap weryfikacji to faza, w której przeprowadzona jest wielostopniowa weryfikacja materiałów. Odpowiedzieć należy tutaj na pytanie, czy realizacja pozwoli na osiągnięcie zamierzonych celów?

Na podstawie rezultatów uzyskanych we wstępnym wyborze strategii projektowej oraz przyjętej metodyki oceny spodziewanego sukcesu realizowanej polityki projektowej należy precyzyjnie odpowiedzieć na postawione w tym etapie pytanie. Jeżeli odpowiedź jest pozytywna przechodzimy do dalszego kroku procedury weryfikacji. Czy strategia może zostać zrealizowana z punktu widzenia istniejących ograniczeń? Gdy odpowiedź jest przecząca, przechodzimy do analizy, czy można powiększyć zbiór jednostkowych strategii? Jeżeli taka analiza daje wynik pozytywny przechodzimy do drugiej fazy (analiza sytuacji), czyli określenia zbioru jednostkowych strategii projektowych. W ten sposób realizowana jest zasada sprzężenia zwrotnego. Natomiast jeżeli nie możemy tego zbioru powiększyć przerywamy procedurę i przedstawiamy decydentowi odpowiednie materiały. Na tej podstawie decydent określa dalszą politykę. Jedną z tych dróg jest zaproponowanie do rozpatrzenia wstępnych strategii projektowych. Jednak decydent może w różny sposób zmienić swoją politykę, jak na przykład odłożyć termin rozpatrywania strategii, czy powierzyć jej opracowanie innemu zespołowi.

Jeżeli odpowiedzieliśmy pozytywnie na postawione pytanie, to następnym etapem weryfikacji jest analiza ograniczeń, a więc odpowiadamy na pytanie, czy strategię można zrealizować z punktu widzenia istniejących ograniczeń. Jeżeli nie to podobnie jak poprzednio, należy przekazać komunikat użytkownikowi, a użytkownik zadecyduje co dalej należy uczynić. A więc na przykład przerwać procedurę i powierzyć jej opracowanie innemu zespołowi; przeprowadzić analizę możliwości rozszerzenia ograniczeń. Możliwości jest tu wiele. Każda z podjętych decyzji wymaga odrębnego postępowania i przeprowadzenia specyficznej analizy.

Trzecia warstwa weryfikacji zaczyna się od kroku, w którym pytamy użytkownika, czy przedstawiona strategia będzie przez niego zaakceptowana? Użytkownik rozważa strategię z punktu widzenia tych czynników, których w jednoznaczny i sformalizowany sposób nie można przedstawić. Użytkownik na podstawie informacji, w większości nie kwantyfikowalnych, podejmuje decyzję co do dalszych działań.

Jeżeli użytkownik mówi „nie” to może:

określić dlaczego nie chce przyjąć proponowanej strategii i wtedy przeprowadza się odpowiednie działania, aby wyjaśnić i poprawić przedłożone propozycje
nie podać powodów odmowy akceptacji strategii, taka sytuacja powoduje rozwiązanie zespołu, który opracował strategię.

Ostatnim krokiem tej fazy jest podjęcie decyzji o strategii wdrożenia.

Etap realizacji jest ostatnim etapem w strategii projektowania systemu informacyjnego organizacji.

Organem, który powinien podjąć decyzję co do organizacji procesu realizacji jest Komitet Sterujący. Jeżeli zdecydowaliśmy się na samodzielne wdrożenie strategii musimy powołać zespół do realizacji, dla którego jednym z pierwszych zadań jest opracowanie, na podstawie przyjętych założeń harmonogramu realizacji. Nawet jeżeli pragniemy realizować strategię tylko częściowo, musimy również powołać zespół realizujący. Zespół ten powinien jak najszybciej opracować harmonogram wdrożeń oraz określić warunki dla jednostek, które będą współpracować przy wdrażaniu strategii. Jeżeli organizacja nie ma dostatecznego własnego potencjału dla realizacji strategii musi wynająć zespoły zewnętrzne, a w zależności od sytuacji powołany zostaje pełnomocnik kierownictwa lub zespół nadzorujący. Następny krok, niezależny od rozwiązań organizacyjnych to realizacja strategii i kolejno przyjęcie jej do eksploatacji oraz określenie polityki usprawnienia systemu.