Etapy rozwoju zarządzania jakością

QI - Quality Inspection, Inspekcja jakości (1910)

- odzyskiwanie - sortowanie - działanie koordynujące - rozpoznawanie źródeł niezgodności QC - Quality Controll, Kontrola Jakości (1924)

- księga jakości

- samokontrola

- badanie wyrobów

- planowanie jakości

- stosowanie metod statystycznej kontroli jakości

QA - Quality Assurance,

Zapewnienie Jakości (1950)

- certyfikaty III strony

- audyty systemu, czyli sprawdzanie systemów,

- planowanie jakości

- księga jakości

- analiza kosztów jakości

- kontrola nad procesami (SPC)

- analiza postaci i skutków błędów

TQM - Total Quality Managment,

Zarządzanie jakością (1980)

- nastawienie na klienta,

- ciągłe doskonalenie

- wewnętrzni klienci,

- miary osiągnieć

- samoocena,

- zapobieganie

- stosowanie w całej organizacji

- zniesienie barier między działami

- przywództwo w kierowaniu

- powszechne zaangażowanie

- edukacja

Przyczyny wzrostu wymagań jakościowych:

Nowe uregulowania prawne:

- przepisy bezpieczeństwa

- rozporządzenia w dziedzinie ochrony środowiska

- ustawa o odpowiedzialności cywilnej za jakość wyrobów

- dyrektywy Unii Europ.

- normy/wytyczne

Istotne cele przedsiębiorstwa:

- nowoczesne wyroby

- nowe technologie

- wysoka jakość i niezawodność

- wysoki stopień akceptacji wyrobów na rynku

- minimalizacja kosztów wytwarzania

- dobra renoma firmy

Wzrost oczekiwań klientów:

- dodatkowe funkcje

- coraz większa kompleksowość

- większa wydajność eksploatacyjna w warunkach ekstremalnych

- wysoki stopień bezpieczeństwa

- wzrost niezawodności

- łatwość napraw i konserwacji

- niska cena wyrobów

- skrócenie czasu projektowania

Zaostrzona konkurencja:

- umiędzynarodowienie

- rosnąca presja rynku

- technologie wyższego rzędu

- nowości

- skrócenie czasu wprowadzenia innowacji

JAKOŚĆ- pewien stopień zbliżenia do doskonałości, zgodność z wymaganiami, spełnia oczekiwania użytkownika, dostarcza mu tego co potrzebuje. Jest niewidoczna gdy jest dobra a widoczna gdy jest zła. Jest stopniem w jakim właściwości inherentne spełniają wymagania.

Jakość z pkt widzenia konsumenta - potrzeba użytkowności, funkcjonalności, Niezawodności, ekonomiczności. Potrzeba komfortu i doznań estetycznych.

Jakość z pkt widzenia producenta - Potrzeba zysku, stosowania nowych technologii i doskonalenia.

MODEL KANO - Pokazuje zależność między poziomem spełnienia właściwości produktu a poziomem satysfakcji klienta. Dwie parabole a pomiędzy nimi prosta rosnąca.

Działalność produkcyjna a usługowa:

Produkt materialny jest konkretny, może być odsprzedany, zademonstrowany, magazynowany, transportowany. Proces konsumpcji jest poprzedzony produkcją.

Usługa jest niematerialna, prawo własności nie jest przenoszone, usługa nie może być odsprzedana, demonstrowana czy magazynowana. Klient bierze udział w procesie wytworzenia.

Zasady związane z zarządzaniem jakością

Zarządzanie jakością nie jest odrębną dziedziną od zarządzania.

W przypadku zarządzania jakością dochodzi jeszcze jeden element - doskonalenie (proces ciągły, permanentny).

Planowanie - określenie celu, terminów, harmonogramów, metod (wykresy granta, pert, qm)

Organizowanie - projekt str. org., podział zadań, odpowiedzialności, zasoby, ustalenie i zasad i dostosowanie.

Przewodzenie (motyw.) - jakość kontaktów międzyludzkich, motywowanie.

Kontrola - próba sprawdzenia postępów pracy z zamierzeniami, odchylenie, które występuje od norm (planów)

Doskonalenie - stałe czynienie, aby zamierzenia zostały przekroczone, przenoszenie poziomu organizacji na wyższy poziom.

14 zasad filozofii Deminga

1) Zapewnij stałość celów przedsiębiorstwa (poprawa jakości wyborów i usług), mając na uwadze poprawę swojej konkurencyjności i osiągnięcie trwałej pozycji na rynku.

2) Nie można dłużej tolerować powszechnie akceptowanych poziomów opóźnień, omyłek, usterek materiałów nie

nadających się do obróbki, ludzi nie potrafiących wykonać dobrze swojej pracy a bojących się zadawać pytania, przestarzałych metod szkolenia.

3) Nie uzależniaj jakości od działań kontrolnych (jakości nie da się osiągnąć przez kontrolę, jakość musi powstać w całym procesie wytwarzania). Zapobiegaj wadom zamiast je wykrywać.

4) Zerwij z praktyką wybierania najtańszych ofert. Cena niewiele nam powie, jeśli nie ma jasności co do jakości wyrobu.

5) Stale udoskonalaj system funkcjonowania firmy. Ujawniaj problemy i ich przyczyny. Udoskonalaj sam proces, a nie tylko jego wyniki, PDCA

6) Wprowadź nowoczesne metody szkoleniowe na wszystkich stanowiskach pracy.

7) Wprowadź nowoczesny, właściwie rozumiany nadzór ze strony kadry kierowniczej. Kierownik powinien zawsze pomagać pracownikowi tak, aby mógł on lepiej wykonywać swoje obowiązki. Koatching - kierownik powinien doradzać i pomagać pracownikom a nie nakazywać co maja robić.

8) Wyeliminuj atmosferę strachu; wspieraj wzajemne kontakty i inne środki prowadzące do eliminacji strachu w ramach całego przedsiębiorstwa. Dobrze wykonywana praca nie przynosi wstydu.

9) Przełam bariery organizacyjne - każdy powinien pracować zespołowo w celu przewidywania i rozwiązywania problemów.

10) Nie stosuj nawoływania pracowników do większej wydajności. Wyeliminuj cele ilościowe. Wywołuje to skutek przeciwny.

11) Usuń standardy pracy i narzucające limity ilościowe.

12) Eliminuj wszystkie bariery pozbawiające pracowników dumy ze swojej dobrej pracy.

13) Promuj kształcenie. Wprowadzenie innowacji produktowych i procesowych wymaga nowych umiejętności.

14) Traktuj codzienną dbałość o realizacji powyższych 13 zasad jako podst obowiązek kierownictwa firmy.

Zasady Jurana: (potrzeby klienta- „klient nasz Pan”)

1. Określenie kto jest Twoim klientem.

2. Określ potrzeby Twoich klientów.

3. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji.

4. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby itp.

Doskonalenie jakości wg Crosby'ego: np. „zero usterek”

- priorytety klienta, o jakości świadczy zadowolenie klienta.

- musi temu towarzyszyć świadomość klienta ( od najniższych do najwyższych szczebli)

- priorytetem jest usuwanie przyczyn , a nie skutków.

Nie ma żelaznego zestawu norm, z których można zbudować jakość- należy to stosować indywidualnie.

Koncepcje zarządzania jakością:

Jak zarządzać tym, co niewidzialne, nienamacalne. Początkowo chodziło tylko o „wyłapanie” braków (rynek producenta)

TQM - zarządzanie przez jakość (nieco odmienne niż zarządzanie jakością)

Osiąga cele organizacji

poprzez element jakości

Kryterium/ Koncepcja- przestrzeganie standardów wymagań, numer serii ISO 9000,

Trwałość- stosowana od lat 80-tych XX w do dziś.

Zasięg- Stosowana przez organizacje ze wszystkich sfer działalności człowieka. Nie ma granic geog, polit kult.

Dominująca cecha- formalne i zbiurokratyzowane, ale dopuszczające.

TQM- zarządzanie przez jakość, sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości oparty na udziale wszystkich członków organizacji, ukierunkowany na długotrwały sukces dzięki zadowoleniu klienta, daje korzyści wszystkim członkom. Jest filozofią ciągłego doskonalenia osiąganego przez stałe skupiania uwagi na klientach, procesach i zaangażowaniu przy zastosowaniu zasady najlepiej realizowanego przywództwa przez edukację i trening.

Podstawowe zasady i warunki ich praktykowania w organizacji.

1. Cel - Ciągłe doskonalenie

2. Zasady

Orientacja na klienta, Doskonalenie procesów, Uczestnictwo wszystkich.

3. Elementy

Przywódcze kierownictwo:

- wspomagają struktura organizacyjna,

- edukacje i rozwój pracowników

System otwartej komunikacji:

- system zapewnienia jakości,

- system wynagrodzeń)

System pomiaru jakości i oceny osiągnięć

4. Fundamenty

misje, wizje, wartości projakościowe, wzorce zachowań, cele strategiczne, polityka jakości

KAIZEN

Kaizen - metoda japońska (lata 50-te) Deming, Crosby, Jurand.

Nie da się go przenieść wprost do kultury innej niż japońskiej (np.: europejskiej czy amerykańskiej).

Kaizen nakazuje iść tam gdzie jest problem (GEMBUTSU), zobaczyć go, przyjrzeć mu się z bliska, myśleć o nim. Nie decydować siedząc za biurkiem. Należy szukać i eliminować marnotrawstwo (MUDY).

Kaizen różni się od TQM tym, że ma znaczenie wyżej postawiony problem doskonalenia produkcji (w TQM na 6 miejscu).Eliminacja kosztów, które nie przynoszą wartości, np. transport, ochrona, sprzątanie, nadmiernie rozbudowana struktura, droga komunikacji(nie podnoszą wartości towaru).

Odmianą kazein jest praktyka SS (jest też traktowana jako element kazein) -zasady dobrej organizacji stanowiska pracy.

1. Selekcja - wyrzucanie rzeczy nieprzydatnych, nieużywanych

2. Systematyczność - „właściwa rzecz we właściwym miejscu i czasie”

3. Sprzątanie - czystość, sprzątanie, odnawianie stanowiska i otoczenia

4. Standaryzacja - łatwe i komunikatywne procedury i instrukcje

5. Samodyscyplina - przy wytycznych, zarządzaniach itp.

Przy Kazein ważne są:

• Ilość zgłoszonych usprawnień postępowania (pracownik za to jest oceniany

• Uczestnictwo w kołach jakości (spotkania, w drodze dyskusji, burzy mózgów )

• Ocenie podlega liczba nadgodzin, wielkość absencji, liczba dni wykorzystanego niewykorzystanego urlopu.

Kaizen - permanentne myślenie o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa(wszyscy żyją problemem).

STANDARDY ISO

Standard - ustalenie, które zostało przyjęte w normie , a ona musi zostać przyjęta w określonej organizacji.

Standard to węższe pojecie od normy.

Normalizacja - ustalenie norm i standardów.

Porządkuje ona firmę, wyznacza misje, cele, postępowania, działania, ułatwia ona kontrole nad, minimalizuje ilość błędów, oznacza jednoznaczność przekazu.

Do słabych stron normalizacji zaliczamy: rutynę(zabija to spontaniczność, marnuje kreatywność i usztywnia strukturę), przerost formy nad treścią (ważne jak, a nie co jest zrobione). Wymaga biurokracji (a ona jest konikiem tworzenia nowej biurokracji).

Normy fakultatywne - ustalone przez instytucje fakultatywne w danym państwie. Normy europejskie są zalecane ale nie muszą być stosowane.

np. polskie normy są obligatoryjne , unijne są fakultatywne (można nie mieć ISO).

Co daje posiadanie standardów.

- informacja rynkowa o uporządkowaniu przedsiębiorstwa (struktury, procedury, procesy),

- zmniejsza się ryzyko ukształtowania niekorzystnych relacji z dostawca,

- dla klienta zestandaryzowany produkt,

- standardy pozwalają na otrzymywanie przez klienta produktu spełniającego określone wymogi.

3 normy ISO:

9001: 2000 - wspomaganie zarządzania

14000 - dotyczy środowiska i jego ochrony

18000 - dotyczy bezpieczeństwa i higieny pracy

Pierwszą normę posiada najwięcej firm, posiada ona elementy TQM.

SIX SIGMA (6 σ)- dotyczy stopnia wypełniania wymogów, wymagań. Wywodzi się z podejścia: próba połączenia korzyści producenta i klienta. Jakość nie jest ważna wyłącznie dla klienta ale dla całej organizacji.

Dla oceny skuteczności działań wytworzono wskaźniki pomiaru niezgodności:

DPU - liczba niezgodności/wad na jednostkę

DPO - liczba niezgodności/wad na możliwość

DPMO - liczba niezgodności/wad na milion możliwości

to odchylenie standardowe, które jest miarą rozproszenia pewnej cechy w populacji

6 sigma- celem jest 6 σ (zazwyczaj jest 3-4 σ, czyli DPMO nawet 68 000 zdarzeń)

6 σ to gwałtowna redukcja zdarzeń mogących wpłynąć na popełnienie błędów, jest to więc gwałtowna poprawa jakości.

Krytyka: nie hierarchizuje się tych zdarzeń a przecież jedne zdarzenia są ważniejsze niż inne, niektóre nawet nie wpływają na popełnienie tego błędu.

Six sigma nie mówi o tym jak to zrobić a mówi o celu.

Jak to zrobić mówią miedzy innymi:

1. Lean management - zarządzenia wyszczuplające - płaskie struktury hierarchii pracowniku, mały rozstaw między szefem a pracownikiem.

2. Reengineering - gwałtowne przeprocesowanie procesow w pb - pracownicy wykonują obowiązki z wielu zawodów (grupy zadaniowe a nie konkretne działy)

3. Benchmarking- porównywanie do najlepszych (to co u innych najlepsze przejmować)

4. Outsourcing-skoncentrowanie na celach i na tym co umie się najlepiej.

5. Just In time JIT -brak magazynów

KAN -zlecenie produkcji,

BAN -zlecenie przepływu

6. TPM - ciągłe doskonalenie PDCA

ISO 9000:2000

W tej normie mieści się 8 zasad zarządzania jakością:

1. Orientacja na klienta - zarządzanie powinno być oparte zarówno na klienta zew jak i wew. Klient powinien być zawsze traktowany jednakowo.

2. Przywództwo - sukces Pb zależy od silnego przywódcy i jasności stawianych przez niego celów.

3. Zaangażowanie - Jeżeli wszyscy pracownicy się w pełni nie zaangażują to Pb nie uzyska sukcesu.

4. Podejście procesowe można przedstawić jako czarną skrzynkę. Na wejściu mamy klienta i informacje o jego oczekiwaniach. Skrzynka stanowi proces zarządzania na który składają się procesy główne (produkcja, sprzedaż) i procesy pomocnicze (magazynowanie, zarządzanie zasobami ludzkimi). Na wyjściu mamy informację o zadowoleniu klienta. Prawidłowe działanie czarnej skrzynki zależy od systemu zarządzania które powinno być zorientowane na jakość produktów i zadowolenie klienta.

5. Podejście systemowe kładzie nacisk na związki między częściami organizacji. Pb jest tu traktowane jako jednorodny, celowy, otwarty system, który składa się z wzajemnie powiązanych tworzących pewną całość wyróżniającą się w otoczeniu. Działanie każdej pojedynczego elementu organizacji wpływa na działanie wszystkich pozostałych. Istnieją systemy które wymagają równoległości działań, należy nie wykonywać zbędnych działań.

6. Ciągłe doskonalenie PDCA. PLAN - Polityka jakości, cele dla firmy i procesów, zapewnienie zasobów. DO - realizacja procesów: procesów zw z klientem, projektowanie, zakupy, produkcja, zabezpieczenie wyrobu. CHECK - Badania i analiza danych: audyty wew, pomiary, monitorowanie procesów i wyrobów, badanie zadowolenia klientów. ACT - działania korygujące i zapobiegawcze: przegląd dokonywany przez kierownictwo, doskonalenie organizacji.

7. Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji. 80% decyzji podejmujemy emocjonalnie a tylko 20% racjonalnie. Powinniśmy dążyć do podejmowania większości decyzji racjonalnie, rozważnie i przemyślanie podjąć najlepszą decyzję.

8. Dbanie o stosunki z dostawcami i tworzenie wzajemnych korzyści. Dążymy do relacji Win to Win gdzie obie strony wygrywają. Etapy relacji tradycyjnych: wybór dostawcy -> dostawca -> miejsce przyjęć ->ocena dostawcy -> magazyn -> proces realizacji produktu. Etapy relacji partnerskich JIT: Ustalenie profilu dostawcy -> ocena dostawców -> wybór dostawcy -> dostawca -> proces realizacji produktu. Wierzymy, że dostawca za każdym razem dostarczy nam dobry towar, to on ma się troszczyć o jego jakość. Pomijamy magazyn. Dostawa idzie od razu do produkcji.

ISO 9001:2000

Zawiera wytyczne do budowy i wdrożenia systemu zarządzania jakością. Zbudowana jest 9 rozdziałów od 0 do 8. Nie zawiera konkretnych zasad mówiących że musi być to i to.

0. Wprowadzenie - zawiera pojęcie ciągłego doskonalenia, czarna skrzynka

1. Zakres normy (nic nie jest bezwzględnie obowiązujące)

2. Norma powołana (przywoływana ISO 9000:2000)

3. Terminy i definicje (dostawcy, klienci, interesariusze)

4. Syst. Zarządzanie jakością

Wymagania, dokumentacja, identyfikacja wymaganych procesów, ich zależności i hierarchia (cykl działania organizacyjnego - co najmniej 4 działania: organizowanie, wykonywanie, przewodnictwo i kontrola).

Stosowanie mapy procesów w pb - liczba procesów < 50 (każdy z procesów można przedstawić za pomocą np. schematu blokowego). Należy pokazać warunki które muszą być spełnione aby procesy przebiegały należycie, określić kryteria, znaleźć drogi komunikacyjne procesów, regularnie analizować i monitorować procesy. Wymagane jest co najmniej 6 procedur udokumentowanych.

Udokumentowanie procedur:

• Nadzór nad dokumentacją

• Nadzór nad zapisami dotyczącymi jakości

• Nadzór nad audytami wewnętrznymi

• Nadzór nad wyrobami niezgodnymi

• Działaniami korygujące

• Działaniami zapobiegawcze

Kolejne rozdziały:

5. Odpowiedzialność kierownictwa

@Zaangażowanie kierownictwa -Najwyższe kierownictwo powinno dać świadectwo zaangażowania. Zaangażowanie to powinno polegać na grupowaniu, wdrożeniu i utrzymywaniu zasad.

@Orientacja na klienta

@Planowanie

@Odpowiedzialność - ustanowienie osób odpowiedzialnych za określone czynności

@Przegląd zarządzania - Za proces zarządzania jakością odpowiada kierownik a nie osoba powołana do danej czynności. Przegląd powinien odbywać się raz do roku.

@Polityka jakości - ustalana przez cele.

Popularną metodą formułowania celów jest metoda SMART. Każdy poprawnie sformułowany cel powinien być:

• Specific - specyficzny, konkretny, jednoznacznie określony;

• Measurable - mierzalny, tak by można było stwierdzić, czy cel faktycznie został osiągnięty;

• Acceptable - akceptowany, warty zrealizowania z punktu widzenia wykonawcy;

• Realistic - realny do osiągnięcia w wyznaczonym czasie, przy dostępnych zasobach i kompetencjach;

• Timed - określony w czasie;

6. Zarządzanie zasobami

Zapewnienie zasobów (ludzie, infrastruktura, środowisko pracy)

• zasoby ludzkie - określone osoby na określone stanowisko, ciągłe szkolenia - zasoby ludzkie - podstawa zarządzania jakością

• infrastruktura - zapewnienie funkcjonowania systemu (np. ciągłość pracy urządzeń)

• środowisko pracy - bezpieczne dla pracujących i otoczenia,

7. Realizacja wyrobu

8. Pomiary, analiza i doskonalenie

DOKUMENTACJA SYSTEMU - piramida dokumentów. Od góry kolejno: polityka jakości, opis SZJ, procedury, instrukcje, dokumenty wspierające SZJ.

Polityka jakości + opis SZJ = księga jakości

Jak powinno prosperować Pb:

Misja -> cele -> strategia -> polityka jakości (powinna realizować cele)

Księga jakości powinna być znana w 2 wymiarach. 1- Jako księga wewnętrzna. 2- ??

Nie może ona odbiegać od tego co dzieje się w Pb. Musi być prawdą. Księgę jakości powinniśmy zmienić w momencie zmiany strategii ale najlepiej wprowadzać zmiany na bierząco.

Dokumenty wspierające SZJ:

1. Dowody z audytu - zapisy, dokumentacja

2. Plan poprawy jakości - dokument mówiący o tym co zamierzamy zrobić w zakresie poprawy

ISO 9004:2000

Posiada szersze podejście niż wcześniejsze normy. Została rozszerzona o elementy takie jak:

1. Interesariusze (we wcześniejszych normach uwzględniony był tylko klient)

Interesariusze to : klienci, pracownicy, management, właściciele, społeczeństwo.

Norma ta jest rzadko wdrażana ze wzgl na ogromne sprzeczności interesów interesariuszy.

2. Osiem zasad zarządzania jakością

3. Element uwzględnienia zasobów - informacja to podst element funkcjonowania Pb

4. Ocena finansowa- konieczność opracowania rachunku kosztów.

5. Problem samooceny. Pb powinno należeć do jednej z pięciu klas określonych przez poziomy dojrzałości funkcjonowania:

1. Brak formalnego podejścia

2. Podejście bierne

3. Stabilne, formalne podejście

4. Ukierunkowane stałe doskonalenie

5. Wyniki najlepsze w swojej klasie

6. Proces ciągłego doskonalenia - gwałtowny lub małymi krokami

ISO 19011:2002

AUDIT- w przypadku zarządzania jakością, zw z normami ISO

AUDYT - zw z finansowymi aspektami

Audit- oznacza badanie, sprawdzanie czy wykonuje się coś co jest zapisane. Jest to systematyczny i niezależny proces oceny. Polega na zbieraniu dowodów poprzez słuchanie odp na pyt.

Audit, mówi tylko że coś jest niezgodne z normą i nic więcej. Nie jest to, to samo co Kontrola, która zawiera dodatkowo wyciągnięcie wniosków.

Trzy rodzaje auditu:

1. Audit wewnętrzny - wykonywany przez wykwalifikowanych pracowników wewnątrz Pb.

2. Audit zew II str - wykonywany u klienta, sprawdzamy dostawców

3. Audit zew III str - wykonywany przez jednostkę niezależną specjalizującą w tym. Musi ona posiadać akredytację.

Etapy Auditu:

1. Inicjowanie auditu

2. Przegląd dokumentów

3. Przygotowanie działań audytowanych na miejscu

4. Przeprowadzenie działań audytowanych na miejscu

5. Przygotowanie, zatwierdzenie i rozpowszechnienie raportu z auditu. Zakończenie auditu.

6. Działania poauditowe.

---