ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Dr M. Darabasz

Wykład 1, 06.10.2007

Literatura:

1. Krzysztof Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001

2. Jerzy Kokito, Zarządzanie strategiczne

3. Adam Stebryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce

Samoidentyfikacja polega na sformułowaniu misji i wizji firmy:

Słowo wizje pochodzi id łacińskiego videre, czyli widzieć. Wizja jest obszarem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować.

Misja jest precyzyjnym wyrażeniem w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenie organizacji - dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja firmy jest więc sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii.

Misja firmy wtedy nabiera strategicznego znaczenia:

- wyznacza kierunek i wyzwania, które stają się udziałem pracowników

- proces jej realizacji jest wiarygodny

Podstawowe wybory strategiczne

Wizja strategiczna

Rynki i produkty Dominujący model działania

Strategia - ustalenie długookresowych podstawowych celów przedsiębiorstwa i określenie kursu działań oraz alokacji zasobów niezbędnych do realizacji celów.

Strategia jest:

- planem działania

- odzwierciedla wzorzec działania w sferze rynku

- wskazuje, jak wypełnić misje i osiągnąć założone cele

Strategia to wg H.Mintzberga (1988) tzw. 5P:

1. plan - świadome zamierzony kierunek działań utrzymywany zależnie od sytuacji

2. play (podstęp) działania podejmowane w celu wywiedzenia w pole konkurentów

3. pettern (wzorce) wzorce działania ugruntowane wcześniejszymi doświadczeniami

4. position (pozycja) rezultat sposobu w jakim firma odnosi się do swojego otoczenia

5. perspective (perspektywa) sposób widzenia przez kadrę menadżerów ich samych i otaczającej ich rzeczywistości

Strategia to proces składający się z 3 etapów:

Analiza strategiczna	Planowanie strategiczne	Realizacja strategii
1. analiza otoczenia	1. rozważanie opcji strategicznych	1. dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur do strategii
2. analiza jednostki	2. wybór celów i sposobów realizacji strategii	2. procesy informacyjno - decyzyjne
3. analiza pozycji strategicznej jednostki w otoczeniu	3. opracowanie planu strategicznego	3. kontrola strategiczna

Strategia powinna:

- stawiać odpowiedź na zmiany w potrzebach i referencjach konsumentów oraz użytkowników produktu

- określać wielkość geograficzną rynku

- być odpowiedzią na powstanie nowych rynków nowych kanałów dystrybucji, nowych warunków konkurowania

Podstawowe elementy procesu budowy strategii organizacyjnej:

1. Analiza organizacji

a) zasoby i umiejętności

b) powiązania i łańcuch działań……..

2. Analiza otoczenia

a) środowisko

b) branża

Strategiczne wybory - Wizje strategiczne - Rynek i produkty - Dominujący model działania

Wykład 2, 20.10.2007

Analiza szans i zagrożeń:

Bez względu na to, czy dla analizy otoczenia wykorzystujemy funkcjonalne segmenty czy analizę organizacyjną kibiców organizacyjnych to dążymy do tego samego efektu.

Z budowania diagnozy i prognozy relacji miedzy firmą, a jej środowiskiem w taki sposób, aby uniknąć zagrożeń i skorzystać z szans.

5 czynników wg Portera

1. siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora

2. siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora

3. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

4. groźba pojawienia się nowych producentów

5. groźba pojawienia się substytutów

Zależności między „pięcioma siłami” obrazuje rysunek

Potencjalni wychodzący

groźba nowych wejść

konkurenci w sektorze

siła przetargowa dostawców siła przetargowa nabywców

Dostawcy Nabywcy

rywalizacja między istniejącymi

firmami

groźba substytucyjnych

produktów lub usług

substytuty

Bariery i rentowności wg Portera

Bariery wejścia

	niskie	wysokie
niskie	niskie stałe dochody	niskie ryzykowne dochody
wysokie	wysokie stałe dochody	wysokie stałe dochody

Bariery wejścia

Optymalna sytuacja jest wtedy gdy bariery wejścia są wysokie, a wyjście niskie.

Macierz Boston Consluting Group (BCG)

Macierz BCG (1969) jest najstarszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. Została ona skonstruowana na podstawie 2 zmiennych:

- stopy wzrostu rynku

- udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów

Do zbudowania macierzy BCG potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących:

- udziału każdego produktu w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa

- przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży

- przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt

- udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta)

Macierz Boston Konsulting Group(BCG)

Dynamika rynku

wysoka	Gwiazda - skromne dodatnie lub ujemne wpływy *wyoka rentowność *duże potrzeby finansowe	Dylemat - znak zapytania - duże ujemne wpływy *niska rentowność *duże potrzeby finansowe
niska	Dojna krowa - duże dodatne wpływy *wysoka rentowność *małe potrzeby finansowe	Piesek - skromne lub dodatnie *niska rentowność *małe potrzeby finansowe

Wysoki względny udział w rynku niski

Dojne krowy (cash cow) czy inaczej żywiciele:

- są to produkty które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby

- wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję

- jest to na ogół kosztowny przywódca w danym przemyśle, ale szanse na dalszą ekspansję ma małe

Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje”:

- są to produkty które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody

- tempo wzrostu rynku jest wysokie ,produkt jest konkurencyjny i rozwojowy

- inwestowanie w „gwiazdy” daję dużą gwarancję zysków

Dylematy lub znaki zapytania (question marks):

- są to produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwość

- mają względnie niski udział w rynku

- charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio dofinansowaną mogą się stać gwiazdkami

Psy (dogs) lub inaczej „kule u nogi”

- są to produkty nie przynoszące znacznej nadwyżki i nierozwojowe

- wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku

- produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych

METODY:

1. OUTSOURCING - jako metoda doskonalenia procesów nie będących dla organizacji bezpośrednim źródłem przychodów

Istota - wraz z dokonującym się rozwojem małe i średnie przedsiębiorstwa stają przed dylematem zwiększania. W celu realizacji zatrudnia pracowników lub zleca to innej firmie.

Definicja outsourcingu - wydzielenie ze struktury macierzystej przedsiębiorstwa funkcji i przekazanie ich do realizacji podmiotom zewnętrznym określane jest mianem outsourcingu. Pochodzi z języka angielskiego.

Czym się różni outsourcing od zwykłego zlecenia zadań podmiotom zewnętrznym

- powoduje przebudowę systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa w celu koncentracji sił i środków na zasadniczej działalności

- wymaga zbudowania trwałych relacji partnerskich z podmiotem zewnętrznym realizującym zlecane funkcje

Rodzaje i formy

Z punktu widzenia podmiotów realizujących funkcje wydzielone z przedsiębiorstwa, tzw. partnerów outsurcingowych wyróżnia się dwa rodzaje:

A) outsourcing kontraktowy polega na tym, że przedsiębiorstwo rezygnuje z realizacji funkcji nie będących kluczowymi dla jego działalności i przekazuje ono podstawie umowy outsourcingowej do realizacji podmiotowi zewnętrznemu. W tym przypadku oznacza to likwidację w przedsiębiorstwie wszystkich elementów związanych z realizacją tych funkcji oraz utworzenie związanej kontraktowo sieci.

W przypadku outsurcingu kontraktowego istotne jest:

1. posiadanie dobrego rozpoznania rynku usług outsoucingowych

2. ustalenie z kontrahentem outsorcingowym wzajemnie korzystnych zasad współpracy

3. ujecie tych zasad współpracy w precyzyjnie sformułowanej umowie

B) outsourcing kapitałowy

Polega na wydzielaniu funkcji ubocznych i pomocniczych oraz przekazaniu ich do realizacji utworzonej w tym celu i powiązanej kapitałowo spółce-córce. W tym przypadku jednorodne organizacyjne przedsiębiorstwo przekształca się w tzw. grupę kapitałową.
W outsourcingu kapitałowym decyzja o wydzielaniu działalności podjęta musi być w oparciu o biznes plan lub inną kalkulację wydzielanej.

Podstawowe korzyści:

1. koncentrowanie się na działalności kluczowej, decydującej o perspektywach rozwojowych

2. dostęp do nowoczesnych technologii i know-how

3. zmniejszenie kosztów administracyjnych oraz kosztów

2. BENCHMARKING - jako metoda doskonalenia przedsiębiorstwa polegająca na poznawaniu wzorców w otoczeniu przedsiębiorstwa i ich naśladowania.

Benchmarking można określić jako stosowana systematycznie metodę poszukiwania najlepszych możliwych rozwiązań, uczenie się ich porównywanie z własnymi rozwiązaniami oraz wykorzystywanie ich w celu dokonania własnych usprawnień.

Cechy Benchmarking:

1. systematyczność stosowania

2. poszukiwanie (identyfikacja) rozwiązań najbardziej efektywnych

3. uczenie się ich

4. porównywanie z własnymi rozwiązaniami

5. wykorzystywanie (wdrażanie) we własnym funkcjonowaniu

Dwa podstawowe kryteria określania rodzajów benchmarkingu:

1. kryterium obiektu, czyli podmiotu którego organizacja jest porównywana

2. kryterium przedmiotu

Kryterium według obiektu:

- wewnętrzny

- zewnętrzny

- funkcjonalny

Benchmarking zewnętrzny może doprowadzić do wzrostu zamówień w granicach 20%. Należy podkreślić że benchmarking zewnętrzny jest najtrudniejszy bo nie może on polegać na szpiegostwie, wywiadzie gospodarczym, czy też analizie konkurencji. Istota filozofii benchmarkingowej jest bowiem wybranie partnerów benchmarkingowej.

Etapy:

1. wybór przedmiotu benchmarkingowej

2. rozpoznanie i wybór partnerów benchmarkingowych

3. zbieranie informacji

4. analiza zebranych informacji

5. odwożenie przedsięwzięć usprawnia organizację

3. LEAN MANAGMENT - jako metoda podnoszenia konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw. Wykonanie każdej czynności pociąga za sobą koszty. Najbardziej znane słowo przez menadżerów to muda oznacza marnotrawstwo i niepotrzebne zużycie.

Opiera się na:

1. decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacja systemu informacji, samokontrolą

2. projektowaniu małych jednostek organizacyjnych które funkcjonują w ramach struktur zespołowych

3. elastyczności struktury organizacyjnej

Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji lean managment jest ciągłym procesem doskonalenia w którym pierwszoplanową role odgrywa pracownik.

Co daje Lean managment:

- obniżenie zaangażowania kapitału o 45% poprzez redukcje zapasów

- skrócenie o 40% czasu przestawania urządzeń

- skrócenie o 37% cyklu produkcyjnego

- zwiększenie produkcyjności o 35% w okresie 2 lat

Wykład 3, 17.11.2007

Franchising jako metoda rozwijania rynków zbytu małych i średnich przedsiębiorstw.

Franchising:

Jest to forma współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami, która polega na sprzedaży partnerowi praw do wykorzystania zastrzeżonej przez dostawcę formuły sprzedaży dóbr lub usług na określonym terytorium geograficznym.

Sprzedaż tych praw określona jest w tzw. umowie franczyzowej, której stronami są franczyzodawca i franczyzobiorca.

W czasie i w sposób określony w umowie franczyzodawca przekazuje franczyzobiorcy prawa - koncesje do prowadzenia działalności gospodarczej pozwalające wykorzystać jego znak handlowy, marketingowy, system szkoleń itp.

W zamian za udzielone prawa biorca uiszcza opłaty franczyzowe, zazwyczaj jest to tzw. opłata wstępna za udzielenie koncesji oraz przez cały czas trwania umowy opłaty stałe lub będące procentem od uzyskanego dochodu.

Ponadto, biorca zobowiązany jest do stałego kupowania od dawcy ustalonych ilości produktów, sprzedawania ich w sposób określony w umowie.

Dawca bez ponoszenia dodatkowych większych nakładów finansowych rozbudowuje własny system marketingowy, promuje własną....

Formy organizacyjne franczyzy:

1. ze względu na rodzaj działalności gospodarczej wyróżnia się formy franczyzy:

• produkcyjna

• handlowa

• usługowa

• mieszana

2. ze względu na sposób organizacji systemu franczyzowego na danym miejscu wyróżnia się:

• f. bezpośrednią

• f. konwersyjną

• f. wielokrotną

• subfranczyzę

Do Polski pierwszy system franczyzy dotarł w 1989 roku z Francji.

Bariera rozwoju polskiej franczyzy: brak dostępu do kapitału potencjalnych polskich franczyzobiorców.

Przykłady opłat:

• DGE: Bruxell - oplata licencyjna 50 tys.; roczny ryczałt 10 tys.

• Dr Eris - instytucja kosmetyczna; miesięcznie 5% dochodu netto (805 tej opłaty idzie na reklamę, rozwój nowych technologii, itd.)

• Najdroższe są stacje benzynowe - 4 mln

Organizacje wirtualne jako sieć powiązanych ze sobą niezależnych kapitałowo przedsiębiorstw.

Wirtualność:

• wirtualna pamięć

• wirtualne produkty

• wirtualna rzeczywistość

• wirtualne organizacje (wirtualne przedsiębiorstwa, wirtualne sklepy, wirtualne rynki, itd.)

Organizacja wirtualna jest znakomitym rozwiązaniem pozwalającym połączyć wyspecjalizowane jednostki będące liderami w wąskich dziedzinach w jeden organizm, który w praktyce nie ma w zasadzie słabych stron.

Organizacja wirtualna - to czasowa sieć niezależnych kapitałowo przedsiębiorstw lub ich części, które przy wykorzystaniu technologii informatycznej połączyły się w całość w celu wytworzenia określonego wyrobu lub usługi.

W skład pojęcia organizacja wirtualna wchodzą zatem dwa główne elementy: sieć i „wirtualne” niezależne kapitałowo przedsiębiorstwo lub jego część.

Zdaniem T. Petersa można wyróżnić trzy zasadnicze rodzaje uczestników sieci:

1. integralny: którzy przede wszystkim konstruują sieci i zarządzają nimi

2. specjaliści (podwykonawcy), którzy mają unikalne kompetencje wykorzystywania w różnych sieciach

3. niezależni profesjonaliści

Cechy organizacji wirtualnych:

• orientacja na klienta, która osiągana jest poprzez efekt synergiczny uzyskiwany w wyniku współdziałających na zasadzie optymalnego doboru partnerów tworzących oczekiwaną przez klienta wartość produktu

• szybkie dostrzeganie i wykorzystywanie szans rynkowych

• większa elastyczność i zdolność dostosowawcza

• kombinacja głównych uprawnień uczestników dająca możliwość wykorzystania całego potencjału posiadanych zdolności

• minimalizacja barier prawnych i kosztów z tym związanych, osiągana dzięki zaufaniu jako podstawie budowania więzi między uczestnikami

• wirtualność organizacji powodująca konieczność implementacji do struktur wewnętrznych uczestnika sieci ogólnych zasad funkcjonowania organizacji wirtualnej

Analiza strategiczna metodą SWOT

Metoda SWOT stanowi jedną z podstawowych koncepcji (tradycyjnych) zarządzania strategicznego. Określa ona ogólne zasady analizy strategicznej otoczenia i zasobów firmy oraz zasady wykorzystania tych analiz do budowy strategii konkurencji oraz wzrostu firmy.

SWOT to skrót słów charakteryzujących cechy zasobów przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia.

* Strengths - silne strony firmy

* Weaknesses - słabe strony firmy

* Opportunities - szanse (okazje) rozwojowe w otoczeniu

* Threats - zagrożenia występujące w otoczeniu

Analiza SWOT oparta jest na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych

• wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

1. zewnętrzne pozytywne - szanse

2. zewnętrzne negatywne - zagrożenia

3. wewnętrzne pozytywne - mocne strony

4. wewnętrzne negatywne - słabe strony

Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną w analizie SWOT

szanse	zagrożenia
mocne strony	słabe strony

Cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu lub wewnątrz firmy i odpowiadające im typy sytuacji:

1. sytuacja SO - strategia maxi - maxi

2. sytuacja WO - strategia mini - maxi

3. sytuacja ST - strategia maxi - mini

4. sytuacja WT - strategia mini - mini

Ad. 1

Wewnątrz przedsiębiorstwa przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. To strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.

Ad. 2

Firma ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Strategia polega na wykorzystaniu szans przy jednoczesnym zmniejszaniu zaniku lub poprawiania niedociągnięć wewnętrznych.

Ad. 3

Źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić dużym potencjałem wewnętrznym i próbować przezwyciężyć zagrożenia wykorzystując do...

Ad. 4

Firma w tej sytuacji jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zamian jest niewielki. Przedsiębiorstwo nie ma istotnych mocnych stron.

6

---