Analiza ekonomiczna firmy

Charakterystyka firmy:

Europejski Fundusz Leasingowy powstał w 1991 roku jako jedna z pierwszych firm leasingowych w Polsce. Specjalizuje się w leasingu ruchomości i obsługuje 38% małych i średnich firm w Polsce, korzystających z leasingu.

Prawie od początku istnienia EFL S.A. jest liderem na rynku usług leasingowych w Polsce. 

Domeną EFL jest:

• leasing ruchomości

• leasing środków transportu

• leasing sprzętu nowoczesnej techniki biurowej

•  leasing nieruchomości

Sieć dystrybucji składa się z 33 oddziałów zlokalizowanych w większych miastach Polski oraz sieci współpracujących z firmą podmiotów gospodarczych zawierających umowy leasingowe w imieniu EFL.

Oddział Olsztyn

ul. Dworcowa 3

Ilość osób zatrudnionych: 6

Dyrektor: 1

Wstęp

Punktem wyjścia do właściwego budowania reputacji firmy jest zrozumienie całokształtu zagadnień, które mają na nią wpływ. Podstawą stworzenia jej dobrego wizerunku jest spójny i wiarygodny komunikat skierowany do wszystkich, a więc na zewnątrz i do wewnątrz. Pomiędzy oboma kierunkami oddziaływania zachodzi sprzężenie zwrotne: osiągnięcia lub niepowodzenia oddziałują na siebie i potęgują efekty pozytywne bądź negatywne.

Niemożliwe na dłuższą metę jest utrzymywanie dobrej reputacji organizacji na zewnątrz, jeśli źle się w niej dzieje, tzn. gdy stosunki międzyludzkie pozostawiają wiele do życzenia. I odwrotnie: sytuacja wewnętrzna firmy nigdy nie będzie dobra, jeśli środowisko zewnętrzne będzie miało o niej złą opinię.

Budowanie reputacji jest procesem długotrwałym i tylko dzięki zaplanowanym, spójnym, wielokierunkowym i konsekwentnym działaniom możliwe jest stworzenie pozytywnego wizerunku firmy. Zacznijmy od własnego podwórka, czyli od miejsca, gdzie widziani jesteśmy na co dzień, gdzie bacznie obserwują nas oczy własnych pracowników. To właśnie na podstawie ich obserwacji i dzięki wyciąganiu przez nich wniosków powstaje taki, a nie inny wizerunek danej organizacji. Na nic bowiem zdadzą się słowa o wspaniałej firmie, jeśli pracownicy widzą i wiedzą, że w rzeczywistości nie jest to prawda.

1. Diagnoza stanu aktualnego

Więzi zawodowe w mojej firmie opierają się na ścisłych więziach funkcjonalnych pomiędzy przedstawicielami leasigowymi a działem księgowości, więziach organizacyjnych polegających na informowaniu o wszelkich transakcjach pomimo przypisania jednego przedstawiciela handlowego do jednej transakcji oraz na wymianie informacji o dostawcach ruchomości, środków transportu, sprzętu nowoczesnej techniki biurowej czy też nieruchomości. Nie można pominąć również więzi służbowej określającej podległość i zależność pracowników od siebie.

Wymienione więzi mają bardzo ważny wpływ na stopień identyfikacji z firmą i jej celami.

Misją naszej firmy jest:
"Pomagać w rozwoju małym i średnim przedsiębiorstwom
tworząc bezpieczny, efektywny i dostępny
system finansowania inwestycji"

• Chcemy utrzymywać pozycję lidera rynku small-ticket

• Naszym celem jest ścisła współpraca z czołowymi vendorami i sieciami dealerskimi

• Chcemy dostarczać produkty, oparte na technologii internetowej

• Chcielibyśmy, aby nasza misja służyła naszym Klientom i pracownikom w realizowaniu życiowych celów i marzeń

Zarządzanie potencjałem społecznym firmy stało się jednym z elementów strategicznych planowania jej rozwoju. Oparte jest na założeniu, że człowiek w swej naturze dąży do ciągłego kształcenia. Firma zdecydowała się więc na wybór najzdolniejszych, by pomóc im stać się najlepszymi. Szczegółowo planuje szkolenia diagnozując potrzeby pracowników, opracowuje ścieżki rozwoju i awansu, nie szczędzi środków na rozwijanie więzi pracowników z firmą. Jedną z zasadniczych form wytworzenia tych więzi jest dofinansowanie kształcenia. Identyfikacja z firmą o silnej pozycji rynkowej jest znaczna, zaś cele z którymi utożsamia się pracownik są przemawiające do świadomości klientów.

Współpraca między Oddziałami wykonującymi te same zadania nie jest najlepsza. Występuje tu konflikt interesów w postaci terytorialnego zasięgu działania. Wkraczanie w zasięg działania Oddziału wiąże się z odebraniem klienta (wysokiej prowizji z okazji podpisania umowy). Współpraca wewnątrz Oddziału jest poprawna. Kumulacja wartości podpisanych umów leasingowych sprzyja promowaniu Oddziału i odpowiednim gratyfikacjom finansowym z centrali EFL.

2. Percepcja Zarządu i przełożonych przez pracowników

Skuteczność menedżera zależy w dużym stopniu od jego umiejętności przywódczych, głównie od zdolności motywowania pracowników, wpływania na nich, kierowania nimi i komunikowania się. Jednak zachowania ludzkie i ich postawy w pracy są skomplikowane i często nieracjonalne.  

W moim zakładzie pracy do mocnych stron przełożonych należy niewątpliwie jasne określenie zasad systemu motywacyjnego i jego przestrzeganie. Każdy z pracowników EFL jest pewien, iż za dobrą pracę i osiągnięte odpowiednie wyniki zostanie wynagrodzony wg stałych zasad. Niestety są to kryteria narzucone przez Centralę i Dyrektor Oddziału nie ma większego wpływu na podział środków finansowych. Niewątpliwie bezpośrednią mocną stroną Dyrektora jest podkreślenie innych, godnych pochwały aspektów pracy zatrudnionych osób. Należy także zaliczyć umiejętność wyrażenia próśb o przestrzeganie wytyczonych ustaleń. Nie mniej dają się zaobserwować słabe strony. Jedną z najsłabszych stron jest krytykowanie pracowników w obecności innych oraz faworyzowanie wybranych osób. 

Uważam, że menedżer musi posiadać cechy przywódcze, cechować go musi dynamizm i kreatywność, powinien mieć skłonność do refleksji i być realistą, może wesprzeć intuicją, ale to nie może być podstawa. Podstawą jest racja ekonomiczna. 

Dlatego obecna postawa Dyrektora na pewno nie sprzyja to dobrej atmosferze w firmie. Jednak jeżeli wyjdziemy dalej, to Zarząd dba o pracowników w sferze socjalnej organizując symboliczne prezenty i spotkania integracyjne.

3. Poziom satysfakcji z pracy

Jednym z motorów działań człowieka jest dążenie do samorealizacji, samorozwoju. Należą one do tzw. wyższych potrzeb do zaspakajania, których skutecznym środkiem może okazać się praca. By tak mogło się stać, to musi ona spełniać jeden z istotniejszych - jak się wydaje - warunków, a mianowicie dawać pracownikowi satysfakcję.

Przyczyny zadowolenia z pracy w mojej firmie to przede wszystkim: mały, zgrany zespół o podobnym przedziale wiekowym i wspólnych zainteresowaniach. To możliwość zatrudnienia przy tak szybko rosnącym bezrobociu na rynku pracy w Olsztynie. To również dosyć wysokie zarobki jak na region Warmii i Mazur. Niezadowolenie z pracy związane jest z przypadkowością otrzymania przez osobę pełniącą stanowisko Dyrektora tak szerokich kompetencji (osoba będąca bez odpowiedniego wykształcenia i znajomości szerszych zasad prawa i ekonomii).

System wynagrodzeń stosowany w mojej firmie jest motywacyjny. Ma jednak dosyć duże znaczenie występowanie tzw. sezonowości transakcji leasigowych. Polega to na nierównomiernym rozłożeniu wysokości wynagrodzeń.

Możliwość rozwoju w EFL jest znaczna. Jak wcześniej wspomniałam szeroki wachlarz szkoleń, dofinansowanie kształcenia jest bardzo rozwinięte w mojej firmie. Korzystanie z najlepszych wzorców, również zagranicznych (wyjazdy do Austrii, Niemiec), sprzyja utożsamianiu się z firmą. Uzyskanie wyższego wykształcenia przy znacznej pomocy finansowej EFL stwarza również dość bliskie wzajemne stosunki. W przypadku awansu zawodowego jest on w znaczny sposób ograniczony. Odległość od centrali nie sprzyja wykazaniu się jako skuteczny organizator (jednoosobowe kierownictwo czuje się zagrożone).

IV. Analiza struktury nieformalnej

Wielkość pracy zawodowej polegać może
przede wszystkim na tym, że łączy ludzi.
Antoine de Sait-Exupery

Struktura nieformalna wyrasta z osobistym i grupowych potrzeb członków przedsiębiorstwa. Herbert A. Simon opisał ją jako interpersonalne stosunki w organizacji, pływające na podejmowane w niej decyzje, lecz albo pomijane w oficjalnym schemacie, albo z nim niezgodne. Ścisłe przestrzeganie struktury formalnej może czasami przynieść szkody. W warunkach awaryjnych nieformalna sieć łączności może umożliwiać szybsze decyzje. Nieformalne związki ułatwiają także przepływ ludzi i materiałów niezależnie od linii podporządkowania, sprzyjają współpracy między działami. Niestety, struktura nieformalna może powstać wśród pracowników jako instrument obrony przed kierownictwem. Np. grupa nieformalna ustala normy pracy na poziomie znacznie niższym od nakazanego przez kierownictwo i różnymi sposobami stara się wymusić spowolnienie tempa pracy.

Struktura nieformalna w moim zespole jest przykładem pozytywnych działań. Nieformalnym przywódcą jest jeden z przedstawicieli handlowych posiadający znaczną wiedzę i charakteryzujący się zdolnościami integracyjnymi zespołu.

Każdy pracownik zespołu jest dobrze umiejscowiony w hierarchii struktury organizacyjnej. Występuje zdrowa konkurencja pomiędzy pracownikami. Jednak jak wcześniej wspomniałam jedną z najsłabszych stron jest krytykowanie pracowników w obecności innych oraz faworyzowanie wybranych osób. Należy podkreślić, iż występuje tu czynnik w postaci zaangażowania emocjonalnego Dyrektora w stosunku do wyróżnionego pracownika (stosunki pomiędzy kobietą a mężczyzną). Nie sprzyja to budowie zdrowego współzawodnictwa w zespole. Należy jednak podkreślić, że nie stanowi to zbytniego zagrożenia i daleko posunięta wyrozumiałość wszystkich pracowników do tego typu działań kierownictwa pozwala na wykonywanie zadań na odpowiednim poziomie.

Wnioski:

Każdy pracownik wie z doświadczenia, iż nieformalne aspekty organizacji, dyktują większość realnych zachowań i stanowią "ukrytą siłę" oddziałującą na ludzi w firmie. Decydują one o specyficznym „klimacie” czy „duchu” organizacji, o tym, czy jest to miejsce, w którym czujemy się obco, czy „u siebie”. Muszę podkreślić, iż w gruncie rzeczy powiązania nieformalne sprzyjają dobrym stosunkom w pracy i przynoszą coraz lepsze efekty w wydajności pracy. Wiąże się to z pozytywną percepcją kierownictwa Centrali i pojawiającymi się coraz częściej oznakami motywacji finansowej pracowników.

Literatura wspomagająca dokonanie analizy wizerunku mojej firmy:

1. ARGYLE M.: Psychologia stosunków międzyludzkich. PWN Warszawa 1999.

2. ARONSON E., WILSON T.D., AKERT R.M.: Psychologia społeczna. Serce i umysł. Zysk i S-ka, Warszawa 1997.

3. KATZENBACH J.R., SMITH D.K.: Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

4. PETERSEN D., HILLKIRK J., Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania na lata 90. Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993.

A. Zdrojewska, Szkoła PR. Praca u podstaw, czyli zacznijmy od własnego podwórka, Agencja Publink, Warszawa 2001.

11

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---