Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami.

Poprzez identyfikację czynników wpływających na proces zarządzania projektem, a następnie rozpoznanie krytycznych czynników sukcesu projektu i ich uwzględnienie w zarządzaniu projektem, w szczególności w fazie planowania projektu, można zwiększyć szansę powodzenia projektu w fazie jego realizacji - rysunek 1. Identyfikacja czynników wpływających na zmniejszenie ryzyka niepowodzenia projektu, czyli rozpoznanie krytycznych czynników sukcesu projektu, powinna odbywać się w ramach zarządzania ryzykiem w projekcie.

SLAJD 4

Krytyczne czynniki sukcesu projektu i czynniki tematycznie z nimi związane powinny zostać uwzględnione w fazie koncepcji projektu i planowania projektu oraz monitorowane w fazie realizacji projektu w ramach zarządzania ryzykiem w projekcie.

Ryzyko jest związane „z przyszłością", w związku z czym realizację projektu należy zaplanować ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania ryzykiem. Właściwie zarządzany projekt, to projekt, który jest odpowiednio zaplanowany, a następnie kontrolowana jest jego realizacja. Przedsiębiorstwa działają w burzliwym środowisku, w którym jak stwierdza P. Drucker, jedyną pewną rzeczą jest zmiana. Wymaga ona od firmy, jak zauważa M. Bratnicki, ciągłego poszukiwania okazji do uzyskania przewagi konkurencyjnej.

SLAJD 5

J. Penc określa krytyczne czynniki sukcesu jako „zasadnicze, przełomowe czynniki decydujące o wzroście, rozwoju, stagnacji lub upadłości przedsiębiorstwa (…) aby zapewnić sukces w przyszłości."

W literaturze z zakresu zarządzania projektami autorzy wskazują na istnienie czynników sukcesu. E. Andersen, K. Grudę, T. Haug nazywają je „pułapkami w projekcie" stwierdzając, że pojawiają się one przy okazji: definiowania projektu, planowania projektu, organizowaniu projektu, kontroli projektu oraz realizacji projektu. Natomiast aby osiągnąć sukces, w projekcie należy spełnić szereg warunków wstępnych, a „umiejętne przewidywanie" jest jednym z nich.

Do ciekawych badań w zakresie czynników wpływających na sukces projektu należą badania przeprowadzone w lutym 2000 roku na Arizona State University w USA. Została mianowicie przeprowadzona ogólnoświatowa ankieta na temat sześciu podstawowych czynników wpływających na niepowodzenie projektu informatycznego.

Czynniki te zostały określone jako:

• niedokładne oszacowanie kosztów,

• zmiany wymagań,

• zbyt napięty harmonogram,

• fluktuacja kadry,

• słabe zaangażowanie pracowników i niskie morale,

• słabe zaangażowanie kadry kierowniczej najwyższego szczebla.

SLAJD 6

Natomiast analizy przeprowadzone przez Standish Group pokazują następujące czynniki sukcesu:

• Zaangażowanie użytkownika końcowego

• Poparcie kierownictwa

• Jasne wymagania dotyczące całości projektu

• Prawidłowe planowanie

• Realistyczne oczekiwania

• Krótkie okresy między punktami węzłowymi

• Kompetentny personel

• Identyfikowanie się z projektem

• Jasna wizja i cel projektu

• Ciężko pracujący zespół, oddany personel

SLAJD 7

Niespełnienie tych warunków to główne przyczyny porażek, przy czym wśród przyczyn porażek najczęściej wymieniane są:

• Niespójne, niejasne wymagania

• Brak zaangażowania użytkownika końcowego

• Brak zasobów i umiejętności

Umiejętne zaplanowanie projektu jest kluczowe dla osiągnięcia celów w wyniku jego realizacji. Jak twierdzi W. Schiemann, mniej niż 50% projektów przedsięwziętych w ostatnich latach zakończyło się sukcesem. Standish Group natomiast informuje, że w 1994 roku aż 86% projektów zakończyło się niepowodzeniem, z czego 31% zostało całkowicie anulowanych. W 2002 roku 67% projektów zakończyło się niepowodzeniem, z czego 15% zostało całkowicie anulowanych. Można zauważyć, że na przestrzeni lat 1994-2002 podwoiła się liczba projektów zakończonych sukcesem. Niepowodzenia większości projektów należy upatrywać w nieprawidłowym bądź nieumiejętnym planowaniu. Właśnie przy wprowadzaniu szybkich i głębokich zmian odpowiednie planowanie jest kluczowe dla realizacji projektu.

SLAJD 8

Można podać długą listę zewnętrznych czynników krytycznych, na które mamy ograniczony wpływ. Do takich należą:

• rentowność klienta,

• czynniki prawne, nowa legislacja,

• nowe technologie,

• moda, trendy, snobizm,

• bariery rynku,

• konkurencja,

• pogoda.

Czynniki te mogą mieć różny wpływ w zależności od konkretnego projektu, ponadto z różnym natężeniem mogą występować w cyklu życia projektu.

SLAJD 9

Na rysunku 2 przedstawiono trzy obszary projektu:

1. wykonywany produkt,

2. system zarządzania projektem,

3. otoczenie produktu.

Rysunek 2. Miejsce projektu w otoczeniu.

Podczas realizacji projektu musimy cały czas pamiętać o podstawowej misji naszych działań i do niej odnosić wszystkie podejmowane czynności i decyzje. Wszystko, co może negatywnie wpływać na ograniczenie lub zniekształcenie zdefiniowanego celu. niezależnie od tego, w jakim obszarze się znajduje, stanowi czynnik krytyczny sukcesu projektu.

Przy opracowaniu produktu należy zwracać uwagę na jego uży­teczność i łatwość użytkowania. W tym celu należy wykorzystywać technologie adekwatną do rozwiązania projektowego. Zbyt nowocze­sna technologia może być równie zła jak technologia przestarzała. Dobór optymalnej technologii zależy od wielu czynników, ale decy­dujące powinno być zdanie użytkownika systemu. Należy zadbać o prawidłowy dobór i szkolenie użytkowników, aby wprowadzana zmiana została łatwo zaakceptowana.

W dziedzinie zarządzania projektem krytyczne mogą, okazać się opracowane harmonogramy i plany działań, które, zbudowane zgod­nie z oczekiwaniami, mogą. być bardzo trudne w realizacji. Prawidło­wy system śledzenia i raportowania gwarantuje osiągnięcie sukcesu, natomiast zignorowanie tych działań może doprowadzić do negatyw­nych skutków. Sporządzanie raportów to tylko jeden ze sposobów komunikacji w zespole projektowym, ważne są. również inne sposoby komunikowania, które umożliwiają wczesne wykrywanie zagrożeń i problemów.

Problemy powstające w czasie realizacji powinny być rozwiązywane. Pozostawianie ich bez rozwiązania może spowodować jeszcze większe trudności. Problemy mają różny stopień oddziaływania i różny wpływ na proces realizacji, ale zawsze zakłócają prowadzony tok działań.

W otoczeniu konstruowanego produktu mogą występować zakłó­cenia procesu realizacji lub czynniki uniemożliwiające funkcjonowanie wykonanego produktu. Wskazywaliśmy na konfliktogenny charakter wprowadzania nowości do funkcjonującej organizacji. Zakłócanie normalnego funkcjonowania organizacji może bardzo negatywnie wpływać na realizację prac projektowych. Na przykład próba przeprowadzenia analizy na potrzeby nowego systemu informatycznego w dziale księgowości podjęta w czasie sporządzania bilansu zapewne wywoła konflikty zakłócające oba rodzaje działalności. Należy unikać takiej zbieżności terminów poprzez lepsze harmonogramowanie.

Komunikacja z użytkownikiem ma nie tylko zapobiec brakowi ak­ceptacji dla wykonanego produktu, ale również stanowić źródło zbie­rania informacji o aktualnych oczekiwaniach użytkownika i konsulto­wania wykonywanych rozwiązań. Akceptacja produktu końcowego to jeden z głównych czynników sukcesu. Nie można uznać za sukces wykonania produktu, który nie będzie użytkowany, nawet jeśli utrzy­maliśmy się w podstawowych parametrach projektu.

SLAJD 10

Ponieważ na efekt końcowy projektu może wpływać wiele czynników, istotna stała się potrzeba zbadania czynników krytycznych dla sukcesu projektu. Przy czym pojęcie sukces można zdefiniować jako: „dobry wynik jakiegoś przedsięwzięcia; triumf, powodzenie". O sukcesie w zarządzaniu projektem można powiedzieć wtedy, gdy projekt osiągnął zamierzone cele, tj. zakończył się w zaplanowanym terminie, w ramach założonego budżetu oraz

spełnił założone wymogi.

Należy nadmienić, że w praktyce zarządzania projektami mogą pojawiać się projekty, których sukces jest uzależniony również od osiągnięcia dodatkowych czy wręcz innych celów, poza zakończeniem projektu w zaplanowanym terminie, w ramach założono budżetu oraz zgodnie z wymogami. Dlatego też kierownik projektu wraz z zespołem projektowym powinien każdorazowo wypracować definicję sukcesu projektu oraz precyzyjnie określić cele, które należy osiągnąć.

Określenie czynników i stopnia ich wpływu na sukces projektu przyczyni się do poszerzenia wiedzy oraz zmniejszenia ryzyka i zwiększania szansy na powodzenie w zarządzaniu projektami.

SLAJD 11

Jako krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami będziemy rozumieć w dalszym ciągu rozważań zasadnicze cechy projektu bądź zdarzenia, które mogą wystąpić i wpłynąć na osiągnięcie zamierzonych celów projektu, tj.; jego zakończenie w zaplanowanym terminie, w ramach założonego budżetu oraz zgodnie ze sformułowanymi wymogami.

SPACJA

Zespół projektowy powinien wypracować definicję „sukcesu projektu poprzez udzielenie odpowiedzi na trzy podstawowe pytania:

1. Czy zdajemy sobie sprawę z przeszkód, które stoją na drodze do odniesienia sukcesu?

2. Czy wszystkie osoby zaangażowane w projekt wspólnie i w pełni rozumieją krytyczne czynniki decydujące o odniesieniu sukcesu?

3. Czy w pełni rozumiemy pełnione przez nas funkcje oraz spoczywającą na nas odpowiedzialność?

Dlatego też zespół projektowy, a w szczególności kierownik projektu, powinien w ramach zarządzania ryzykiem w projekcie zidentyfikować czynniki wpływające na sukces projektu, rozpoznać krytyczne czynniki sukcesu projektu oraz uwzględnić je w fazie planowania, a następnie kontrolować je w fazie realizacji projektu.

SLAJD 12

Na potrzeby niniejszej pracy, na podstawie prac przyjęto, że cykl życia projektu składa się z następujących faz:

1. Koncepcja projektu (potrzeba, wybór projektu),

2. Planowanie projektu (organizacja, budżet, terminy, zasoby, ryzyko w projekcie),

3. Realizacja projektu (wykonanie zaplanowanych zadań dla osiągnięcia celów projektu),

4. Zakończenie projektu (ocena projektu).

Poziom „aktywności" poszczególnych procesów zależy od jego umiejscowienia w czasie trwania fazy. Większość procesów posiada wzmożoną „aktywność" w ściśle określonych następujących po sobie przedziałach czasu Jedynym wyjątkiem jest tutaj proces kontroli, który rozciąga się praktycznie od początku do końca trwania fazy z trochę większym nasileniem przypadającym na proces realizacji - rysunek 3.

SLAJD 13

Szczegółowe procedury realizacji systemu informatycznego po­winny opierać się na wynikach oraz metodach analizy strategicznej, zwłaszcza przy projektowaniu struktur i konfiguracji danych. Szcze­gólnie polecana jest implementacja popularnej metody analizy strate­gicznej SWOT dla potrzeb tworzenia modelu informatyzacji firmy. Analiza ma wykazać szansę i zagrożenia w realizacji precyzyjnie nakreślonego celu działania, który stanowi misję firmy. Oś pionowa wskazuje na wzrastające szansę, a pozioma na zagrożenia. Określe­nie słabych i mocnych stron w połączeniu ze wskazaniem szans i zagrożeń pozwala lepiej zrozumieć uwarunkowania działalności, a w rezultacie podejmować lepsze decyzje.

Wprowadzenie z sukcesem zmiany wymaga umiejętności jej zaplanowania. W planie takiego projektu muszą zostać uwzględnione czynniki, które wpłynąć mogą na jego niepowodzenie ze względu na specyfikę wprowadzania zmian w burzliwym otoczeniu. W szczególności newralgiczna staje się znajomość krytycznych czynników sukcesu projektu, które są „pożądane" w projekcie i brak ich wystąpienia znacząco przyczyni się do jego porażki w fazie realizacji.

SLAJD 14

Na podstawie prac prowadzonych przez Seweryna Spałka można wyróżnić następujące czynniki mające różnorodny wpływ na sukces:

Wpływ na sukces projektu
Bardzo duży	Duży	Średni	Mały	Nieznaczny
Ustanowienie kierownika projektu	Doświadczenie kierownika projektu	Stosowane techniki i narzędzia dla raportowania i kontroli całego projektu	Stosowanie wspomagania komputerowego opracowania harmonogramu	Zmiana zewnętrznych uwarunkowań firmy
Cel projektu jasno określony	Efektywne procedury komunikacji	Stosowanie technik i narzędzi kontroli realizacji budżetu	Kompetencje komitetu sterującego
Kompetencje kierownika projektu	Kompetencje zespołu projektowego	Doświadczenie zespołu projektowego	Zmiana strategii zarządu firmy
Ustanowienie zespołu projektowego	Odpowiedni styl zarządzania kierownika projektu	Opór wobec projektu członków zespołu projektowego	Częste zmiany osób w komitecie sterującym
Wysoki autorytet kierownika projektu	Nadzorowanie i kontrola zmian w projekcie	Budżet znacząco zmniejszono w trakcie realizacji	Harmonogram często zmieniany w trakcie realizacji
Poparcie zarządu firmy	Motywacja zespołu projektowego	Stosowanie techniki i narzędzi kontroli realizacji harmonogramu	Komitet sterujący w fazie realizacji ten sam co w fazie planowania

SLAJD 15

Na podstawie badań prowadzonych przez Seweryna Spałka można wyróżnić następujące Krytyczne Czynniki Sukcesu Projektu (KCSP)

Spośród powyższych czynników charakteryzujących się bardzo dużym wpływem na sukces projektu wyodrębniono, poprzez dokonanie analizy tematycznych powiązań pomiędzy czynnikami, cztery czynniki, które zidentyfikowano jako krytyczne czynniki sukcesu projektu:

1. Ustanowienie kierownika projektu, którego władza osadzona jest w kilku źródłach (prawo, kompetencje, charyzma).

2. Cel projektu jasno zdefiniowany.

3. Ustanowienie zespołu projektowego.

4. Poparcie zarządu firmy dla projektu.

SLAJD 16

Zidentyfikowane, w wyniku przeprowadzonych badań, krytyczne czynniki sukcesu projektu powinny przyczynić się do zmniejszenia ryzyka niepowodzenia projektu, jeśli zostaną uwzględnione w procesie zarządzania projektem w fazie koncepcji projektu i planowania projektu oraz monitorowane w fazie realizacji projektu w ramach zarządzania ryzykiem w projekcie oraz w fazach cyklu życia projektu przez:

• kierownictwo organizacji,

• kierownika projektu,

• zespół projektowy.

SLAJD 17

Rysunek 5. Uwzględnienie krytycznych czynników sukcesu projektu w cyklu życia projektu.

Uwzględnianie

Uwzględnianie

Zarządzanie ryzykiem

Kontrola ryzyka

Monitorowanie

Realizacja projektu.

Czynniki

Krytyczne sukcesu

• Ustanowienie zespołu projektowego

• Cel projektu jasno zdefiniowany

• Poparcie zarządu firmy dla projektu

PLANOWANIE PROJEKTU.

Wypracowanie definicji

„sukcesu projektu”

Czynniki

Krytyczne sukcesu

• Ustanowienie Kierownika projektu

• Poparcie zarządu firmy dla projektu

Zakończenie projektu.

KONCEPCJA PROJEKTU.

Krytyczne czynniki sukcesu projektu

(KCSP)

oraz czynniki mające co najmniej średni wpływ na sukces projektu.

Zarządzanie ryzykiem projektu.

Uwzględnianie

---