Anna Sobolewska

RadosławŻwak

Adam Włochyński

PRODUKOWAĆ DRZWI CZY SPRZEDAĆ FIRMĘ

(program restrukturyzacji firmy DREWMIX)

Praca zaliczeniowa z przedmiotu:

Restrukturyzacja przedsiębiorstw

Bartłomiej Marona

Spis treści

Wstęp································································································································3

1. Wynik finansowy firmy Drewmix za lata 2002 i 2003····················································4

2. Próg rentowności··········································································································6

3. Wzorcowa zdolność produkcyjna firmy·········································································7

4. Analiza strategiczna firmy (SWOT)···············································································8

5. Analiza błędów popełnionych przez właścicieli przedsiębiorstwa·······························10

6. Ustalenia analizy strategicznej····················································································11

7. Wstępne założenia nowej strategii firmy·····································································11

8. Plan przedsięwzięć “naprawczych”·············································································13

8.1 Obliczenia symulacyjne

9. Planowane efekty po przeprowadzeniu przedsięwzięć “naprawczych”······················14

10. Program działań marketingowych firmy····································································15

Zakończenie····················································································································17

Wstęp

Przedsiębiorstwo będące przedmiotem niniejszej analizy - DREWMIX s.c. powstało w Czeladzi w 1991 roku. Jest to małe przedsiębiorstwo zajmującą się produkcją i sprzedażą różnych modeli drzwi wewnętrznych i zewnętrznych, wykonywanych seryjne jak i na indywidualne zamówienie. Właścicielami są 2 osoby fizyczne, które zarządzają jak i biorą czynny udział w procesach produkcyjnych firmy.

W opracowaniu zostanie przeprowadzona analiza (czego) przedsiębiorstwa, której celem będzie przedstawienie optymalnego rozwiązania z dwóch możliwych, sprzedaży spółki wraz z zadłużeniem za cenę 56000zł lub restrukturyzacji i dalszego działania.

W celu zbadania sytuacji w jakiej znalazła się spółka, najpierw zostaną ustalone wynik finansowy, próg rentowności oraz wzorcowa zdolność produkcyjna zakładu oraz odchylenia od niej w 2 ostatnich latach. Po części finansowej przeprowadzona zostanie analiza strategiczna, której punktem wyjścia będzie analiza SWOT, której ustalenia wraz z wykrytymi błędami popełnionymi przez właścicieli, posłużą do stworzenia nowej strategii przedsiębiorstwa. Nowa strategia, wykaz przedsięwzięć oraz program marketingowy pokażą w nowym świetle możliwości rozwojowe firmy i posłużą jako ostateczne kryterium wyboru przed jakimi stanęli właściciele.

1. Wynik finansowy firmy Drewmix za lata 2002 i 2003

Wynik finansowy został przygotowany wariantem porównawczym na postawie ustawy o rachunkowości z 29 września 1994roku. W obliczeniach zostały wykorzystane następujące dane:

L.p.	WYSZCZEGÓLNIENIE	2002	2002
1	Produkcja [roczna]	1058 sztuk	1152 sztuk
2	Jedn.koszt materiałów (razem)	47 zł. / szt.	47zł. / szt.
3	Sprzedaż [roczna]	1035 sztuk	907 sztuk
4	Cena sprzedaży z własnego magazynu	275 zł.	275 zł.
5	Cena sprzedaży ze składnic	325 zł.	325 zł.
6	Miesięczna opłata za energię	850 zł.	850 zł.
7	Usługi obce	400 zł.	400 zł.
8	Miesięczna rata kredytu	2200 zł.	2200 zł.
9	Miesiące spłaty kredytu	3	12
10	Zatrudnienie	14 osób	14 osób
11	Płaca miesięczna	750 zł.	750 zł.
12	Płaca miesięczna właścicieli	1500 zł.	1500 zł.
13	Składka ubezpieczeniowa	4200 zł.	4200 zł.
14	Miesiące z premią		2
15	Miesięczny czynsz za dzierżawę	2200zł.	2200zł.

Rachunek zysków i strat

Oblicznia (wg. Wierszy),

2002 2003

w. 1) w. 2 + w. 5 = 290881 zł. w. 2 + w. 5 = 262044 zł.

w. 2) w. 3 + w. 4 = 289800 zł. w. 3 + w. 4 = 253960 zł.

w. 3) 0,9 * 1035 * 275zł. = 256162,5 zł. 0,9 * 907 * 275zł. = 224482,5 zł.

w. 4) 0,1 * 1035 * 325zł. = 33637,5 zł. 0,1 * 907 * 275zł. = 29477,5 zł.

w. 5) (1058 - 1038) * 47zł. = 1081 zł. (1152 - 907) * 47zł = 8084 zł.

w. 6) w. 7 + w. 9 + w. 10 + w. 11 w. 7 + w. 9 + w. 10 + w. 11

w. 7) (1058 * 47zł) + 12 * 850zł = 59929 zł (1152 * 47zł) + 12 * 850zł = 64344 zł

w. 8) 12 * 850 zł. = 10200 zł. 12 * 850 zł. = 10200 zł.

w. 9) 12 * 400 zł. = 4800 zł. 12 * 400 zł. = 4800 zł.

w. 10) 12 * 12 * 750 + 2 * 12 * 1500 = 144000zł. 12 * 12 * 750 +24 * 150 + 24 * 1500=147600

w. 11) 4200 zł. * 12 = 50400 zł. 4200 zł. * 12 = 50400 zł.

w. 14) 2200 zł. * 12 = 26400 zł. 2200 zł. * 12 = 26400 zł.

w. 17) 3200 zł. * 3 = 9600 zł. 3200 zł. * 12 = 38400 zł.

2. Próg rentowności

Określany również jako BEP (z ang.) break even point - jest to wielkość produkcji i sprzedaży, przy której realizowane przychody ze sprzedaży pokrywają się z poniesionymi kosztami. W punkcie zrównania przychodów z kosztami przedsiębiorstwo nie osiąga zysku ani nie ponosi straty, a więc wynik finansowy wynosi zero. Ustalenie progu rentowności jest niezwykle ważnym elementem analizy, gdyż stanowi on (BEP) punkt odniesienia dla przyszłej (ale i przeszłej) produkcji i sprzedaży. Przychody ze sprzedaży (lub ilość produktów sprzedawanych) utrzymujące sie przez dłuższy czas poniżej poziomu progu rentowności stanowią zagrożenie dla egzystencji firmy.

Na podstawie danych z pkt-u 2-go obliczono próg rentowności firmy Drewmix.

• W ujęciu ilościowym jest on obliczany za pomocą wzoru:

BEPi = Ks / (Kz - P), gdzie

Ks - koszty stałe

Kz - koszy zmienne

P - cena jednostkowy

Dla Drewmixu dane te wynoszą odpowiednio (dane w zł.) :

2002 2003 Uwagi

Ks 245.400 277.800 ( tab.nr 2, wiersze 8 - 11, 14, 17 )

Kz 47 47 ( tab. nr 1, wiersz 2 )

P 280 280 (obliczenia pod tab. nr 2 )

BEPi 1053 sztuki 1192 sztuk

• W ujęciu wartościowym należy uzyskane ilości pomnożyć przez średnią cenę sprzedaży (która została ustalona w punkcie 1-szym na 280 zł. za sztukę)

BEPw = BEPi * P

2002 2003 Uwagi

BEPw 294901,3 zł. 333836,9 zł.

3. Wzorcowa zdolność produkcyjna firmy

Wzorcowa zdolność produkcyjna firmy informuje o teoretycznej, maksymalnej wydajności produkcyjnej zakładu. Wyrażana w sztukach towaru, jest obliczana jako stosunek maksymalnej ilości roboczogodzin do pracochłonności technologicznej jednostki towaru. W przypadku zakładu Drewmix, dane te wynoszą odpowiednio:

• liczba możliwych godzin pracy wszystkich zatrudnionych w ciągu roku =

11 * 40 * 52 = 22880 godzin

• pracochłonność technologiczna drzwi typowych = 8 godzin

• pracochłonność technologiczna drzwi na specjalne zamówienie = 10 godzin

UWAGA! W obliczeniach uwzględniono 11 pracowników, gdyż tylko tylu bierze udział w bezpośrednim procesie produkcyjnym, pozostała trójka to pracownicy umysłowi.

Na podstawie ww. danych obliczono wzorcową zdolność produkcyjną firmy Drewmix na 2860 sztuk drzwi typowych oraz 2288 sztuk drzwi na specjalne zamówienie.

Do dalszej analizy służyć nam będzie liczba 2574, która stanowi średnią z wyliczonych wyżej wartości ( trudno bowiem określić jakich drzwi firma będzie produkować więcej). W 2002 roku firmy wyprodukowała 1058 drzwi, co stanowiło 41% jej możliwości produkcyjnych, natomiast dla roku 2003 wartość ta wyniosła ok. 45% (dla produkcji 1152).

Wartości te wskazują na niewielkie w przeciągu badanych 2 lat wykorzystania zdolności produkcyjnych. Istnieją niewykorzystane rezerwy pozwalając nawet na podwojenie produkcji. Zanim jednak firma znajdzie zbyt na swoje produkty niezbędna jest restrukturyzacja zatrudnienia oraz głęboka reorganizacja procesu produkcji, która umożliwi dopasowanie produkcji do potrzeb.

4. Analiza strategiczna firmy (SWOT)

MOCNE STRONY	SŁABE STRONY
Długi czas funkcjonowania firmy Doświadczenie właścicieli w prowadzeniu firmy w szczególności w prowadzeniu firmy produkcyjnej Duże zaangażowanie właścicieli Niski koszt dzierżawy budynku Niskie koszty pracy zatrudnionych Niższa niż u konkurencji cena drzwi na indywidualne zamówienia Plan sprzedaży budowany w oparciu o zamówienia odbiorców	Brak formalnych regulacji procesu zarządzania między właścicielami Brak formalnego koordynatora produkcji Brak zróżnicowania pensji pracowników i podziału stanowisk Niska jakość wyrobów i mało znana firma na rynku Nieefektywne wykorzystanie surowca, 50% tarcicy traktowane jako odpady Wysoki koszt samodzielnego suszenia drewna (energia elektryczna) oraz długi czas Niewielki udział w rynku Brak działalności marketingowej Brak zróżnicowania asortymentu Problemy z płynnością finansową Konieczność spłaty zaciągniętego kredytu Malejąca tendencja sprzedaży w ostatnich 2 latach
SZANSE	ZAGROŻENIA
Planowane powstanie nowych osiedli możliwością zwiększenia sprzedaży drzwi Rozwój budownictwa (szczególnie jednorodzinnego) dzięki przewidywanemu napływowi emigrantów z Niemiec Zwiększenie dostępności taniej siły roboczej w wyniku likwidacji pobliskiej kopalni Możliwość oszczędności energii i czasu wytworzenia dzięki nabywaniu wysuszonego drewna od firmy PAGED Możliwość rozszerzenia działalności o produkcję drewnianych okien	Obniżenie możliwości inwestycyjnych ludności miasta i okolic spowodowane likwidacją pobliskiej kopalni Duża konkurencja (2 duże firmy w Czeladzi i 18 mniejszych w okolicy) Znacznie wyższa jakość wyrobów konkurencji

5. Analiza błędów popełnionych przez właścicieli przedsiębiorstwa

Błędy w zarządzaniu:

• Podstawowym był brak jednoznacznego podziału obowiązków procesu zarządzania między właścicielami. Podział taki znacznie ułatwia zarządzanie firmą.

• Brak wprowadzenia formalnego podziału stanowisk i zróżnicowania pensji może powodować chaos, nie ma podziału odpowiedzialności jak i oficjalnego pracownika pełniącego funkcję koordynatora. Przy wyspecjalizowaniu pracowników można usprawnić produkcję a być może nawet ograniczyć ilość osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

• Właściciele również nie przykładają uwagi do redukcji kosztów, proces suszenie drewna jest czasochłonny i energochłonny gdyż pochłania 35% kosztów energii. Istnieje możliwość zmiany dostawcy drewna i otrzymywanie już wysuszonego w cenie o jedyne 20% wyższej niż drewno surowe co w znacznym stopniu usprawni i przyspieszy proces produkcji.

Brak działań marketingowych:

• Również nadmierna koncentracja uwagi przedsiębiorców na procesach produkcyjnych spowodowała odwrócenie uwagi i całkowite pominięcie zadań o charakterze marketingowym. Spowodowało to że firma mimo długiego czasu funkcjonowania na rynku jest nieznana. Zapominając o jakiejkolwiek formie reklamy i badaniach rynku firma skazała się na niewielki popyt na swoje produkty jak również na intuicyjne po części określanie rozmiarów produkcji.

• Niedostateczna dywersyfikacja produktów. Bardzo mała gama modeli drzwi ogranicza wielkość sprzedaży.

6. Ustalenia analizy strategicznej

• Firma „DREWIX” pomimo długiego czasu funkcjonowania na rynku boryka się z wieloma problemami. Większość z nich wynika z winy właścicieli przedsiębiorstwa którzy są bardzo zaangażowani a jednocześnie nie posiadają wystarczających umiejętności w prowadzeniu firmy. Posiadają doświadczenie w sferze produkcyjnej i tylko na niej skupiają swoją uwagę. Pominięcie podstawowych kwestii zarządczych takich jak podział obowiązków i kompetencji w firmie jak i zupełne zaniedbanie działalności marketingowej powoduje coraz gorszy wynik finansowy.

• Firma ma jednak duże perspektywy rozwoju wynika to z planowanej budowy bloków i domków jednorodzinnych w Czeladzi w najbliższych latach. Planując rozwój firmy trzeba pamiętać o zagrożeniach którymi są silna konkurencja oraz związana z rosnącym bezrobociem malejąca siła nabywcza.

7. Wstępne założenia nowej strategii firmy

Kontynuacja działalności według dotychczasowej formuły:

Zakładając dalsze funkcjonowanie firmy na dotychczasowych zasadach, przedsiębiorstwo musi liczyć się z coraz mniejszym popytem na ich produkty. W konsekwencji firmie grożą długi, brak płynności finansowej a w końcu upadłość.

Sprzedaż firmy:

Możliwe jest również odsprzedanie firmy wraz z zadłużeniem za kwotę 56 000 zł. Rozwiązanie to nie jest najlepsze gdyż firma ma perspektywy rozwoju.

Prowadzenie działalności po restrukturyzacji:

Najlepszym rozwiązaniem problemów przedsiębiorstwa jest gruntowna restrukturyzacja.

Zarządzanie:

• Właściciele powinni stworzyć podział stanowisk w firmie zarówno wśród pracowników działu produkcji jak i w kierownictwie. Każdy pracownik powinien mieć określony zakres obowiązków za który będzie odpowiedzialny.

• Trzeba również zwrócić uwagę na redukcję kosztów. Przynieść to może dobra organizacja pracy jak również zakup drewna już wysuszonego od firmy PAGED.

Produkcja:

• Unowocześnienie procesu produkcji, co podniosło by jakość produktów i umożliwiło wprowadzenie większej ilości oferowanych modeli.

Marketing:

• Firma powinna przydzielić pracownika lub nawiązać współpracę z firmą która odpowiadałaby za badania rynku, analizowała preferencje klientów i zadbała o reklamę, co sprawiłoby że „DREWIX” zdobyłby więcej klientów i byłby rozpoznawalny na rynku lokalnym.

• Konieczna do sprawnego i efektywnego działania przedsiębiorstwa jest działalność marketingowa.

8. Plan przedsięwzięć “naprawczych”

Usprawnienia, które należy przeprowadzić dotyczą przede wszystkim racjonalizacji procesu produkcji oraz obniżki kosztów na każdym możliwym etapie producji.

Jednym z wyraźnych punktów nieefektywnej pracy jest suszarnia drewna. Analiza wykazała iż jest ona w chwili obecnej jedynie `dostarczycielem' kosztów i należy ja zlikwidować. Gotowe drewno będzie dostarczane w całości przez firmę PAGED (w przyszłości należałoby się zastanowić nad dywersyfikacją kierunków dostaw surowca i uzależnić dezycję od jakości współpracy z ww. firmą. Analiza kosztów wskazuje iż dotychczasowo suszarnia drewna wykazywała 35% miesięcznego zapotrzebowania firmy na energię elektryczną. Dodatkowo obsługiwana jest przez pracownika zajmującego jeden etat. Ponadto operacja ta pozwoli na zwiększenie możliwości produkcyjnych firmy. Umowa z firmą PAGED daje natomiast możliwość pozyskania nieograniczonej ilości surowca i co ważne usprawnienie to pozwoli bardziej elastycznie reagować na spływające do firmy zamówienia.

• Symulacja obniżki kosztów związanych z likwidacją suszarni przedstawia się następująco:

Miesięczne zapotrzebowanie na energie- 850 zł

Etat jednego pracownika- 750 zł + składka ubezpieczeniowa ZUS 300 zł/miesiąc

[850zł * 12] * 0,35 + [750zł * 12] + [300zł * 12] = 16170 zł.

Roczna obniżka kosztów związanych z likwidacją suszarni oscyluje na poziomie 16000 zł.

Wdrożenie programu marketingowego spowoduje niewątpliwy wzrost zapotrzebowania na produkty a co za tym idzie i zysków firmy. Proces ten jest jednak trudny do oszacowania wymiernych korzyści. Również podniesienie kwalifikacji czy wzrostwydajności kadry pracowniczej będzie miało odbicie we wzroście efektywności lecz póki co jest trudne do matematycznej analizy.

9. Planowane efekty po przeprowadzeniu przedsięwzięć “naprawczych”

W pierwszej kolejności należy zająć się likwidacją dość wysokiego zadłużenia jakie firma wykazała na koniec 2003 roku wynoszącego 69 900zł. Spowodowało ono utratę płynności finansowej i wysokie zagrożenie co do przyszłej działalności przedsiębiorstwa.

Jak wykazała analiza kosztów i wąskich gardeł -pierwszym etapem redukcji kosztów powinna być likwidacja suszarni drewna. Z przeprowadzonej symulacji wynika iż pozwoli to na obniżkę kosztów w wysokości 16170 zł w skali roku.

Spłata reszty zobowiązań kredytu inwestycyjnego w wysokości 46000zł zaciągniętego w 2002 roku pozwoli na kolejną redukcję kosztów o 38400 zł. Z symulacji spłaty kredytu wynika iż został on zaciągnięty na 17 miesięcy a rata wraz z odsetkami wynosi 3200zł.

Do chwili obecnej spłacono już 15 rat * 3200 = 48000zł , do spłacenia pozostaje 2 * 3200 zł = 6400 zł. W roku 2004 w wyniku spłaty kredytu firma zredukuje obecne koszty o 38400 - 6400 = 32 000zł

Wykaz kosztów stałych na rok 2004:

Składka ubezpieczeniowa (roczna): 12 * 3900 zł (po redukcji jednego etatu) = 46800 zł.

Opłata za energie elektryczna (roczna): 12 * 850zł. = 10200 zł

Kwota dzierżawna za wynajem sprzętu i budynku: 12 * 2.200 zł. = 26400 zł

Opłata za prowadzenie księgowości (roczna): 12 * 400zł = 4800 zł

Płace: 12 * [11 * 750zł] + 12 * [2 * 1500zł] = 135000 zł.

Obsługa zadłużenia: (69900zł - spłata nastąpi z zaciągniętego kredytu- 24 raty po 3553zł miesięcznie przy rocznej stopie oprocentowania 22%) 12 * 3553zł = 42640zł

SUMA KOSZTÓW za rok 2004: 245840zł

Koszty zmienne jednostkowe: 29 zł + (20% * 29zł) + 18zł = 52.8 zł. (wzrost kosztów jednostkowych spowodowany zmianą formy dostawy drewna)

Proponowana średnia cena jednostkowa (z uwagi na wzrost jakości i oferty asortymentowej) 300zł szt.

Próg rentowności BEP (2004): 245840 / (300 - 52.8) = 994 szt.

Jak widać progiem rentowności firmy jest liczba 994zt. sprzedanych drzwi. Jest to liczba możliwa do zrealizowania przez przedsiębiorstwo (ze sporym zapasem mocy produkcyjnych). Działalność podparta wewnętrznymi zmianami modernizacyjnymi i kampania reklamową może w ciągu zaledwie 2 lat wyprowadzić firmę do poziomu zerowego zadłużenia- a w przyszłości pozwoli na generowania zysku- biorąc tu pod uwagę wzorcową zdolność produkcyjną zyski te mogą być niebagatelne.

10. Program działań marketingowych firmy

Zważywszy na fakt iż firma `'DREWMIX'' jest małym przedsiębiorstwem, borykającym się z problemami wewnętrznymi kampania reklamowa musi zostać dostosowana do jej aktualnych możliwości. Brak jakichkolwiek działań promujących markę ujemnie wpłynął na stan faktyczny przedsiębiorstwa- kierownictwo zupełnie zaniedbało tę sferę działań- by jednak firma mogła dalej funkcjonować konieczne jest jej wprowadzenie. Warto zastanowić się nad powierzeniem opieki nad marką wyspecjalizowanej firmie marketingowej lub też nad stworzeniem nowego etatu i zatrudnieniem wykształconego w tej dziedzinie pracownika.

Ujemny wynik finansowy firmy nie pozwala na przeprowadzenie złożonej, kosztownej kampanii reklamowej. Należałoby zatem- w fazie początkowej- skupić się na środkach łatwiej dostępnych i nie wymagających wysokich nakładów pieniężnych. Jako iż przedsiębiorstwo operuje w chwili obecnej jedynie na rynku lokalnym należy wykorzystać środki medialne charakterystyczne dla tego regionu jak gazety lokalne, radiostacje. Reklama w radiu czy też zamieszczenie reklamy w gazecie może być traktowane jako pierwszy krok w dziedzinie promocji marki. W pierwszej fazie warto również przeprowadzić analizę rynku. Dokładny wykaz konkurencji pozwoli na określenie swej pozycji rynkowej i zobrazuje ewentualne perspektywy i kierunki rozwoju. Analiza popytu w znacznym stopniu pozwoli na określenie wielkości produkcji i ewentualne pozbycie się kosztów związanych z magazynowaniem towaru niesprzedanego.

Kolejnym elementem pierwszej fazy programu marketingowego powinno być rozszerzenie oferowanego asortymentu a nowoczesne wzornictwo dostosowane do zmieniających się gustów klientów. Pozwoli to na utożsamianie firmy z wizerunkiem nowoczesnego, rozwijającego się przedsiębiorstwa wychodzącego ze swą ofertą w stronę klienta.

Wartym uwagi jest pomysł stworzenia sklepu firmowego w rejonach centrum Czeladzi. Rynek wynajmu nieruchomości na tym terenie jest stosunkowo tani a adaptacja pomieszczeń na cele sprzedaży nie wymaga wysokich nakładów. Stworzenie sklepu firmowego może okazać się `żyjącą' reklamą za którą nie ponosi się dodatkowych kosztów. Nawiązanie kontaktu z hurtowniami czy też dużymi sieciami sklepów detalicznych- jak pobliska Castorama czy Leura Marlin mogło by znacznie zwiększyć obroty firmy i dobrze promować markę gdyż asortyment tychże sklepów jest kojarzony jako solidni i niedrogi. Należałoby również stworzyć firmowe logo firmy - łatwo zapadającego w pamięć i dobrze oddające charakter nowoczesnego przedsiębiorstwa. Logo to powinno każdorazowo tworzyć element reklam wizualnych.

W dalszej perspektywie warto wykorzysta reklamy miejskie- takie jak bilbordy czy banery. Jest to forma reklamy łatwo zapadająca w pamięci potencjalnych klientów i nie ograniczająca kręgu jej odbiorców - jak np. gazeta lokalna.

Wprowadzenie okresu gwarancyjnego na oferowany towar powinno pozytywnie odbić się na zaufaniu do produkowanych wyrobów. Ponadto oznaczenie drzwi i okien certyfikatem jakości ISO zwiększy prestiż produkcyjny firmy. O certyfikat taki należy się bezzwłocznie pokusić.

Zakończenie

Po przeprowadzonej analizie najlepszym rozwiązaniem wydaje się być zrestrukturyzowanie zakładu, bacząc szczególną uwagę na obniżkę kosztów, reorganizację procesu produkcji oraz zainicjowanie działań marketingowych. Przy tak zdefiniowanych celach przedsiębiorstwo nie powinno od początku przyszłego roku (tj. 2004) mieć kłopotów z płynnością finansową. Bieżące regulowanie zobowiązań i systematyczne poprawianie wyników sprzedaży powinno owocować zmniejszaniem się zadłużenia zewnętrznego przedsiębiorstwa. Po 2 latach, gdy firma będzie pracować, aby odrobić straty, możliwe będzie uzyskanie dodatniego wyniku finansowego i spożytkowanie go na dalszy rozwój.

Kraków 2007 17

---