ZARZĄDZANIE GRUPĄ PRZEDSIĘBIORSTW- PAWLAK

1.POWODY TWORZENIA KONCERNÓW

2.ZALETY I WADY KONCENTRACJI PRZEDSIĘBIORSTW

3.RODZAJE POWIĄZAŃ PRZEDSIĘBIORSTW

4.PODZIAŁ ZADAŃ MIĘDZY ZARZĄDEM KONCERNU I SPÓŁKAMI CÓRKAMI

5.PODZIAŁ KONCERNÓW Z EKONOMICZNEGO PUNKTU WIDZENIA

6. STRUKTURY ORGANIZACYJNE ZARZADZANIA KONCERNEM

7. PODSTAWOWE ZADANIA ZARZĄDU KONCERNÓW

-ZADANIA NORMATYWNE

-ZADANIA STRATEGICZNE

-ZADANIA FINANSOWE

-ZADANIA KADROWE

-ZADANIA OPERACYJNE

KONCERN JAKO JEDNOSTKA GOSPODARCZA

Z ekonomicznego punktu widzenia koncern można określić jako połączenie w celu gospodarczym pod jednym kierownictwem dwóch lub więcej samodzielnych przedsiębiorstw.

Koncern należy rozumieć jako pojedynczą jednostkę gospodarczą. W ekonomice mówi się o koncernie jako o jednostce planistyczno-decyzyjnej. Należy go także uważać jako jedn.w sensie sterowania i kontrolowania, ponieważ do kierownictwa koncernu należy także (celowe) podejmowanie decyzji i nadzorowania ich wykonywania.

(rys)

spółka dominująca - sp. matka

koncern -

-jednolite kierownictwo spółki córki - niezależne

w sensie prawnym

Spółka matka - ma prawo oddziaływania na spółki córki, jest współwłaścicielem udziałów w tych spółkach, lub posiada powiązania personalne (kierownictwo).

Obowiązki zarządu spółki matki: zarządzać, dbać o majątek, powołać Zarząd - Radę Nadzorczą w spółce córce, ponosi odpowiedzialność karną.

KONCERN jako jednostka gospodarcza powstaje najczęściej w ten sposób, że dwa lub więcej samodzielne w sensie prawa przedsiębiorstwa kierowane są jednolicie w oparciu o umowę, powiązania kapitałowe, lub na podstawie innych prawnych lub faktycznych stosunków.

Spółka córka, jeżeli wypracuje zysk wówczas ma obowiązek odprowadzić go do spółki matki, decyzje te są podejmowane przez Wolne Zgromadzenie. Natomiast spółka matka zobowiązuje się do pokrycia straty bilansowej w spółce córce.

Różnica między koncernem i jednolicie w sensie prawnym ujętym przedsiębiorstwem wynika z prawnej niezależności przedsiębiorstw koncernu.

KONCERN jest czymś więcej niż sumą poszczególnych przedsiębiorstw koncernu. Dochodzi do tego sieć wewnętrznych powiązań i efekt synergii wynikający z podziału pracy, specjalizacji i efektu skali działalności.

SYNERGIA to zjawisko polegające na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy z elementów z osobna.

Z prawnej samodzielności wynika własna odpowiedzialność organów kierowniczych i nadzorujących poszczególnych przedsiębiorstw koncernu. Ich samodzielne powiązania prawne z pracownik`mi, klientami, dostawcami i innymi. Ich własny obowiązek sporządzania rachunkowości i płacenia podatków jak też ochrona mniejszościowych właścicieli. Z drugiej strony z gospodarczego -kierowanie przedsiębiorstwami koncernu wynikają konieczności lub chęci oddziaływania Zarządu koncernu na Zarząd przedsiębiorstwa, które wchodzą w jego skład.

Spółka akcyjna -jest właściciel -grup właścicieli, nie ma prawa zarządzania swoim majątkiem, wynajmuje grupę ludzi, którzy zarządzają majątkiem, tj. Zarząd.

RADA NADZORCZA - powołana przez właściciela, w celu kontrolowania, nadzorowania prac zarządu, nie zarządza spółką.

Na szczycie koncernu może stać 1 osoba fizyczna lub kilka osób, które uzupełniają moją władzę kierowniczą jako właściciele poszczególnych firm jako odpowiadający osobiście właściciele spółek osobowych lub jako większościowi udziałowcy spółek kapitałowych. Z reguły jednak na szczycie koncernu stoi osoba prawna, najczęściej spółka kapitałowa, która realizuje zadania kierowania koncernem przez swój organ zarządzający jako przedsiębiorstwo nadrzędne koncernu.

Podstawą jednolitego kierowania niezależnych w sensie prawnym przedsięb.Koncernu jest najczęściej bezpośrednie lub pośrednie uczestnictwo kapitałowe nadrzędnego przedsięb.-koncernu w przedsięb.córkach. Władza kierownicza wynika faktycznie z posiadania udziałów.

.................................................................................................................................................

Rosnące znaczenie wpływu rynku i otoczenia na przedsiębiorstwo koncernu wymaga strategicznego kierowania jego działalnością.

Sytuacja ekonomiczna i zasoby kapitałowe koncernu jako całości dadzą się trafnie ocenić przy uwzględnieniu zależności między przedsiębiorstwami, jakie w jego ramach zachodzą.

POWODY TWORZENIA KONCERNÓW koncerny mogą być tworzone przez:

-podział jednego przedsiębiorstwa na dwa lub więcej niezależne prawnie przedsięb. (np. dla wydzielenia części produkcyjnej lub serwisu)

-utworzenie przedsiębiorstw córek

-połączenie kilku prawnie niezależnych przedsiębiorstw

-nabycie większościowych udziałów w istniejących przedsiębiorstwach

ETAPY ROZWOJU

1.Struktura funkcjonalna np. pion badawczo-rozwojowy, marketingu, pion finansowy

2.Struktura dywizjonalna -gł. piony organów są różne z punktu widzenia produktu

3.Utworzenie holdingu -przekazanie jednostce organizacyjnej samodzielności prawnej.

UMOTYWOWANIE UTWORZENIA KONCERNÓW może wynikać z:

-powodów organizacyjnych - (np. lepsze rozgraniczenie obszarów zarządzania) i uzyskanie większej elastyczności np. przez wydzielenie funkcji w samodzielnie poprawne jednostki, jak np. zajmujące się zaopatrzeniem czy zbytem.

-powodów finansowych - np. przyjęcie wspólnika, oparcie się na mocniejszej finansowo spółce matce, ograniczenie odpowiedzialności

-powodów marketingowych i zbytu - np. rozdzielenie rynków pierwszych i drugich, pierwsza i druga droga zbytu, otwarcie nowych rynków

-zagwarantowanie zaopatrzenia - w surowce, know-how(nowa technologia i wiedza) lub dróg sprzedaży

-urzeczywistnienie pozytywnych efektów synergetycznych - jakie mogą wynikać z powiązań przedsiębiorstw (wynika z tego, że jest to rzecz zorganizowana); czyli mogą wynikać z powiązań przedsiębiorstw osiągnięcie efektów współdziałania np. w sferze produkcyjnej, finansowej

-powodów politycznych lub prawnych - (np. wejście na rynki zagraniczne); dostęp do rynków zagranicznych lub zaoszczędzenie na podatkach

-Ponadto powody tworzenia koncernu mogą mieć także charakter emocjonalny, jak dążenie do zapewnienia bezpieczeństwa lub żądza władzy.

*Przez utworzenie i nabycie niezależnych prawnie przedsiębiorstw mogą zostać stworzone jednoznaczne i przejrzyste struktury zarządzania i tym samym większa elastyczność w porównaniu z przedsiębiorstwem jednolitym.

*Wzrost przedsiębiorstw może być konieczny w celu utrzymania lub stworzenia pozycji na rynku i utrzymania lub osiągnięcia wielkości przedsiębiorstw korzystniejsze w stosunku do konkurencji z uwagi na koszty. Pożądana ekspansja jest często możliwa lub celowa w sensie ekonomicznym i jedynie przez utworzenie koncernu np. przez udział większościowy w innym przedsiębiorstwie.

Wzrost przedsiębiorstw może być nastawiony na:

(1)ekspansję horyzontalną - pozioma; w tej samej branży na tym samym etapie narastania łańcucha.....

-mocniejsze przenikanie rynku tzn. ekspansje z posiadanym produktem i usługami na posiadanych rynkach

-regionalne lub zorientowane klientów rozszerzenie rynku (np. w sensie geograficznym zdobycie nowych rynków lub nowej grupy klientów)

-ekspansję produktową tzn. uzupełnienie lub rozszerzenie obecnej oferty wyrobów i usług

(2)ekspansję pionową - odbiorcy lub dostawcy

-integracja poprzednich lub następnych elementów procesu produkcyjnego np. z jednej strony produkcja surowców lub półproduktów z drugiej strony dalsze przetwarzanie i zbyt

(3) ekspansję boczną - rozpoczęcie nowej działalności, nowe rynki

-dywersyfikacja tzn. podjęcie nowej produkcji lub usług, wejście do nowej branży lub na nowy rynek

KORZYSTNY EFEKT SYNERGII (współdziałania) dla nadrzędnej spółki koncernu i dla pozostałych przedsiębiorstw koncernu, z wzajemnego uzupełniania know-how i palety usług lub z mocniejszej pozycji rynkowej przy zaopatrzeniu i sprzedaży. Wyraża się to przede wszystkim w obniżce kosztów, która może istotnie wzmocnić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw koncernu.

PODZIAŁ PRZEDSIĘBIORSTWA wraz z osiągnięciem pewnej określonej wielkości, która zależy od branży i specyfiki danego zakładu, średnie i duże przedsiębiorstwa stają przed podjęciem decyzji czy dalszy rozwój jest możliwy w dotychczasowych ramach organizacyjnych.

Ograniczenia dalszego rozwoju mogą tu być:

-rozwinięcie biurokracji

-trudności w koordynacji i nadzorowaniu

-ociężałość przy podejmowaniu decyzji

Tego rodzaju sytuacja prowadzi w wielu przypadkach do utworzenia koncernu. Dzięki podziałowi przedsiębiorstwa na wiele mniejszych jednostek, tworzona jest możliwość dalszego ich rozwoju w nowej strukturze. Przedstawiony przebieg podziału może być ponadto związany z wydzieleniem małych jednostek przedsiębiorstwa, które ze swojej strony znowu tworzą rdzeń dla rozwoju i tworzenia nowych obszarów działania.

Spółki córki są niezależne w sensie prawnym, ale zależne w sensie gospodarczym.

Pojęcie koncentracji przedsiębiorstw - rozumie się zwykle proces, który prowadzi do powstawania coraz większych jednostek gospodarczych przez połączenie niezależnych dotąd przedsiębiorstw. Prowadzi to jednocześnie do zmniejszenia liczby samodzielnych przedsiębiorstw na określonym rynku lub w całej gospodarce a także w skali szerszej. Chodzi tu o proces, który można zaobserwować we wszystkich krajach rozwiniętych gospodarczo i który według powszechnej opinii stale się przyspiesza.

KORZYSTNE I NIEKORZYSTNE STRONY KONCENTRACJI PRZEDSIĘBIORSTW:

Korzyści:

1.Tworzenie coraz większych związków gospodarczych umożliwia zmobilizowanie środków potrzebnych do finansowania postępu technicznego.

2.Wzrost wydajności z powodu masowej produkcji sprzedaży dużej skali

3.Wzmocnienie konkurencyjności

4.Elastyczność -koncerny charakteryzują się tym, że jako powiązane niezależnie w sensie prawa przedsiębiorstwa mogą w zależności od potrzeb rynku tworzyć nową jakościowo całość, mogą one w zależności od potrzeb zastosować sterowanie przez rynek lub planowanie centralne dla koncernu jako całości,

5.Segmentacja ryzyka -utworzenie koncernu umożliwia ograniczenie określonych zagrożeń do poszczególnych zagrożeń koncernu. Jeżeli zagrożenie rzeczywiście wystąpi to koncern jako całość nie będzie w tym uczestniczył, np. wejście na nowy rynek, wejście na giełdę,

6.Możliwość tworzenia dużych jednostek gospodarczych przy stosunkowo małym zaangażowaniu kapitału, ponieważ dla uzyskania kontroli nad inną spółką nie jest często potrzebne posiadanie większości udziałów, akcji.

Wady:

1.Za większością procesów koncentracji stoi przynajmniej w pewnym stopniu dążenie do władzy ekonomicznej przez powiększenie przedsięb., przez zdobycie korzystnych możliwości finansowania, źródeł dostaw lub sprzedaży jak też przez wyłączenie konkurentów i podbój rynków,

2.To, co z punktu widzenia połączonych przedsięb. może być uważane za zaletę tworzenia koncernu, z punktu widzenia osób trzecich może być postrzegane jako wada np. segmentacja ryzyka, segmentacja odpowiedzialności,

3.Niezgodność zasad funkcjonowania koncernu z założeniami, jakie legły u podstaw konstrukcji prawa gospodarczego

Kodeks spółek handlowych -reguluje prawo gospodarcze, spółki handlowe -korzenie sięgają XVII wieku, powstawały kampanie handlowe (pewne organizację organizują handel -głównie zamorski)

~model gdzie właściciele, udziałowcy, uczestniczą w zarządzaniu spółką -w Stanach.

~ model gdzie właściciele, udziałowcy, nie ma uprawnień do zarządzania majątkiem, wynajmują ludzi, którzy to czynią (Zarząd). Właściciele spotykają się raz na rok na Walnym Zgromadzeniu i oceniają pracę Zarządu. RN (Rada Nadzorcza) -jest powołana przez właścicieli i nadzoruje pracę Zarządu.

~~Pojedynczy akcjonariusz, jeśli uda mu się osiągnąć decydujący wpływ na spółkę ma liczne możliwości, aby przymusić Zarząd, aby zysk lub nawet cały majątek spółki przenieść na niczego w sposób niekontrolowany poza bilansem”

-wymuszenie zawarcia umów z dominującym przedsięb. lub z podstawioną przez niego osobą trzecią z użyciem tzw. cen rozrachunkowych koncernu,

-wymuszenie udzielenia kredytu bez autentycznego ekwiwalentu lub wymuszenia płacenia tzw. opłat koncernu -sp.matka może zmusić sp.córkę A, by udzieliła sp.córce B kredytu.

Opłaty koncernu -jeśli spółka matka jest sp.holdingową -zarządzającą, która nie ma środków na utrzymanie siebie, robią to na różne sposoby sp. córki.

~Zawarcie mniej lub bardziej sfingowanych umów dotyczących doradztwa czy przekazania licencji,

~Zmuszenie do udzielenie zlecenia lub wymiany efektów z panującym przedsiębiorstwem lub osobami trzecimi

~Zmuszenie do przekazania nieruchomości, patentów lub wiedzy technicznej, lub do przerwanie obiecujących prac rozwojowych w celu ochrony programu produkcyjnego innego członka koncernu,

RODZAJE POWIĄZAŃ PRZEDSIĘBIORSTW

Przedsiębiorstwa powiązane, są to przedsięb. samodzielne w sensie prawnym, ale istnieją miedzy nimi więzi, które mogą mieć następującą postać:

3/ Rozpatrywane przedsięb. posiada większościowe udziały w innym przedsięb.

2/ Jedno przedsiębiorstwo -zależne jest podporządkowane innemu -panującemu

3/ Przedsiębiorstwa tworzą koncern

4/ Przedsiębiorstwa mają udziały wzajemne

5/ Przedsiębiorstwa zawarły ze sobą umowę (opanowania, odprowadzanie zysków -są to przykłady umów przewidzianych przez prawo niemieckie.

Przedsiębiorstwa powiązane

Równouprawnienie

IX

Udział IV

większościowy

Przedsiębiorstwa koncernu

II III

VI VIII

V

VII Stosunek

Zależność umowy

Większościowy udział występuje wtedy, gdy jedno przedsięb. posiada większość udziałów innego samodzielnego w sensie prawa przedsięb. lub, gdy przysługuje mu większość głosów na Walnym Zgromadzeniu wynikających z posiadania udziałów (większość akcji, głosów)

RELACJA ZALEŻNOŚCI -występuje wtedy, gdy jedno przedsiębiorstwo tzw. panujące w sposób bezpośredni lub pośredni władczo oddziaływać na przedsięb. zależne. Należy podkreślić że większościowy udział nie jest jedynym warunkiem zależności. Może ona wynikać także z innych przesłanek np. powiązań personalnych.

RODZAJE POWIĄZAŃ PRZEDSIĘBIORSTW -mogą przybierać następującą postać:

1.Powiązania personalne

2.Pow.instytucjonalne

3.Pow.funkcjonalne

4.Pow.regionalne

1.POWIĄZANIA PERSONALNE -mogą one być:

a)przypadkowym rezultatem różnych działań gospodarczych dwóch osób

b)całkiem świadomą i celową techniką nastawioną na tworzenie powiązań między przedsiębiorstwami na poziomie zaangażowanych osób. Powiązania te mogą przybiegać na różnych płaszczyznach:

-płaszczyźnie akcjonariuszy (właścicieli)

-płaszczyźnie Rad Nadzorczych

-płaszczyźnie Zarządów

-różne formy kombinowane

1.Na płaszczyźnie akcjonariuszy (właścicieli) można wyróżnić 4 stopnie powiązań:

a/ poszczególni właściciele są spokrewnieni lub w bliskich (zażyłych) stosunkach

b/ poszczególni właściciele pełnią funkcje w innych spółkach

c/ poszczególni właściciele są także właścicielami w innych spółkach

d/ kombinacja powyższych wariantów

2.O powiązaniach personalnych na płaszczyźnie Rad Nadzorczych można mówić wtedy, gdy grupa przedsiębiorców jest powiązana z racji pełnienia funkcji nadzoru i tym samym ma potencjalną możliwość realizowania w poszczególnych spółkach córkach wspólnej polityki i skoordynowanego działania. Powiązania personalne na płaszczyźnie Rad Nadzorczych są od dawna przedmiotem badań empirycznych np. w Niemczech, po zbadaniu 100 największych koncern. stwierdzono 961 personalnych powiązań na poziomie Rad Nadzorczych.

3. Tę grupę powiązań stanowią przypadki w których organy zarządzające spółek są osadzone w całości lub częściowo przez te same osoby. Oznacza to w praktyce, że ta sama osoba jest członkiem Zarządu w sp.matce i sp.córce. Z ekonomicznego punktu widzenia taka tożsamość osób stanowi bezpośrednią podstawę do realizowania skoordynowanej polityki działań.

Klasyczną formę powiązań personalnych stanowią powiązania macierzowe, rozciągające się na 2 lub 3 poziomy hierarchii sp.kapitałowych np. współwłaściciel sp. A, będący jednocześnie członkiem jej zarządu jest członkiem rady nadzorczej sp. B. Natomiast współwłaściciel sp. B, będący jednocześnie członkiem jej zarządu jest członkiem rady nadzorczej sp. A.

2.POWIĄZANIA INSTYTUCJONALNE mogą one mieć charakter udziałów jednostkowych, udziałów wzajemnych, a także tzw. przedsiębiorstw wspólnych.

60%

30% 60% 40%

60%

40% 62,4% 60,7% 70%

30%

udziały bezpośrednie

udziały pośrednie

1.Udział jednostronny -jako jednostronny stosunek udziałowy można określić każdą formę posiadania udziałów w innej spółce. Nie zależy to od udziałów, a także ich podstawy prawnej. Mogą to być udziały bezpośrednie i pośrednie jak pokazano na rysunku.

2.Udziały wzajemne -jest to sytuacja, kiedy spółka A jest współwłaścicielem spółki B, a spółka B jest współwłaścicielem spółki B.

24,9% 38,8%

Tego rodzaju powiązania jeśli istnieją, przynoszą korzyści jednej i drugiej spółce. W tej konkretnej sytuacji sp.I działa w branży energetycznej i charakteryzuje się większą płynnością. Natomiast sp.II ma ogromne nowoczesne technologie i ma więcej przemysłowego doświadczenia. Najważniejszym przypadkiem zależności jednostronnej są tzw. przedsiębiorstwa wspólne.

50% 50%

Spółki takie tworzone są lub nabywane w celu wypełniania wspólnych zadań spółek matek. Córki takie, mogą się zajmować np. realizacją zaopatrzenia, dystrybucją produktów, mogą prowadzić prace budowlano -rozwojowe. Szczególną formą przedsiębiorstwa wspólnego jest Joint venture, określane także jako wielonarodowe przedsiębiorstwo wspólne, przeznaczone do realizacji konkretnych zadań. Przyczyny tworzenia Joint venture:

-brak kapitałów lub know-how u jednego z partnerów,

-wysokie ryzyko,

-przymus finansowy (limity występujące w poszczególnych krajach, minimalne kwoty udziałów, czy przepisy prawne dotyczące przeds.wspólnych),

-brak elastyczności regionalnej, sektorowej czy strukturalnej,

Powiązania funkcjonalne: O ile powiązania personalne oraz instytucjonalne bazują na zewnętrznych czynnikach funkcjonowania przeds. To powiązania funkcjonalne odnoszą się do konkretnych struktur i zadań realizowanych wewnątrz przedsiębiorstw. Można badać następujące przykłady powiązań funkcjonalnych:

1/funkcje kierownicze -stanowi ona podstawowy element kooperacji na najgroźniejszych płaszczyznach działania przeds. koncernu.

2/funkcja doradcza -pełnienie tej funkcji jest uzależnione od stopnia centralizacji decyzji kierowniczych, jak też swobody decyzyjnej poszczególnych stanowisk.

3/ funkcja serwisu -świadczone są dla wszystkich sp. w sposób najkorzystniejszy zapewniający najwyższą jakość (np. serwis remontowy, serwis informatyczny).

.................................................................................................................................

PODZIAŁ KONCERNU Z EKONOMICZNEGO PUNKTU WIDZENIA:

Można wyróżnić następujące podziały:

1/ z punktu widzenia etapu produkcji i sprzedaży

2/ z p. widz. programu działania

3/ z p. widz. położenia geograficznego

4/ z p. widz. funkcji wypełnianych przez sp. matkę

5/ z p. widz. nasilenia oddziaływań sp. dominującej na sp. zależną.

I. z punktu widzenia etapu produkcji i sprzedaży -wyróżnia się tutaj koncerny poziome i pionowe; koncernem poziomym połączone są przedsiębiorstwa realizujące ten sam pokrewny lub uzupełniający się etap produkcji względnie sprzedaży. Działają one na tych samych rynkach przy czym są one od siebie uzależnione lub uzupełniają się wzajemnie. W skład koncernu pionowego wchodzą przedsięb., które realizują następujące po sobie etapy procesu produkcji i sprzedaży- zaopatrzenie materiałowe, przetwarzanie i produkcja, handel.

II. z punktu widzenia programu działania -koncerny hemogeniczne i hemogeniczne. Z konc. hemogenicznym mamy do czynienia wtedy, jeśli spółki działają w różnych gałęziach gospodarki i między ich produktami nie istnieją żadne powiązania. Konc. hemogeniczne.-analogicznie.

III. z punktu widzenia położenia geograficznego -k. narodowy, k.międzynarodowy, k.multinarodowy, k.globalny

koncern narodowy -wszystkie sp.córki znajdują się w tym kraju w którym ma swoją siedzibę sp. matka; k. międzynarodowy- reprezentowany jest przez sp. córki jedynie na niewielu lukratywnych (atrakcyjnych) dla niego rynkach, powiązania ze sp. matką są dość ścisłe, swoboda decyzyjna sp. córek raczej ograniczona. Nie jest tu praktykowane wchodzenie w specyfikę działania poszczególnych krajów.

k. multinarodowy -ma swoje sp.córki w wielu krajach. Swoboda sp. córek jest tak duża, że ich strategie uwzględniają przede wszystkim cechy krajów w których działają.

k.globalny -jest on reprezentowany również w wielu krajach, jednak sp. nadrzędna wywiera duży wpływ na zagraniczne sp. córki. Próbuje ona realizować politykę działania optymalną w sensie globalnym przy czym brane są tu pod uwagę realia poszczególnych krajów.

IV. z punktu widzenia funkcji wypełnianych przez sp. matkę -holding, konc. z aktywną centralą; holding -mamy do czynienia wtedy, gdy na szczycie koncernu stoi spółka, której funkcja polega przede wszystkim „na posiadaniu udziałów” i ponadto kierowaniu działalnością spółek córek; konc. z aktywną centralą -występuje wtedy, gdy sp. matka realizuje wszystkie funkcje charakterystyczne dla typowego przedsiębiorstwa oprócz tego spełnia zadania zarządzania koncernem.

V. z punktu widzenia nasilenia oddziaływań sp. dominującej na sp. zależną. Siła powiązania pomiędzy sp.matką i sp.córką może przybrać 2 skrajne formy:

1)wszystkie funkcje i decyzje podejmowane są przez jednostkę dominującą

2)jednostka kierująca koncernem nie wypełnia żadnej funkcji kierowniczej (np. funkc. Kontrolnych, doradczych, koordynujących) zastrzega ona dla siebie jedynie podstawowe decyzje, które umożliwiają i gwarantują skoordynowane działanie wszystkich przedsiębiorstw koncernu (czyli jednolite kierownictwo). Pomiędzy tymi skrajnymi przypadkami wyróżnia się 4 pośrednie formy organizacyjne. Określa się mianem holdingu: operacyjnego, strategicznego, finansowego, przedsiębiorstw- na ksero...

PODSTAWOWE STRUKTURY ORGANIZACYJNE ZARZĄDZANIA KONCERNU

Można wyróżnić 2 podst. modele strukt. zarz. w pojedynczych przeds.: funkcjonalny model organizacyjny i przedmiotowy (dywizjonalny) mod. organ. W przypadku funkcjonalnej strukt. zarządzania podstawą jest tworzenie jedn organizacyjnych z punktu widzenia funkcji np. f. techniczna, f. ekonomicza. w przypadku strukt. dywizjonalnej podział jest dokonywany z punktu widz. przedmiotu działań, grupy klientów lub obszaru działania w sensie regionalnym. Często funkcjonalna struktura zarządzania stosowana jest jedynie w przypadku małych koncernów i często okazuje się niewystarczająca przy rosnącej częstości zmian rynkowych i przy rosnącej dywersyfikacji działań producentów.

Przewodniczący

Zarządu

Finanse Kadry Badania i Marketing itd. Rozwój

Funkcjonalna struktura organizacyjna Zarządu koncernu.

2. Organizacja przedmiotowa nastawiona jest na poszczególne obszary działalności. Obok centralnych komórek takich jak: polityka koncernu i rozwój oraz finanse w zarządzie reprezentowane są najważniejsze obszary działania koncernu lub branż.

Przewodniczący Zarządu

Finanse Obszar I Obszar II

Córka 1 Córka 3

Córka 2 Córka 4

3. Możliwa jest także struktura wielowymiarowa lub macierzowa, której zadania dotyczące funkcji i obszaru działania są powiązane na tym samym poziomie. Strukturę tę trudno jest stosować i stawia ona wysokie wymagania dotyczące przede wszystkim pokonywania konfliktów wynikających z podwójnego podporządkowania.

Przewodniczący Zarządu

Finanse Obszar I Obszar II

Badania i Rozwój Córka 1 Córka 3

Marketing Córka 2 Córka 4

PODSTAWOWE ZADANIA ZARZĄDU KONCERNU

Zadania kierownictwa koncernu można podzielić na następujące obszary:

1/ Normatywne kierowanie koncernem -

a)konstytucja koncernu

b)polityka działań

c) kultura koncernu

2/ Strategiczne kierowanie koncernem

a)ustalenie strategicznych celów koncernu

b)ustalenie strategii działań

c)ustalenie strategicznych obszarów działań

d)określenie struktury zarządzania

3/ Finansowe kierowanie koncernem

a)sterowanie ekonomiczno-finansowe

b)finansowanie

c)gospodarowanie gotówką (cash flow)

d)inwestycje i ich finansowanie

e)bilansowanie, konsolidacja sprawozdań finansowych

f)sterowanie z punktu widzenia efektów ekonomicznych

g)gospodarowanie wynikiem finansowym

4/ Kierowanie kadrami

a)polityka personalna

b)obsadzanie kluczowych pozycji kadrowych

c)rozwój kadry zarządzającej

d)inne obszary

5/ Inne obszary zadań kierowniczych

a)badania i rozwój

b)zaopatrzenie i gospodarka materiałowa

c)produkcja

d)marketing

e)sprzedaż

f)logistyka

6

Zarząd

Matka

A spółka A jest współwłścicielem spółki B

B

D

C

E

A

B

Matka

Matka

Córka

---