1. Potrzeba szkoleń
Aby sprawnie poruszać się w świecie biznesu niezbędne jest ciągłe podnoszenie kwalifikacji. Wielu pracowników, zwłaszcza nowych, widzi w szkoleniach - podobnie jak w doświadczeniach nabytych bezpośrednio w pracy - dobrą okazję do rozwoju posiadanych już wiedzy i umiejętności. Mawiają: „Kto stoi w miejscu, tak naprawdę się cofa”. Prawda oczywista - zwłaszcza w dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie. Szkolenia stwarzają szansę ruszenia z miejsca, osiągnięcia lepszych rezultatów, a w konsekwencji dają nadzieję na awans i wyższe zarobki. Są więc - szczególnie dla młodych - silnie motywujące. Nic więc dziwnego, że pracownicy chcą uczestniczyć w treningach. Nie zawsze jednak w nich uczestniczą. Często jest bowiem tak, iż młody pracownik nie ma prawa wyboru szkolenia lub - co gorsza - w ogóle w szkoleniach nie uczestniczy. W wielu firmach panuje bowiem oficjalny „porządek dziobania” (na treningi chodzą starsi stażem) lub zasada: „Najpierw niech trochę popracuje, potem się go podszkoli”. Nie jest to sytuacja prosta, ale poprzez aktywną postawę i z nią można sobie poradzić. Kiedy już wiemy, z czego możemy wybierać, powinniśmy opracować - mniej lub bardziej szczegółowo - dla samego siebie plan rozwoju z uwzględnieniem koniecznych do tego szkoleń. Trzeba zadać sobie pytanie: do czego konkretnie dążę, co konkretnie jest moim wehikułem, na którym jadę do małych i dużych sukcesów, oraz jak ten wehikuł mogę ulepszać, jakie konkretnie są zasadnicze przeszkody w mojej wędrówce do celu i czego mi brak, aby te przeszkody omijać lub przezwyciężać. Podczas planowania należy pamiętać, że nie wszystkie wypisane przeszkody w pracy da się zlikwidować dzięki szkoleniom. Nie są one bowiem wszechstronnym panaceum, koncentrują się jedynie na pewnych umiejętnościach i wiedzy. Treningi nie pomogą jednak, gdy na przykład pracownik jest słabo motywowany lub otrzymuje złe instrukcje (a więc jest źle zarządzany). Problem wykracza wówczas poza kwestię kompetencji - tu korzystna może okazać się rozmowa z pracownikiem personalnym i jego pomoc. Znaczenie pracownika działu personalnego jest w przypadku planowania ścieżki szkoleń nie do przecenienia. W rzeczywistości to on jest odpowiedzialny za projektowanie procesu uczestnictwa w szkoleniach i za rozwój pracowników. To on jest też pośrednikiem między firmami szkoleniowymi, przełożonymi a pracownikiem. Ponadto - mając szerszą perspektywę oraz doświadczenie - może stać się sprzymierzeńcem. Początkujący pracownik sam niewiele może, dopiero współpracując z pracownikiem działu personalnego, uda mu się aktywnie współtworzyć poszczególne kroki swojej kariery. Poprzez dokładną wymianę wzajemnych oczekiwań razem z pracownikiem działu personalnego nastąpi weryfikacja planów pracownika. Pracownik powinien postarać się wyraźnie zasygnalizować swoje oczekiwania dotyczące szkoleń. Następnie wyznaczyć pod jego kierunkiem swoje krótko- i długoterminowe cele rozwojowe i... pozwolić mu działać. Gdy rozpoczyna się swoją drogę zawodową, zaczyna się od takich tematów szkoleń, które pozwolą wystartować z jak najmniejszym stresem, a w konsekwencji ujawnią bezcenny potencjał kogoś nowego, z zewnątrz, bez nawyków i schematów Uczestnictwo w szkoleniach z jednej strony może być dobrą okazją do zaprezentowania swoich możliwości, ale z drugiej - źródłem silnego dodatkowego stresu i tak już intensywnego w okresie adaptacji. Ponadto szkolenia zajmują czas może to więc osłabić naszą wydajność. Z tego punktu widzenia najkorzystniejsze są szkolenia miękkie, zawierające wiele - utrzymanych w formie zabawy - ćwiczeń, które bazują na posiadanych już przez ciebie umiejętnościach społecznych. Takie treningi pozwalają zrelaksować się, dając jednocześnie szansę zabłyśnięcia. Uczęszczanie na szkolenia jest i pożyteczne, i - najczęściej - interesujące, ale bywa kosztowne. Dla pracownika samodzielne pokrycie kosztów szkolenia może być dużym obciążeniem, dlatego często liczy on na to, że to pracodawca pokryje większość lub nawet całość kosztów. I tak nierzadko się dzieje, ale - co warto podkreślić - interes to interes i obie strony muszą coś na tym zyskać. Dlatego pracownik, powinien zaproponować pracodawcy coś, co go upewni, że poniesione koszty się zwrócą (inaczej taka propozycja może zostać narzucona). Nikt nie chce przecież inwestować w pracownika, który po cyklu szkoleń odejdzie do konkurencji. Aby tego uniknąć, firmy najczęściej proponują pracownikom podpisanie 'lojalki' zobowiązującej np. do odpracowania kosztów szkolenia lub do pracy przez określony czas. Jest to pewne rozwiązanie, ale zwykle mało optymalne - wiąże bowiem obie strony, co niekiedy może okazać się problemem. Dlatego opłaca się aktywnie spróbować wypracować zobowiązanie bardziej korzystne dla obu stron.
2. Polityka szkoleniowa w firmie
W firmie wszyscy muszą być zaangażowani w proces doskonalenia posiadanych umiejętności. Aby stało się to możliwe niezbędne jest istnienie tzw. kwintetu szkoleniowego. Warunkiem efektywności prowadzonych w firmie programów szkoleniowych jest wysoki stopień zaangażowania 5 grup osób:
specjalistów ds. szkoleń (będących najczęściej pracownikami wyżej wspomnianego działu personalnego)
menedżerów liniowych
przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej
trenerów
pracowników biorących udział w szkoleniu.
Na etapie analizy potrzeb szkoleniowych główny ciężar zadań spoczywa na menedżerze liniowym. Specjalista do spraw personalnych powinien natomiast dostarczyć mu odpowiednich narzędzi ułatwiających przeprowadzenie analizy. Analizę potrzeb szkoleniowych sprowadza się do 4 podstawowych typów działania :
1. Analiza efektywności poszczególnych pracowników - warunkiem rzetelnego jej przeprowadzenia jest istnienie w firmie prawidłowego systemu ocen okresowych. Staje się wówczas możliwe określanie mocnych i słabych stron każdego zatrudnionego i odpowiednie do tego opracowywanie planów szkoleniowych. Wnioski płynące z dokonanej oceny powinny przedkładać się na propozycje szkoleń niezbędnych danemu pracownikowi.
2. Analiza wymagań stanowiska - opierać się musi na dokładnym opisie stanowiska pracy (czy pracownik zajmujący dane stanowisko ma wystarczającą wiedzę i umiejętności, aby właściwie wykonywać swoje obowiązki). Niezbędne jest szkolenie gdy: zatrudniona została osoba ze zbyt niskimi kwalifikacjami; w ostatnim czasie wzrosły wymagania stanowiska, przewyższając kwalifikacje pracownika.
3. Analiza funkcjonowania firmy jako całości - stanowi domenę działania menedżerów wyższego szczebla zarządzania, wspieranych przez pracowników działu personalnego. Umożliwia ona określenie silnych i słabych stron poszczególnych części firmy. Za jej pomocą można ustalić, które działy mają szczególne znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa, a które utrudniają jego dalszy rozwój.
4. Zbieranie opinii pracowników - to szczególnie ważna metoda analizy potrzeb szkoleniowych. Bezpośrednio zainteresowani, czyli pracownicy wiedzą najlepiej jakie szkolenia są im potrzebne. Sposobem na poznanie zdania pracowników może być opracowanie przez specjalistów z działu personalnego ankiet, w których pracownicy anonimowo zgłaszają swoje potrzeby szkoleniowe. Powtarzające się propozycje tematyczne powinny zostać poważnie wzięte pod uwagę przy opracowaniu planów szkoleń.
Zastanawiając się nad uczestnictwem w konkretnym szkoleniu i - co ważniejsze - nad jego efektywnością, warto wziąć pod uwagę kilka spraw:
tytuł - wybierając szkolenie, nie warto zbytnio na nim polegać - często interesujące nazwy szkoleń kryją za sobą nudny i mało użyteczny program; zdarza się też, że podobnie nazwane treningi znacznie różnią się między sobą; dlatego aby uniknąć pomyłki, dokładnie należy przestudiować szczegółowy program; rynek jest bowiem
miejsce - bardzo często organizuje się szkolenia bezpośrednio w miejscu pracy (zamiast na wyjeździe); z jednej strony obniża to koszty i oszczędza czas pracowników (związany z dojazdem), ale z drugiej - potrafi całkowicie zepsuć cały trening; gdy zajęcia odbywają się w firmie, uczestnicy w przerwach załatwiają sprawy zawodowe, nie są skoncentrowani na zajęciach; w miarę możliwości należy więc brać udział w szkoleniach poza firmą - dają lepsze efekty;
czas - długość treningu ewidentnie wpływa na jego efektywność; szkolenia krótkie (jednodniowe) służą raczej instruktażowemu przekazaniu wiedzy niż np. integracji grupy i budowaniu zespołu czy wypracowywaniu nowych rozwiązań; to wymaga czasu - dlatego chcąc osiągnąć takie cele, należy wybierać szkolenia dłuższe;
współuczestnicy - o skuteczności szkolenia w dużym stopniu decydują jego uczestnicy; ich stosunek do zajęć, do siebie nawzajem, wnoszone przez nich na zajęcia emocje (zwłaszcza te negatywne), relacje i zależności między nimi (np. szef - podwładny) kształtują atmosferę spotkania; należy pamiętać, że dobra atmosfera sprzyja pracy i nauce, a kłótnie, ocenianie i traktowanie innych z góry niszczy proces grupowy;
sposób prowadzenia zajęć - każdy trener prowadzi szkolenia nieco inaczej, w różny sposób mieszając elementy merytoryczne i „zabawowe”; szkolenie ma przede wszystkim uczyć, ale interaktywnie, przyjemnie i interesująco, dlatego warto zwrócić uwagę na proporcje tych dwóch aspektów; szkolenia przeładowane zabawą są zajmujące, ale najczęściej ich efekty szybko zanikają; zajęcia zbyt teoretyczne natomiast mało motywują, a przekazana wiedza również szybko znika - potrzebne jest więc utrzymanie „złotego środka”, także przez wybierającego dany trening;
działania poszkoleniowe - zakończenie szkolenia to nie koniec całego procesu szkoleniowego, ponieważ nabytą wiedzę i umiejętności trzeba przenieść do realiów pracy; to zadanie należy do uczestnika - trener może tylko sprawdzić, czy mu się to udało, w jakim stopniu, co można by jeszcze poprawić i w jakim zakresie zrealizowane zostały cele treningu; dlatego aby szkolenie nie było jednorazowym epizodem, ale częścią ścieżki rozwoju, należy zwracać uwagę na obecność tego aspektu kontroli uczenia. Jednym z działań poszkoleniowych jest ocena efektywności szkolenia.
3. Procedury oceny efektywności programów szkoleniowych
Większość przedsiębiorstw zabiega przede wszystkim o prawidłowe przygotowanie i przeprowadzenie szkolenia. Skupiając się na realizacji samej tylko „akcji szkoleniowej” zapominają często o produkcie, jaki dzięki tej akcji powinien być wytworzony, a jest nim planowany wzrost efektywności pracy pracowników. Określenie wymiernych efektów szkolenia jest działaniem uzasadnionym i potrzebnym przedsiębiorstwu. Obiektywna ocena przeprowadzonego szkolenia jest równoznaczna z uzasadnieniem poniesionych kosztów. Na szkolenia wydaje się pieniądze i przeznacza czas, który też ma wymierną wartość finansową. Szczególnie przy obecnej tendencji ciągłego szukania oszczędności jest potrzebne uzasadnienie kosztów szkoleń. Nawet najlepszego programu szkoleniowego możemy dziś nie obronić bez obiektywnych dowodów ponoszonych wydatków. Badanie efektywności szkolenia jako ostatni etap procedury szkoleniowej powinien dostarczać przedsiębiorstwu niezbędnej informacji zwrotnej. To etap o kluczowym znaczeniu, dzięki któremu można ustalić rzeczywistą wartość szkolenia, a w świetle zebranej informacji podjąć decyzje organizacyjne. Na podstawie analizy wyników badania efektywności szkolenia przedsiębiorstwo może określić przyszłe plany szkoleniowe firmy i znaleźć odpowiedź na pytanie, czy aktualny plan szkoleniowy powinien być zweryfikowany, czy też nie, czy umożliwia realizację celów firmy, czy należy go zmienić? Efekty szkolenia powinny dać wytyczne dla decyzji personalnych dotyczących konkretnych pracowników - awansów, przesunięć - dlatego informacja zwrotna o ewaluacji szkoleń musi być udostępniana także im samym. Warto podkreślać i uświadamiać pracownikom, że każda zmiana ich umiejętności i kwalifikacji będąca wynikiem szkolenia ma wpływ na przebieg ich kariery. Takie spojrzenie będzie ich motywować do dalszego rozwoju.
4. Rodzaje szkoleń
Rodzajów szkoleń - jest jak wiadomo - nieskończenie wiele. Ze względu na rozmaite kryteria wyróżniamy:
twarde - są to szkolenia typu instruktażowego, których głównym zadaniem jest przekazanie ściśle określonej wiedzy (chodzi tu np. o treningi komputerowe, z rachunkowości czy prawa pracy); uczą nas one warsztatu pracy - decydujemy się na nie, gdy mamy pewne braki techniczne;
miękkie - przekazują umiejętności społeczne i psychologiczne (z komunikacji, pracy zespołowej, bycia liderem itp.); zazwyczaj są one jakby trochę nieokreślone, często prowadzone dziwnymi metodami (gry, zabawy zespołowe, nagrywanie wideo); są jednak nie mniej ważne, bo dotyczą umiejętności potrzebnych podczas pracy z innymi;
otwarte - czyli takie, w których każdy - bez względu na to, z jakiej firmy pochodzi - może wziąć udział po uiszczeniu opłaty;
zamknięte - projektowane i przeprowadzane tylko dla pracowników konkretnej firmy i bazujące na jej specyfice, działalności oraz problemach
krótkie - kilkugodzinne lub jednodniowe;
długie - wielodniowe lub nawet wielotygodniowe odbywające się w cyklach.
zewnętrzne - prowadzone przez przedstawicieli wybranej firmy szkoleniowej.
wewnętrzne - prowadzone przez osoby zatrudnione w przedsiębiorstwie.
5. Polityka szkoleniowa firmie Unilever
Można powiedzieć, że szkolenia w Unileverze są "szyte na miarę" - dopasowuje się je do indywidualnych potrzeb pracowników i ich rozwoju zawodowego. Podczas oceny rocznej, dokonywanej w oparciu o 11 kompetencji, przełożony uzgadnia ze swoim podwładnym jego potrzeby szkoleniowe. W wyniku takiej rozmowy menedżerowie rekomendują szkolenia, co później przekłada się na powstawanie konkretnych programów kursów. Przygotowaniem merytorycznym i organizacją treningów i warsztatów zajmuje się Dział Szkoleń Unilevera. Kadrę Unilevera szkolą trenerzy zewnętrzni, którzy są starannie dobierani po wielu spotkaniach i wnikliwej analizie rynku szkoleniowego. Firma ma także wewnętrznych szkoleniowców. Oprócz profesjonalnych trenerów, niektóre kursy przygotowują i prowadzą nasi menedżerowie, gdyż dokładamy starań, aby pracownicy wyższego szczebla dzielili się wiedzą z mniej doświadczonymi kolegami. Często tworzone są kilkuosobowe zespoły projektowe, które przygotowują programy szkoleniowe. W ten sposób powstały bardzo ciekawe szkolenia, takie jak: "Wstęp do Marketingu", "Wstęp do Nowoczesnej Sprzedaży", "Zarządzanie Kluczowymi Klientami dla Regionalnych Kierowników Sprzedaży", "ABC Finansów", "Jak negocjować?". Unilever sam kształci swoją kadrę menedżerską, w czasie programu Management Trainee. Z myślą o przyszłych menedżerach zostały przygotowane specjalne szkolenia, które poszerzają ogólną wiedzę o firmie. Program prowadzony jest zarówno przez trenerów zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Szkolenia odbywają się w miłej atmosferze i w miejscu sprzyjającym integracji.
Wszystkie szkolenia w Unileverze można podzielić na trzy grupy:
funkcyjne (rozwijają profesjonalne umiejętności w określonej dyscyplinie, dostarczają wiedzy niezbędnej do pracy w danym dziale);
międzyfunkcyjne (uczą ludzi pracujących w jednym departamencie, czym zajmują się pracownicy innych działów);
ogólne (rozwijają umiejętności niezbędne w biznesie, takie jak: zarządzanie zmianą, zarządzanie zespołem, prowadzenie negocjacji itp.).
Sesje szkoleniowe organizowane są zarówno w kraju, jak i za granicą. Treningi odbywają się zawsze w atrakcyjnych miejscowościach i w świetnie wyposażonych ośrodkach, takich jak: Hotel Hanza w Gdańsku, Dom Polonii w Pułtusku, Centrum Promocji Kadr w Konstancinie, Hotel Anders w Starych Jabłonkach, Centrum Szkoleniowe "Falenty" i wiele innych. Unilever ma własne centrum szkoleniowe kadry menedżerskiej wyższego szczebla, 4-Acres pod Londynem, gdzie na kursach i warsztatach spotykają się ludzie z całego świata. Pracownicy działu marketingu poszerzają swoją wiedzę o naszych produktach podczas specjalnych akademii Unilevera. Bardzo popularne w Unileverze są tzw. alternatywne metody uczenia się, czyli podnoszenie kwalifikacji we własnym zakresie, z pomocą kaset, kompaktów, dyskietek i książek, które nasi koledzy chętnie wypożyczają z biurowej biblioteki. Mamy możliwość uczenia się poprzez Intranet, wewnętrzną sieć Unilevera, gdzie istnieje połączenie z Działem Alternatywnego Uczenia ośrodka 4-acres.
Podsumowanie
Potrzeba szkoleń we wszystkich rodzajach firm jest niezaprzeczalna. Zmieniają się warunki w jakich pracują zakłady, ciągłe nowości, różnego rodzaju powiązania pomiędzy firmami wymuszają poniekąd konieczność szkoleń. Celem ich jest przygotowanie kadry kierowniczej oraz pozostałych pracowników do takich warunków, by firma osiągała jak najlepsze wyniki produkcyjne i finansowe.
Szkoleń nigdy, jak pokazuje doświadczenie, nie jest za dużo.. Szkolenia mają na celu spowodować by pracownicy przyczynili się do sukcesu organizacji a jednocześnie rozwijali swe własne zdolności. Sfera bezpiecznej pracy wprowadza do firmy niezbędny spokój. Jednocześnie zaś nadmierna częstotliwość szkoleń powoduje, że załoga zaczyna się czuć niedowartościowana, zwłaszcza zaś w momentach, gdy szkolenia są przeprowadzane nieumiejętnie i nie wnoszą niczego nowego. Nad tym wszystkim czuwać musi ścisła kadra kierownicza i reagować w odpowiedniej chwili oraz mieć odpowiednią dla swojej firmy strategię działania.
www.unilever.pl
1