Psychologia zmian w organizacji

Ćwiczenia 1 - 19 marca 2011

Dlaczego zmiany są interesujące?

• Towarzyszą człowiekowi od wieków

• W dzisiejszych czasach słyszy się, że „wszystko co stałe, to zmiany” lub „nie ma nic stałego oprócz zmian”. Te stwierdzenia przyjmowanej są jako potoczne i naturalne przez wszystkich ludzi, kojarzone z teorią filozoficzną, zainicjowaną przez Heraklita, który twierdził, że zasadniczą własnością przyrody jest zmienność. To jemu jest przypisywane stwierdzenie „panterhei”, co oznacza z greki: „wszystko płynie”.

• Nie jest prawdą, że nikt nie lubi zmian. Są takie osoby, które zmiany uwielbiają, wręcz nie wytrzymują stagnacji i ciągłej powtarzalności tego co robią. Jednak większość ludzi uważa, że wady zmian przeważają nad korzyściami w stosunku 8:2. Ludzie stawiają opór zmianom ponieważ są one odbierane jako zagrożenie dla indywidualnych przyzwyczajeń, nawyków a nawet samooceny

• Są niezbędne ze względu na potrzebę dostosowania się do przemian wewnętrznych oraz zewnętrznych. Zmiana i doskonalenie zwiększają elastyczność i zakres działania, pozwalają utrzymać wysoki poziom efektywności.

Perspektywa:

• Psychologiczna - tendencja do nowego spojrzenia na sytuację lub myślenia o niej, podjęcie próby nowego zachowania się …

• Organizacyjna…

Rodzaje zmian w firmie:

• Pro aktywne, czyli napędzane okazją (antycypacyjne)

• Bieżące (powierzchniowe) - polegają na uporządkowaniu pojedynczego procesu lub wprowadzeniu nowego

• Relatywne, czyli napędzane kryzysem (adaptacyjne)

• Strategiczne (głębokie) - mamy z nimi do czynienia, kiedy całkowitemu przekształceniu ulega dotychczasowa sytuacja w przedsiębiorstwie

• Liniowa - organizacja zmienia rynek działania, linię produktów lub usług

• Geometryczna - zmiana związana z poszukiwaniem nowych partnerów

• Kwantowa …

• Metamorfoza …

Dwa spojrzenia na zmiany:

• Konserwatyzm

• Zmiany można uniknąć

• Powodem zmian jest błędna polityka kierownictwa

• Zmiany to krótki etap w życiu firmy

• Zmiany przeszkadzają w efektywnym funkcjonowaniu firmy

• Zadaniem kierownictwa jest takie zarządzanie, aby zmiany nie były konieczne

• Nowoczesność

• Zmiana jest nieunikniona

• Zmiana ma wiele przyczyn

• Zmiana to ciągły, codzienny proces

Ćwiczenia 2 - 14 maja 2011

Kultura organizacyjna

Trzonem kultury organizacyjnej są nie tylko wspólne wartości (są one również centralnym punktem kultury ogólnej), ale przede wszystkim poczucie wspólnoty codziennych praktyk (podobnego postępowania w ramach jednej organizacji) i związane z tym kulturowe zorganizowanie umysłu

Trzy formy aktywności związanej ze zmianami:

• Ruch w otoczeniu organizacji, którego wynikiem są zmiany transformacyjne (makroewolucyjne)

• Ruch wewnątrz organizacji, związany z cyklem życia organizacji, którego wynikiem są zmiany transakcyjne (model Greinera)

• Ruch jednostkowy, wynikający z dążenia człowieka do kontroli nad innymi lub realizacji własnych interesów

Cechy organizacji otwartych na zmiany:

• Elastyczność, która umożliwia szybką adaptację zmian

• Płaskie struktury i mała liczba szczebli organizacyjnych

• Zmysł obserwacji otoczenia i dostrzegania nowych trendów

• Dbałość o wizerunek w oczach klientów, pracowników i społeczności lokalnej

• Stwarzanie warunków do angażowania się pracowników (brania odpowiedzialności)

• Nagradzanie pracowników za kreatywność i przedsiębiorczość oraz chęć uczenia się

Zewnętrzne przyczyny zmian:

• Zmiany rynkowe

• Zmiany prawne/polityczne

• Zmiany techniczne

Wewnętrzne przyczyny zmian:

• Związanie bezpośrednio z działalnością firmy (np. utrata płynności finansowej, zużycie technologiczne, obniżenie jakości produktów i usług…)

• Związane z pracownikami (np. spadek poziomu zadowolenia…)

Przygotowanie zmiany w firmie:

• Dostrzeżenie potrzeby zmiany

• Podjęcie decyzji o zmianie

• Określenie stanu pożądanego

• Opisanie stanu obecnego

• Wyznaczanie różnic

• Ustalanie planu działania

• Realizacja planu

Trzy filary zmiany:

Kontekst organizacyjny	Interakcje grupowe	Zachowania indywidualne
Wizje i wartości, cele i strategie Sprzedaż, zysk, system nagród, raportowanie Charakter procesu pracy	Efektywność komunikacji, umiejętności rozwiązywania problemów Poziom zaufania, wspólne wartości Eliminowanie stereotypów w myśleniu i działaniu	Jednostkowa gotowość do zmian Chęć uczenia się Efektywne zarządzanie stresem

Zmiana jako proces i jego elementy

Strategiczne niebezpieczeństwa dotyczące zmian:

• Prawdziwa porażka, która może zablokować działania firmy

• Sukces, który pociąga za sobą:

• Pokusę rozciągania modelu biznesowego - obsługiwania nieznanych rynków, tworzenia produktów lub usług nie zasp akających potrzeb klientów

• Wzrost (m.in. w aspekcie zasobów), który oznacza ryzyko i nowe wymagania dotyczące systemu zarządzania

• Samozadowolenie (zazwyczaj uważa się, że sukces jest zasłużony i wieczny), które powoduje, że przedsiębiorstwo nie zajmuje się właściwymi rzeczami

JAK PRZEPROWADZIĆ TRANSFORMACJĘ W PRZEDSIEBIORSTWIE?

Dlaczego zmiany nie dochodzą do skutku?

Negatywne konsekwencje zmian są nieuniknione, lecz niektórych błędów można nie powtarzać. Należy pamiętać, że:

• Zmiany są rzeczą pilną i ich odwlekanie może skutkować niemożnością realizacji celów długofalowych (strategicznych, biznesowych)

• Brak dostatecznego poparcia dla zmian wśród pracowników oraz brak osób odpowiedzialnych za zmianę nie pozwoli na skuteczną walkę z inercją i przyzwyczajeniami

• Zmianom powinna towarzyszyć rozsądna wizja zmian, która pomoże ukierunkować, zsynchronizować i zainspirować pracowników

• Zmianom powinna towarzyszyć skuteczna komunikacja, która wyraża się nie tylko poprzez informacje, ale również zachowania, szczególnie osób kluczowych (menadżerów, dyrektorów)

• Pracownicy nie mogą czuć się bezsilni wobec napotykanych trudności (realnych, mentalnych)

• Proces zmian powinien składać się z etapów, które kończą się osiągnięciem celów krótkookresowych

• W trakcie zmian pracownicy powinni cieszyć się z sukcesów, lecz nie należy zbyt wcześnie ogłaszać zwycięstwa…

• Częste zmiany przyjmują się tylko chwilowo ponieważ nie są umocowane w kulturze firmy

Przykładowe konsekwencje błędów:

• Nowe strategie działania nie zostają wdrożone w prawidłowy sposób

• Mimo pakietu zmian wyniki firmy nie ulegają poprawie

• …

• …

Jak unikać błędów?

• Niedostrzeganie pilności zmian wynika najczęściej z samozadowolenia, którego źródłem może być:

• Brak widocznego poważnego kryzysu

• Zbyt widoczny przepych w firmie

• Zbyt wiele pozytywnych komunikatów od zarządzających

• Ogólne niskie standardy działania

• Struktura organizacyjna dopasowana do realizacji wąskich celów funkcjonalnych a nie szerokiego strategicznego

• Systemy planowania i kontroli ułatwiają osiąganie celów związanych ze stanowiskiem, a nie ze strategią

• Brak wyczerpujących informacji o działalności firmy z zewnętrznych, obiektywnych źródeł

• Kultura promująca osoby zachowujące status quo i karząca osoby konfrontacyjne, szczere

• Zachowawcza mentalność pracowników

• Narzędziem pozwalającym na uzmysłowienie pracownikom, że zmiany w firmie są pilne jest potencjalny kryzys. Czasami skuteczne wywołanie kryzysu staje się momentem zwrotnym dla organizacji

• …

(… - nie zdążyłam przepisać)

Wzmacnianie zmian

Przewidywanie form oporu wobec zmiany

Efektywna komunikacja

Planowa realizacja zmian

Burzenie statusu quo

Dostrzeżenie potrzeby zmiany

Zaangażowanie pracownika

Wizjonerskie przywództwo

Określony potencjał organizacyjny

---