Alina Piotrowicz

Katarzyna Lichomska

Społeczna Wyższa Szkoła

Przedsiębiorczości i Zarządzania

Pułapki procesów decyzyjnych w tym pułapki grupowych procesów decyzyjnych.

Decyzja jest to świadomy (nielosowy) i oparty o racjonalne przesłanki wybór jednego z możliwych wariantów przyszłego działania (zachowania się) człowieka lub grupy ludzi. Decyzje mogą być: indywidualne, organizacyjne (dotyczące celów i działań organizacji), oraz kierownicze.

Podejmowanie decyzji, jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu. Proces podejmowania decyzji polega na rozpoznaniu i zdefiniowaniu istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich
i wprowadzenie jej w życie.

W podejmowaniu decyzji należy posiadać wiedzę nie tylko o istniejących warunkach, ale również o tym, jak się one będą kształtować w przyszłości.

Ze względu na rodzaj informacji, które posiada decydent, można wy­różnić trzy sytuacje:

1. Podejmowanie decyzji w warunkach pewności.

Taka komfortowa sytuacja zdarza się niezwykle rzadko. Przykładowo, kiedy kończy się benzyna w baku, wiadomo, ile zostało benzyny, jakie są w pobliżu stacje i jaka jest jej cena. Decyzja polega na wyborze stacji, a niebezpieczeństwo podję­cia błędnej decyzji jest niewielkie.

2. Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka.

Takich sytuacji mamy wiele. Za stan ryzyka uznaje się taką sytuację, w której elementy wpływa­jące na podjęcie decyzji są znane z pewnym szacunkowym prawdopodo­bieństwem. I tak, kiedy rozważamy, czy podjąć decyzje o zakupie pakietu akcji konkretnej organizacji, mamy do dyspozycji szacunki spodziewanych zysków. Nawet najlepszy specjalista nie zagwarantuje, że otrzymamy wła­śnie taki zysk, jaki wynika z szacunków.

3. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności.

W tej katego­rii mieści się większość rzeczywistych sytuacji organizacji, szczególnie je­żeli dotyczą one zagadnień decyzji strategicznych. Nasze informacje doty­czące przyszłych sytuacji są obarczone dużym błędem. Przykładowo, jeżeli pragniemy zainwestować dużą sumę pieniędzy, którą wygraliśmy w kasy­nie, to mamy trudności z podjęciem decyzji, (szcze­gólnie, jeżeli w grę wchodzi długi horyzont czasowy). Można powiedzieć, że w warunkach niepewności nasze informacje o przesłankach podjęcia de­cyzji są niepełne, nie zawsze prawdziwe, a często ich nie posiadamy. W podejmowaniu decyzji należy mieć tez na uwadze fakt, że konkurent modyfikuje swoje wcześniejsze decyzje i stara się przewidzieć decyzje, jakie podejmują jego konkurenci.

Menedżerowie muszą podejmować wiele różnych decyzji, w sposób logiczny i racjonalny większość z nich mieści się w jednej z dwóch kategorii:

zaprogramowanych i niezaprogramowanych.

Pierwsza z nich, decyzja zaprogramowana, to decyzja mająca kompletną, jasną strukturę lub powraca z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie), natomiast decyzja niezaprogramowana to decyzja o niezbyt wygranej strukturze, podejmowana znacznie rzadziej niż decyzja zaprogramowana.

Trudnością, która często pojawia się przy wyborze celów i strategii jest niejasność, czy niejednoznaczność sytuacji decyzyjnej. Decyzje podejmowane w warunkach pewności mają miejsce wtedy, gdy znane są zależności przyczynowe, a zatem na podstawie deterministycznego systemu przewidywań znany jest przyszły rezultat podjętego działania. Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka to decyzje dotyczące przyszłych działań, których skutki, a także towarzyszące im okoliczności, można przewidzieć ze znanym lub dającym się oszacować prawdopodobieństwem. Decyzje zapadające w warunkach niepewności dotyczą działań, w odniesieniu do których nie jesteśmy w stanie oszacować prawdopodobieństwa ich skutków, ani okoliczności i warunków, w których działania te będą realizowane.

Ta typologia decyzji zbliżona jest do dokonanej przez H. Simona i A. Nwella.

Decyzje powinny być oparte na racjonalności. Racjonalność może być rozumiana na różne sposoby, np:

- dostosowanie działań do ustalonych celów;

- dostosowanie działań do warunków i okoliczności.

W działalności gospodarczej można znaleźć wiele przykładów niepowodzeń, a nawet bankructwa przedsiębiorstw, których przyczyny leżą w fałszywym wyborze celów i strategii, a nie w braku formalnej racjonalności działań.

Niezależnie od procedur jakie mają zastosowanie w procesie podejmowania decyzji
w zależności od typu problemu do rozwiązania, można wskazać na pewne stałe elementy procesu decyzyjnego i zbudować ogólny model tego procesu. Różni autorzy opisują ten proces w różny sposób. Także liczba faz czy kolejnych kroków składających się na ten proces i ich charakterystyka nie jest jednolita. Przedstawiony poniżej model opiera się o koncepcję
H. A. Simona, który wyróżnia trzy zasadnicze fazy procesu decyzyjnego:

1. Pierwszym etapem jest rozeznać i zdefiniować sytuację decyzyjną jest to tak zwana - faza rozpoznania. W fazie rozpoznania następuje sprecyzowanie problemu, podejmuje się analizę przyczyn powstania problemu, a także możliwości jego rozwiązania i ograniczeń w tym zakresie. Taka sytuacja może doprowadzić do wyłonienia i sprecyzowania nie jednego, a kilku problemów do rozwiązania.

2. Kolejnym etapem jest faza projektowania, która obejmuje następujące kroki:

• formułowanie alternatywnych sposobów rozwiązania problemu;

• przewidywanie możliwych skutków poszczególnych rozwiązań;

• ocenę przewidywanych skutków w oparciu o przyjętą skalę wartości lub preferencji.

W tej fazie pojawiają się trzy podstawowe trudności:

• pierwszy wiąże się z koniecznością przewidywania skutków przyszłych działań, a także okoliczności tych działań, które mogą wpłynąć na ich rezultaty, np.: w rolnictwie te same działania mogą przynieść różne efekty w zależności od pogody;

• drugi wiąże się z wpływem, jaki system wartości podmiotów decydowania ma na ocenę przewidywanych skutków działań i formułowanie kryterium wyboru;

• kolejnym problemem w fazie projektowania jest skala wartości, za pomocą której następuje wycena przewidywanych rezultatów. W przypadku zagadnień dobrze ustruturalizowanych przewidywane efekty są na ogół mierzalne i dla ich oceny można posłużyć się obiektywnymi miernikami. Szeroko stosowaną w organizacjach skalą wartości są jednostki pieniężne. Zastosowanie pieniądza pozwala sprowadzić wartość różnych nakładów i efektów do wspólnego miernika, pozwalającego obiektywnie wycenić i porównać alternatywne warianty działań.

3. Kolejną fazą jest faza wyboru, na którą składają się:

• system wartości przedmiotu i wynikające z niego preferencje co do celów
  i środków (odgrywają dużą rolę w formułowaniu kryterium wyboru);

• sformułowanie kryterium, na podstawie którego dokonany zostanie wybór wariantu działania, ocena skutków alternatywnych działań w świetle tego kryterium;

• decyzja, czyli wybór jednego z tych wariantów.

W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje podejmowane są nie przez jednostki, lecz przez grupy. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są trzy grupy:

• interaktywne

• delfickie

• nominalne

Grupy interaktywne - jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze lub stałe komitety. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają, tworzą wewnętrzne koalicje itd. Na koniec po pewnym okresie rozważań podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu.

Grupy delfickie - jest wykorzystywana do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Zakłada ona zwróceni się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię, wyrażona w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i „uśrednianie” otrzymanych poglądów.

Grupy nominalne - inna pożyteczna technika wykorzystywana do podejmowania decyzji. Są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań
i pomysłów. Na początek menadżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie tej grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań. Przedstawiają swoje pomysły. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Następnie głosują. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce, stanowi decyzję grupy.

Korzyściami grupowego podejmowania decyzji są:

1. Większa ilość informacji i wiedzy.

2. Możliwość powstania większej ilości wariantów.

3. Prawdopodobieństwo wyższego stopnia akceptacji ostatecznej decyzji.

4. Poprawa w porozumiewaniu się.

5. Najczęściej pojawiają się lepsze decyzje.

Wady grupowego podejmowania decyzji:

1. Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny.

2. Mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania.

3. Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę.

4. Może pojawić się myślenie grupowe.

Etapy procesu podejmowania decyzji

1. Analiza i określenie sytuacji problemowej w tych warunkach organizacyjnych.

2. Określenie zbioru możliwych decyzji.

3. Ocena możliwych decyzji.

4. Wybór najlepszego wariantu (propozycja działań).

5. Weryfikacja rekomendowanego wariantu i wpro­wadzenie korekt lub też powrót do kroków poprzednich dla uzupełnienia informacji.

6. Wdrożenie proponowanego i zatwierdzonego wariantu działań.

7. Obserwacja wyników i ich ocena.

8. Udoskonalenie; poprawa podjętych działań

1

---