SPIS TREŚCI

Wstęp……………………………………………………………………..….......….s. 2

Rozdział I Teoria zarządzania………………………………………...….....…..…..s. 4

1. Ewolucjateorii zarządzania…………………….............................................s. 4

2. Funkcje zarządzania……………………………………..…….….................s. 10

3. Definicje zarządzania personelem…………….………………......…...........s. 16

4. Zarządzanie konfliktem..................................................................................s 19

Rozdział II Charakterystyka konfliktu oraz miejsce i zakres jego występowania…………………………………..………...........................................s. 24

1. Istota i źódła konfliktów……………………………………..........................s. 24

2. Dynamika konfliktu i przyczyny jego powstawania………………........…….s. 28

3. Rodzaje konfliktów ………………..………………………………….........…s. 32

4. Konflikt między odpowiedzialnością społeczną a lojalnością wobec firmy…s. 34

5. Konflikt w miejscu pracy .................................................................................s. 36

6. Skutki efektywnościowe konfliktów……………..……….………….........….s. 42

Rozdział III Rodzaje konfliktów mających wpływ na zachowania pracowników w tym efektywność realizacji zadań.....................................................................................s. 47

3. Konflikt motywów w zarządzaniu.............……………………………........…..s. 47

3.2 Konflitkt pokoleń w zarządzaniu...................................…………….........…….s. 49

3.3 Konflikt ról…………………………………………………………........……..s. 51

3,4 Przypadki zarządzania konfliktem......................................................................

3.5 Ocena realizacji celu pracy..................................................................................s. 58

Bibliografia…………………………………………….......…………….........…....s. 61

Wstęp

Współczesna gospodarka rynkowa stawia wysokie i różnorodne wymagania
w stosunku do przedsiębiorstwa oraz kadry kierowniczej wszystkich szczebli zarządzania. To także umiejętność skutecznego komunikowania się, przekazywanie informacji, kierowanie procesem przekazywania informacji. Rozwój technologii komunikacyjnych stwarza możliwości komunikowania się, przyspiesza procesy, zapewnia większą pojemność informacyjną połączeń (Internet, telefonia komórkowa, wideokonferencje). Zwiększenie ilości łączy komunikacyjnej z jednej strony ułatwia funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ale z drugiej strony zwiększa możliwości przetwarzania informacji, zwiększając prawdopodobieństwo nieporozumień. To ujemnie wpływa na efektywność przedsiębiorstwa, obniża wydajność. Dlatego też kierownicy muszą posiadać ogromną wiedzę i umiejętności w zakresie pełnionych przez siebie funkcji kierowniczych, do których zaliczamy przede wszystkim: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie.

Każda firma szukając swojej wymarzonej i „wygodnej” niszy rynkowej podświadomie dąży do osiągnięcia stabilizacji. Taki sposób postrzegania rzeczywistości prowadzi nieuchronnie do sprzeczności oraz do powstawania konfliktów i zgodnie ze współczesnymi teoriami zarządzania nie ma potencjalnie lepszej drogi do rozwoju organizacji, jak przechodzenie przez kolejne etapy przeżywania i rozwiązywania konfliktów. Takie zbiorowości jak przedsiębiorstwo (organizacja), grupując zespoły ludzi, jest miejscem gdzie mogą ścierać się odmienne interesy, pomiędzy pojedynczymi ludźmi i pomiędzy grupami ludzi (wydziały, oddziały i inne). Dotyczy to procesu produkcyjnego, wykonywanych zdań służbowych, jak również mogą to być sprawy osobiste - wtedy mogą powstawać konflikty. Są one nieodłączną częścią funkcjonowania przedsiębiorstwa. Prędzej czy później i tak dochodzi do spornych relacji. Konflikt jest, więc stałym elementem funkcjonowania organizacji. Nie ma zbiorowości ludzkich wolnych od konfliktów, wyeliminowanie ich nie jest ani możliwe, ani pożądane. Każdy zespół nie tylko w fazie formowania się powinien się nauczyć pozytywnego stosunku do konfliktu i takiego reagowania na sytuację konfliktową, by wykorzystać jego pozytywne funkcje i ograniczyć negatywne skutki. Równie ważny jest umiejętny sposób zarządzania i rozwiązywania konfliktów.

Celem pracy jest: ukazanie znaczenia konfliktu dla efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem

Hipoteza: Sądzę, że umiejętne zarządzanie konfliktem w organizacji sprzyja sprawnej realizacji planów

Metody badań:

• przeglad i analiza literatury przedmiotu z zakresu zarządzania

• analiza systemowo-porównawcza

Układ pracy:

Praca składa się z trzech rozdziałów, których treść jest podporządkowana tematowi pracy.

• w rozdziale pierwszym zaprezentowano ogólne zagadnienia dotyczące zarządzania i jego wpływu na stosunki w firmie.

• rozdział drugi zawiera podstawowe informacje dotyczące konfliktu oraz miejsca i zakresu jego występowania. Tutaj skupiono się na omówieniu rodzajów konfliktów występujących w przedsiębiorstwie oraz ich skutkach.

• rozdział trzeci poświęcony jest konfliktowi oraz jego wpływie na zachowania ludzkie, omówiono konflikt motywów, przekonań oraz ról.

• dokonano także oceny realizacji celu pracy oraz weryfikacji hipotezy badawczej.

Rozdział I

Teoria zarządzania

1. Ewolucja teorii zarządzania

Istnieje wiele definicji zarządzania. W jednej z najstarszych autor określa zarządzanie jako „dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób”. Zarządzanie jest jednak dużo bardziej złożonym procesem. Można go określić jako: „Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe
i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Sprawny, czyli wykorzystujący zasoby mądrze
i bez zbędnego marnotrawstwa oraz skuteczny, czyli działający
z powodzeniem.”

„Zarządzanie - jest to proces decyzyjny realizowany na wielu poziomach organizacji, który ma zapewnić eliminację wykrytych zagrożeń, wykorzystywanie zarysowujących się szans oraz efektywne spełnianie przez organizacji wszystkich funkcji niezbędnych do osiągania postawionego celu.”

1. Naukowa organizacja pracy.

Naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku zwiększenia wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie w XX w. brakowało wykwalifikowanej siły roboczej, stąd konieczne było znalezienie sposobu podwyższenia sprawności pracy robotników. Był to kierunek zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania pracowników.

Prekursor, główne założenia:

Frederick W. Taylor stworzył zespół zasad stanowiących istotę naukowej organizacji pracy. Oparł swój system zarządzania na pomiarach czasu przy linii produkcyjnej i w tym celu: mierzył czas trwania ruchów robotników przy wielu zadaniach, rozkładał każde zadanie na elementy, projektował najszybsze i najlepsze metody wykonywania poszczególnych operacji, namawiał pracodawców, aby płacili bardziej wydajnym robotnikom wyższe stawki (tzw. system zróżnicowanych stawek akordowych). Oparł swoją filozofię na czterech podstawowych zasadach:

1. opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania

2. naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje

3. naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika

4. bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem a robotnikami.

Henry L. Gantt zmodyfikował system zachęt Taylora. Gantt jako zachętę wprowadził premię dla robotników i brygadzistów. Wyniki każdego pracownika podawano do publicznej wiadomości w postaci indywidualnych wykresów słupkowych. Opracował również system graficznego przedstawiania programów produkcji. Wykresy te są nadal w użyciu. Frank B. i Lilian M. Gilbrethowie zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników. Opracowali trójpozycyjny plan awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy pracownik wykonuje swoją pracą, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę.

2. Klasyczna teoria organizacji.

Założenia klasycznej teorii organizacji

Prekursor, główne założenia:

Henri Fayol założyciel klasycznej szkoły organizacji Fayol uważał, że dobra praktyka kierowania układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Opracował zarys spójnej doktryny zarządzania. Uważał, że przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania zadowalające wyniki są nieuniknione. Twierdził, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna. Zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii.

Mary Parker Follet Wprowadziła wiele nowych elementów, głównie
w dziedzinie stosunków międzyludzkich. Określiła: zarządzanie jako sztukę osiągania celów za pośrednictwem innych ludzi, mocno wierzyła w siłę grupy. Zaproponowany model kontroli uwzględniał nie tylko jednostki i grupy, ale także skutki oddziaływania takich czynników otoczenia, jak polityka, ekonomia i biologia. Uwzględniła w swojej teorii otoczenie organizacji, w której utorowała drogę do objęcia przez teorię zarządzania szerszego zbioru wzajemnych zależności, w części występujących wewnątrz organizacji, a w części wykraczających poza jej granice.

3. Szkoła behawioralna.

Szkolą behawioralna należy do jednego z nurtów w teorii organizacji
i zarządzania - nurtu psychosocjologicznego. Kładzie nacisk na stosunki międzyludzkie, stworzenie takich warunków, żeby każdy pracownik chciał pracować, żeby czuł się członkiem zespołu. Szkoła ta zajmuje się więc problematyką motywacji, przedstawia i analizuje zachowania człowieka na tle relacji, jaka zachodzi między dotychczasową sytuacją opisaną przez warunki pracy, dotychczasowe rezultaty pracy a zachowaniem się człowieka.

Główne założenia szkoły behawioralnej

Prekursor, główne założenia:

Elton Mayo Doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.

Abraham Maslow Skupiał się głównie na zjawiskach interpersonalnych. Według niego człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokajania potrzeb ludzkich. Przedstawił hierarchię potrzeb zaczynając od podstawowych:

1. fizjologiczne

2. bezpieczeństwa

3. przynależności do grupy

4. uznania

5. samorealizacji

Mc. Gregor stworzył dzieło pt. Teoria X przedstawiając charakterystykę złych cech pracownika oraz Teorię Y, w którym stwierdza, że człowiek samorealizuje się
w pracy i nie potrzebuje kontroli. Styl zarządzania ma charakter demokratyczny.

Skinner Twierdzi, że zachowanie człowieka jest konsekwencją otrzymywanych dotychczasowych nagród i kar. Zakłada on, iż nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtórzone, natomiast zachowanie ukarane będzie unikane. Istotą tej teorii jest sposób reakcji człowieka na bodziec wywołujący konsekwencje negatywne lub pozytywne.

4. Szkoła ilościowa

Szkoła ilościowa charakteryzuje się następującymi cechami: powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu odpowiednich właściwych działań, zespół ten buduje matematyczny model symulujący problem, który przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na ten problem przez zmianę wartości zmiennych analizy można określić skutki każdej zmiany (planowania finansowe, programowanie produkcji, opracowanie strategii, wdrażania nowych wyrobów, planowania programów doskonalenia siły roboczej, utrzymania zapasów na optymalnym poziomie), nie potrafi rozwiązywać problemów człowieka w przedsiębiorstwie.

5. Dwa podejścia do problematyki kierowania

5.1. Podejście systemowe

Podejście systemowe traktuje człowieka wielostronnie i wieloaspektowo, zewnętrznie i wewnętrznie, jako motywowany czynnik twórczy (homo creator), zorientowany innowacyjnie, współuczestniczący w sprawowaniu władzy i kształtowaniu liryki organizacyjnej (homo politi-cas), a organizację jako deterministyczno-probabilistyczny system społeczno-techniczny, a ściślej rzecz biorąc, polityczno-społeczno-techniczny.

Ten obraz właściwy jest dla większości kierunków współczesnych zorientowanych systemowo i sytuacyjnie, a także najnowszych koncepcji organizacji jako systemów gry społeczno-politycznej o podział zasobów rzeczowych, informacji i władzy, rozwijanych na podstawie dorobku takich dyscyplin naukowych, jak teoria systemów i cybernetyka, teoria polityki, socjologia, teoria podejmowania decyzji.

5.2. Podejście sytuacyjne

Początki ujęcia sytuacyjnego wiążą się z badaniami nad technologicznymi uwarunkowaniami struktur organizacyjnych, jakie podjęła J. Woodward, a także z pracami T. Burnsa i G. M. Stalkera, ale przeważają opinie, że głównymi reprezentantami tej szkoły są: P. R. Lawvence i L. W. Lorsch. Pewien układ w rozwój ujęcia sytuacyjnego wniosły także empiryczne ilościowe badania porównawcze nad czynnikami strukturotwórczymi, prowadzone przez szkołę astońską (przedstawiciele: D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings). Z ujęcia sytuacyjnego wywodzi się sformułowana w końcu lat siedemdziesiątych koncepcja zarządzania strategicznego.

1.2 Funkcje zarządzania

Proces zarządzania opiera się na czterech bazowych funkcjach. Należy tu wymienić: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie.

Planowanie to określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planie czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań. Poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną misję (posłannictwo) firmy menedżerowie określają całą gałąź celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania na wszystkich szczeblach. Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne).Podczas ustalania siatki celów zalecana jest koncentracja na takich obszarach jak: tworzenie i dostarczanie wartości, pozycja na rynku, rentowność oraz jakość.

Organizowanie to proces porządkowania, przydzielania, koordynowani a działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu, to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. Nie mniej ważnym jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na podstawie specjalizacji czy rozszerzenia stanowiska pracy, rotacji między stanowiskami pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy.
Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy, przekazywaniu części swoich obowiązków innym pracownikom. Współzależności między poszczególnymi wydziałami są koordynowane ze względu na stopień powiązania czynności różnych wydziałów.

Kierowanie to proces przewodzenia oraz motywowanie kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi oraz jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi, jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach:

1. atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika,

2. behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz

3. sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na specyfikę określonej organizacji.

Kontrolowanie to końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi, to obserwacja
i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie dział zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowego wszczęcia postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji. Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji:

1. porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi,

2. koryguje błędy,

3. wpływa na kształt przyszłych działań.

Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, zaopatrzenie, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji.

System celów należy tworzyć w następujących etapach:

- formułowanie celów:

Możemy wyróżnić cele ekonomiczne, które odnoszą się do efektywności działania i pozaekonomiczne (np. organizacyjne, intelektualne, badawcze, ekologiczne, polityczne itp.). Powinny być one skierowane na zaspokajanie potrzeb, oczekiwań firmy oraz odbiorców. Cele można formułować przedmiotowo (np. osiągnięcie pożądanego stanu) lub czynnościowo (np. wytwarzanie produktów). Cele powinny być odpowiednie, kwantyfikowane, akceptowalne, rozsądne i określone w czasie.
- hierarchizacja celów:

Hierarchizacja celów prowadzi do ustalenia ich wartości na poziomach: strategicznym, taktycznym, operacyjnym lub układzie systemu zarządzania. Można je szeregować w trybie powszechnym (na podstawie statystyk) bądź indywidualnym (ocena pojedynczego przedsiębiorstwa uwzględniająca wizję, misję oraz otoczenie zewnętrzne).

- wybór celów:

Należy przyjąć kryteria wyboru celów. Mogą to być:

• system wartości,

• preferencje generalne, określone przez strategie podstawowe,

• sytuacje zewnętrzne i uwarunkowania wewnętrzne firmy,

• perspektywa czasowa,

W praktyce kryteria te muszą być uszczegółowione oraz stosowane łącznie. Pozwala to na uzyskanie wszechstronnej analizy systemu celów firmy, a co za tym idzie podjęcie prawidłowych decyzji.

- Klasyfikacja celów:

W wyniku klasyfikacji celów otrzymujemy drzewo celów, w którym wychodząc od celów ogólnych dochodzimy do celów cząstkowych. Klasyfikacja ma porządkować cele i je uszczegóławiać, ma kształtować strukturę organizacyjną. Gdy cele są odniesione do poszczególnych jednostek organizacyjnych stają się one zadaniami.

Definicja:

Misja gospodarcza to zasada działalności gospodarczej, której charakter określa samo przedsiębiorstwo na podstawie preferencji klientów, produkowanych wyrobów, oferowanych usług czy też przewagi konkurencyjnej (jest modyfikowana w trakcie). Misja to ponadto:

1. posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczy wykonania specjalnego zadania,

2. charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę wyrażająca jej odrębność (tożsamość organizacji, sens istnienia).

Wizja w ujęciu gospodarczym jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w stosunku do odległej przyszłości określający wynik rozwoju tego przedsiębiorstwa przy założeniu możliwie najlepszych uwarunkowań. Ponadto wizja to:

1. wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej,

2. koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy określona przez aspirację i twórczą wyobraźnię firmy (także kierownictwa, członków organizacji).

Pojęcia te należą do ogólnych postaci kategorii celu działania. Są one terminami pokrewnymi - zarówno w rozumieniu obiegowym jak i w zakresie zarządzania strategicznego. Rozróżnienie powyższych pojęć, zaprezentowane w tabeli 1, jest rozróżnieniem podręcznikowym - w praktyce trudnym do zastosowania. Zawsze jednak, aby stworzyć dobrą misję konieczna jest wpierw dobra wizja.

Tab.1. Rozróżnienie pojęć:

WIZJA

MISJA

Ukierunkowana prognostycznie do zakresu dowolnego wycinka rzeczywistości (firmy) Sens optyczny, może mieć również charakter przewidywań umiarkowanych i pesymistycznych Koncepcja potencjału firmy, wyobrażanie potencjalnej przyszłości To określenie stanu organizacji, jaki ma być osiągnięty przez nią w przyszłości Ukazuje przyszły stan organizacji wskazuje kierunek działania Określa, do jakiego celu mamy zmierzać

Charakteryzuje się wyjątkowością niekiedy pewnym polotem, emfatycznością lub fantazją ( i brakiem autentyzmu) Częściej stosowana Rola, sens istnienia Czynnik budujący image firmy Nadaje postać funkcjonowania firmy odpowiada na pytania: Po co organizacja istnieje Do czego ma dążyć Co ma osiągnąć? Czyje i jakie potrzeby powinna zaspakajać? Jakie jest społeczne posłannictwo? Określa, jak dojść do postanowionego celu

Źródło - http://mfiles.ae.krakow.pl

1. Definicje zarządzania personelem

Zarządzanie kadrami (zarządzanie personelem) to działania, które umożliwiają ludziom pracującym i zatrudniających ich organizacjom uzgodnienia w obszarze spraw pracowniczych, a ponadto zapewniają warunki realizacji tych uzgodnień.

Zarządzanie personelem jest zespołem działań skierowanych na personel (jako zasoby ludzkie). Planowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji, motywowanie i kontrolowanie stanowią funkcje zarządzania personelem, jeżeli ich przedmiotem jest personel, a celem zapewnienie organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie. Jednakże stopień i zakres przenikania się tych funkcji powoduje, że zarządzanie personelem łatwiej jest charakteryzować poprzez procedurę jego wykonywania, czyli poprzez charakterystykę procesu zarządzania personelem. Proces zarządzania personelem, nazywany też procesem kadrowym, jest realizacją strategii personalnej i można go traktować jako systematyczną procedurę, służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie.

Proces zarządzania personelem można podzielić na kilka etapów:

1. planowanie personelu, gdzie uwzględnia się analizę czynników wewnętrznych oraz analizę czynników otoczenia organizacji, a celem jest ustalenie planów realizacji następnych etapów procesu kadrowego,

2. rekrutacja (nabór) kandydatów, którego celem jest wyszukanie
   i przygotowanie kandydatów zgodnie z ustalonym planem personalnym,

3. selekcja (dobór) kandydatów, którego celem jest wybór kandydatów na podstawie dokonanych ocen,

4. wprowadzenie do pracy pracowników, którego celem jest rozpoczęcie
   i ułatwienie adaptacji społeczno-zawodowej do organizacji,

5. szkolenie i doskonalenie pracowników, którego celem jest zwiększenie umiejętności pracowników oraz zwiększenie skuteczności organizacji,

6. motywowanie pracowników, którego celem jest kształtowanie proefektywnościowych postaw pracowników,

7. ocena efektywności pracowników, którego celem jest ustalenie wyników osiąganych przez pracowników w relacji do przyjętych norm i celów,

8. przeniesienie pracowników, którego celem jest wykonywanie wniosków
   z dokonanej oceny efektywności,

9. odejście pracownika, jako wynik rezygnacji z pracy, redukcji, zwolnienia lub przejścia na emeryturę.

Cechy zarządzania personelem:

1. pomaga w kierowaniu pracownikami w danej organizacji,

2. dotyczy skonstruowania, utrzymania i rozwoju systemów, które stanowią ramy zatrudnienia,

3. ma tradycję kładzenia nacisku na kontrole biurokratyczną, często w sensie reaktywnym tj. kontrolę siły roboczej i systemu kierowania ludźmi,

4. posiada biegłość w projektowaniu i posługiwaniu się systemami administracyjnymi ukierunkowanymi na sprawy ustawowe i nieustawowe,

5. zajmuje się systemami, które można zastosować w stosunku do jednostek
   i zespołów,

6. uznaje odpowiedzialność kierowników liniowych za kierowanie ludźmi,

7. pracownik personalny służy kierownikom liniowym niezbędną radą
   i wsparciem przy realizacji zadań,

8. pragnie zachować równowagę w realizacji potrzeb indywidualnych
   i zbiorowych oraz uważa za istotne rozwijanie umiejętności pracowników do maksimum, nie tylko dla ich osobistej satysfakcji, lecz dla realizacji celów firmy,

9. uważa za niezwykle ważne obsadzanie stanowisk właściwymi ludźmi, czyli dostosowanie zasobów ludzkich do zmieniających się wymagań organizacyjnych,

10. przywiązuje bardzo dużą wagę do procesów komunikacji z pracownikami oraz do zwiększenia udziału zatrudnionych w rozwiązywaniu problemów,

11. jest wyzwaniem skierowanym w głównej mierze do kadry nie-kierowniczej,

12. pragnie wpływać na postawy kierowników operacyjnych.

3. Zarządzanie konfliktem

Skuteczne komunikowanie się (np. przełożonego z podwładnym czy pracowników różnych specjalności między sobą pozostaje w większym stopniu sztuką, a nie umiejętnością.

Należy zapamiętać dwa podstawowe twierdzenia:

każdy z nas ma swój własny styl komunikacji, - czyli wymiany informacji z innymi ludźmi, z którymi czuje się naturalnie. Nie należy go dramatycznie zmieniać, ważne jest natomiast, aby wiedzieć, jaki on jest

im więcej wspólnego jest w stylach komunikacji dwóch osób, tym łatwiej będzie im się porozumiewać, a komunikacja będzie prosta i zrozumiała.

Wszyscy się różnimy, ale mimo to możemy nie tylko zrozumieć, ale również przewidzieć sposoby naszego komunikowania się. Z pewnym uproszczeniem można powiedzieć, że istnieją dwa aspekty zachowania, które określają, w jaki sposób się komunikujemy.

Pierwszym jest stopień pewności siebie, który wyrażamy w trakcie procesu komunikacji.

Drugim aspektem jest stopień otwartości, czyli do jakiego stopnia w trakcie komunikacji z innymi jesteśmy pełni wyrazu, towarzyscy, swobodni w okazywaniu uczuć i emocji oraz jak ważne jest dla nas podtrzymanie kontaktu.

Jeżeli skrzyżujemy te dwa wymiary, to otrzymamy cztery podstawowe style komunikacji:

przyjaciela,

doradcy,

analityka,

wodza.

WÓDZ ANALITYK

PRZYJACIEL WRÓG

Stopień otwartości

Rys.1 Skrzyżowanie stopnia otwartości i pewności siebie

Większość ludzi wykazuje zachowania dwóch lub trzech stylów, ale prawie zawsze jeden z nich jest dominujący. Jeżeli potrafimy go odkryć, to możemy również sobie odpowiedzieć na pytanie, czy będzie nam się dobrze współpracowało, czy źle. Najłatwiej komunikować się i dostroić ludziom o podobnych stylach. Jak się dostosować do różnych stylów komunikacji?

Przyjaciele są nastawieni na kontakt z ludźmi i poświęcają dużo czasu na podtrzymanie więzi towarzyskich i zrozumienie innych ludzi. Dobrze słuchają i zachęcają innych do rozmowy, mimo że sprawiają wrażenie niepewnych i chwiejnych, stale starają się zrozumieć złożoność sytuacji organizacyjnych i problemów zarządzania.

Doradcy są także nastawieni na kontakty z ludźmi, ale inaczej niż przyjaciele. Doradcy błyszczą, lubią być dowcipni publicznie, lubią wywierać wpływ na innych, ale jednocześnie są energiczni i pełni entuzjazmu, jeśli chodzi o realizację zadań (zwłaszcza tych, które lubią).

Analitycy są nastawieni zadaniowo. Mało mówią, a jeśli już, to najczęściej monotonnie i nudnie. Interesuje ich konkret: liczby, fakty, dane, a nie czyjeś emocje i opinie. Jednocześnie są skłonni do współpracy i jeśli czegoś nie wiedzą, to zwracają się o pomoc i opinię. Nie zależy im na dominowaniu nad innymi.

Wodzowie żyją po to, aby realizować zadania. Są agresywni, perswazyjni, dominujący i przywiązani do swoich koncepcji działania. Starają się komunikować zwięźle i rzeczowo. Potrafią być także opryskliwi i wręcz grubiańscy - zwłaszcza wobec tych, którzy niedostatecznie szybko realizują zadania lub ich polecenia.

Aby rozpoznać styl komunikowania się danej osoby, trzeba nauczyć się określać, w jakim stopniu styl ten jest otwarty. Kolejność jest ważna! Zawsze zaczynamy od analizy stopnia pewności siebie, a dopiero potem określamy stopień otwartości. Pomocna w praktycznym określeniu, jak się komunikują osoby niepewne siebie oraz pewne siebie jest podana niżej charakterystyka.

Przyjaciele i analitycy, czyli osoby niepewne siebie, mają tendencję do niejednoznacznej komunikacji, w której niechętnie wyrażają swoje opinie. Mówią w sposób cichy, poważny i przemyślany, modulując głos. Chętnie słuchają niż mówią. Rzadko kiedy gestykulują i utrzymują kontakt wzrokowy. Ulubiony początek zdania to: „może powinniśmy”, „moglibyśmy” itd.

Doradcy i wodzowie, czyli osoby pewne siebie i stanowcze, mają tendencję do jednoznacznej, szczerej i wręcz dobitnej komunikacji. Jasno i swobodnie wyrażają swoje sądy (podkreślając, że to ich opinie). Mówią głośno i wyraźnie, czasami w sposób porywczy, gestykulując rękami i całym ciałem. Ich ulubione frazy komunikacji to: „uważam, że”, „jestem pewien” itd.

Kiedy już kogoś zdiagnozowaliśmy jako np. osobę komunikującą się stylem otwartym i zdecydowanym, trzeba sprawdzić, jak ten ktoś lokuje się na skali otwartości.

Przyjaciel i doradca komunikuje się w sposób otwarty i wrażliwy. Oznacza to, że jest towarzyski, rozmowny, pełen wyrazu, nie ma problemu z wyrażaniem swoich uczuć. W trakcie rozmowy przyjaciel i doradca podtrzymuje kontakt wzrokowy, gestykuluje, moduluje głos zmieniając tempo mówienia, głośność i poziom wysokości głosu. Frazy, które pomagają odkryć, z kim mamy do czynienia, to np. „boję się o”, „jest to dla mnie ważne” itd.

Analityk i wódz komunikuje się w sposób chłodny, oficjalny i zadaniowy. Jest odbierany jako skryty i mało pobudliwy. Ostatnią rzeczą, jaką można wykryć, są uczucia i emocje. Mówi dość jednostajnie, utrzymując podobną wysokość tonu oraz głośność. Niechętnie utrzymuje kontakt wzrokowy, a mimikę i gestykulację ogranicza do minimum. Typowe wypowiedzi w tym stylu komunikowania się to: „zasadniczym celem jest…”, „moje doświadczenie wskazuje na...” itp.

Najbardziej podstawowa reguła postępowania w komunikacji z innymi ludźmi jest prosta: im bardziej podobne są style komunikacji danych osób, tym łatwiej im się porozumieć. Należy jednak zawsze pamiętać, aby nauczyć się skutecznie komunikować, trzeba najpierw nauczyć się słuchać innych.

Zarządzanie konfliktem jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Postmodernistyczne rozumienie rozwoju organizacji odrzuca paradygmat stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczna stabilność nie jest w ogóle możliwa. Zmieniające się wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji (łańcuch wartości) jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Wymaga to akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.

Zarządzanie konfliktem koresponduje zatem z innymi technikami stymulującymi zmiany, jakkolwiek mogą one mieć różny charakter, dotyczyć innej skali i przebiegać na innych poziomach zarządzania. Podstawową słabością zbiurokratyzowanych systemów zarządzania jest nieumiejętność godzenia doświadczeń i wyników osiągniętych w przeszłości i odniesienie ich do przewidywania przyszłości. Jak pisze J. Krishnamurti: ponieważ każde wyzwanie ujmujemy w kategoriach przeszłości, choć samo wyzwanie jest zawsze nowe, nasze spotkanie z wyzwaniem będzie zawsze niedostosowane do niego. Z tego wyniknie sprzeczność, konflikt oraz, jako spadek po nich, wszelka niedola i smutek. Cokolwiek nasz mały mózg czyni, znajduje się w konflikcie. Czy do czegoś dąży, czy coś naśladuje, czy tłumi, czy idealizuje, czy dostosowuje się, czy zażywa narkotyki, by się rozwinąć - cokolwiek czyni, znajduje się w stanie konfliktu i tworzy konflikt

Rozdział II

Charakterystyka konfliktu oraz miejsce i zakres jego występowania

2.1 Istota konfliktu

Słowo konflikt pochodzi od łacińskiego conflictus, co oznacza „zderzenie”. Często konflikt określa się jako sprzeczność dążeń, niezgodność interesów, poglądów, antagonizm, spór. Konflikt bywa rozmaicie definiowany. W najszerszym ujęciu obejmuje takie pojęcia, jak: sprzeczność, rywalizacja, konkurencja, protest, napięcie, agresja, walka itp. Większość autorów, głównie socjologów, próbuje jednak zawęzić omawiane pojęcie, nadać mu bardziej precyzyjną i jednoznaczną treść. Niektórzy autorzy wyraźnie podkreślają różnice między konfliktem a rywalizacją i konkurencją. W węższym ujęciu konflikt społeczny jest traktowany jako określony rodzaj walki powstałej na podłożu sprzeczności i napięć psychospołecznych. W walce tej ścierają się ze sobą strony (lub przynajmniej jedna z nich), które zmierzają w sposób czynny do narzucenia przeciwnikowi takiego stanu rzeczy, którego nie może on lub nie chce zaakceptować.

Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi pracami albo zasobami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń.

Konflikt organizacyjny pojawia się na ogół wówczas, gdy sytuacja rozgrywa się między przynajmniej dwoma podmiotami (osobami, grupami, organizacjami), które pozostają - w stosunku do siebie - w pewnej zależności. Na przykład rzadko zdarza się, aby do konfliktu doszło pomiędzy szefem marketingu firmy a szeregowym pracownikiem działu zaopatrzenia. Praktycznie, bowiem nic ich nie łączy, a ewentualne kontakty odbywają się za pośrednictwem innej osoby. Często natomiast szef marketingu wchodzi w konflikt z kierownikami produkcyjnymi, bowiem wyniki pracy ich działów są od siebie uzależnione.

Sytuacja konfliktowa we współdziałaniu pojawia się wtedy, gdy między poszczególnymi podmiotami zaistnieje sprzeczność dotycząca różnych aspektów ich działania. Owa sprzeczność może dotyczyć: celów działania, realizowanych zadań, motywów, interesów, postaw itp. Sytuacja konfliktowa przekształca się w konflikt właściwy wówczas, gdy jedna ze stron spostrzeże, uświadomi sobie, że druga strona realnie lub potencjalnie utrudnia jej funkcjonowanie. Fakt uświadomienia sprzeczności w powstaniu konfliktu jest niezwykle istotny, jako że ludzie (grupy, zespoły) niekiedy przez długi czas dobrze ze sobą współpracują i nagle, nieoczekiwanie wybucha konflikt. Może pojawić się on właśnie jako skutek uświadomienia sobie istniejących sprzeczności, zrozumienia zagrożeń płynących
z drugiej strony. Należy też podkreślić, iż niezgodność pomiędzy uczestnikami konfliktu wcale nie musi istnieć rzeczywiście. Do jego powstania wystarczy, że jedna strona szkodzi jej interesom.

Do konfliktu potrzebne są przynajmniej dwie strony. Podmiot, który inicjuje konflikt, spotyka się z odwzajemnioną reakcją drugiej strony. Jest sprawą oczywistą, że relacje między stronami w czasie rozgrywania się konfliktu odbiegają od wspólnie przyjętych norm i towarzyszy im napięcie, frustracja, podwyższone emocje,
a niekiedy także agresja. Charakter tych zachowań zależy zarówno od przedmiotu konfliktu, charakteru podmiotów biorących w nich udział, jak i od rodzaju oraz faz konfliktu.

Konflikt pełni następujące funkcje:

1. informacyjną - niesie ze sobą informację o tym, co dzieje się w firmie, zespole, itp.

2. motywacyjną - zmusza do aktywności, do poprawy zastanej rzeczywistości, krytycznego spojrzenia na siebie i firmę

3. innowacyjną - rodzi potrzebę zmian, poszukiwania innych rozwiązań

4. identyfikacyjną - ludzie dogłębniej poznają zalety i wady, identyfikują się
   z jej celami.

Przez wiele dziesięcioleci konflikty traktowane były jako zjawiska zdecydowanie negatywne. Obecnie konflikty są czymś normalnym, są procesem, „za którego pośrednictwem powstaje cenna różnica potencjałów przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym.” Pogląd ten stopniowo zyskiwał zwolenników i obecnie w obrębie nauk zarządzania jest dominujący.

Tradycyjne i współczesne poglądy na konflikt przedstawia tabela nr 1:

Tradycyjny pogląd	Współczesny pogląd
Konfliktu można uniknąć.	Konflikt jest nieunikniony.
Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze.	Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury organizacyjnej, nieuniknionych różnic w wartościach i postrzeganiu przez personel specjalistyczny itp.
Konflikt rozdziela organizację i przeszkadza optymalnej efektywności.	Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi.
Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu.	Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji.
Optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu.	Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

.

Źródło: Stoner J. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 330

2.2 Dynamika konfliktu i przyczyny jego powstawania.

Dynamikę konfliktu przedstawia schemat nr 2:

Pierwotny, pojedynczy przedmiot sporu

↓

Naruszenie równowagi stosunków

↓

Ujawnienie się innych spornych problemów, dotąd tłumionych

↓

Druga strona precyzuje swoje racje i argumenty

↓

Druga strona wydaje się z gruntu zła

↓

Wysuwanie osobistych zarzutów wobec drugiej strony

↓

Konflikt uzależnia się od pierwotnego przedmiotu sporu

Źródło: Stoner J. A. F., Kierowanie, wyd. PWE, Warszawa 1992, s. 335

Zdarza się, że drobne nieporozumienie może doprowadzić w wyniku konfliktu do powstania wrogości. Jeśli konfliktem źle się pokieruje, konkretna sprawa, która doprowadziła do jego powstania, może ustąpić miejsca sprawom ogólniejszym.
W miarę narastania konfliktu wciąga się nowe sprawy, często niezwiązane
z problemem pierwotnym. Mogą ujawnić się problemu dotychczas niedostrzegane (przytłumione), aby zachęcić dotąd niezaangażowanych do przyłączenia się do sporu.

Raz zapoczątkowany konflikt może nadal trwać nawet po rozstrzygnięciu pierwotnego przedmiotu sporu. To, co rozpoczęło się od niezgodności dotyczącej jednego punktu, może zakończyć się wzajemną niechęcią ze względu na naszą skłonność do trwania przy naszych postawach- chcemy postrzegać innych ludzi jako całkowicie dobrych lub całkowicie złych.

Przyczyny powstawania konfliktów tkwią nie tylko w naturze człowieka, choć odgrywa ona w procesie powstawania i rozwoju konfliktu niebagatelną rolę. Należy sobie uświadomić, ze podłożem sytuacji konfliktowych w sytuacjach współdziałania jest sama organizacja. Ona to wymusza na swoich członkach elementarne zasady współpracy. Konieczność współdziałania jest zaś wystarczającą przesłanką prowadzącą do konfliktu. Wynika to z faktu, ze ludzie w organizacjach są zależni od siebie, co ogranicza swobodę ich działania: potrzebują wzajemnej informacji, muszą uzgadniać i koordynować swoje czynności. Współdziałanie i konflikt są ze sobą nierozerwalnie związane i wcale się nie wykluczają, choć musimy pamiętać, że niektóre konflikty mogą prowadzić do zerwania współpracy, a niekiedy- rozpadu organizacji.

Konieczność dzielenia się zasobami wynika z faktu, że w gospodarowaniu ciągle mamy do czynienia z jakiegoś rodzaju ograniczeniami. Nie jest przy tym istotne, czy ograniczenia te dotyczą zasobów ludzkich, materialnych, finansowych, czy jakichkolwiek innych. Zasoby te wynikają z samej istoty ekonomii, gdyż zajmuje się ona zagadnieniami alokacji zasobów w warunkach niedosytu. O możliwości wystąpienia konfliktu decyduje natomiast to, że organizacja zwykle nie jest w stanie zaspokoić wszystkich oczekiwań jej uczestników. Chodzi tu zarówno o jednostki, jak i grupy, zespoły czy działy. Im bardziej ograniczone są zasoby, tym bardziej oczywista wydaje się możliwość wystąpienia konfliktu.. Ważną rolę odgrywa także sama zależność od wspólnych zasobów. W konsekwencji, gdy mamy do czynienia z ludźmi, grupami, zasobami, czy działami, które funkcjonują dzięki własnym zasobom, prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu jest znacznie mniejsze niż wtedy, gdy podmioty korzystają ze wspólnego zasobu.

Różnice w celach wynikają przede wszystkim z tego, że pracownicy będąc uczestnikami danej organizacji wykonują przypisane do ich stanowisk zadania, ściśle związane z ogólnym celem firmy (organizacji). Nie zawsze jednak są one zbieżne z indywidualnymi dążeniami pracowników. A im większa zbieżność, tym większe ryzyko zaistnienia konfliktu.

Współzależność działań (pracy) istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich działań. W takich przypadkach prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu jest znacznie większe niż w sytuacji, gdy jednostki (grupy, działy) samodzielnie wypełniają zadania i nie są od siebie uzależnione. Czasem konflikt powstaje wtedy, gdy na wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele zadań. Będzie narastać napięcie między członkami różnych grup, którzy mogą wzajemnie oskarżać się o uchylanie od wykonywania obowiązków. Konflikt może powstać również wtedy, gdy praca jest rozłożona równomiernie, ale wynagrodzenie za nią nie jest jednakowe. Największe możliwości konfliktu występują tam, gdzie jedna komórka nie może rozpocząć pracy do chwili zakończenia zadania przez inną.

Innymi przyczynami konfliktu są:

1. struktura przywilejów- pracownicy starają się osiągnąć pozycje o wyższym prestiżu, większych zarobkach, większym dostępie do władz i informacji

2. zła struktura organizacyjna - wadliwość funkcjonalnych powiązań pomiędzy różnymi szczeblami organizacji lub stanowiskami pracy

3. zła organizacja pracy wynikająca z niejednoznacznie określonych zakresów obowiązków i niejasnych celów

4. niesprawny system wynagradzania - nieprecyzyjne kryteria oceny
   i wynagradzania

5. przeszkody w porozumiewaniu się

6. braki kompetencyjne kierownictwa i pracowników

7. nadużycia kierowników

8. nieumiejętnie ułożone stosunki międzyludzkie

9. różnice w postawach, zachowaniach, poglądach

10. zróżnicowanie organizacji

11. niepewność, brak poczucia bezpieczeństwa

12. złe warunki pracy

13. niestosowanie lub naruszanie obowiązującego prawa

14. przerost ambicji, próżność, pycha

15. władza organizacyjna (np. „walka o stołki”).

2.3 Rodzaje konfliktów

Konflikty można podzielić na dwa zasadnicze typy: interpersonalne i grupowe. Wśród tych ostatnich istnieje około dwudziestu typów konfliktów, np. konflikty między państwami, narodami, rasami, klasami, rodzinami itp.

Inny podział konfliktów obejmuje trzy typy (ze względu na skalę):

1. konflikty zachodzące w małych grupach (interpersonalne)

2. konflikty między małymi grupami (mikrokonflikty)

3. konflikty między dużymi grupami (makrokonflikty).

Inne rodzaje konfliktów:

1. konflikt dotyczący form uznaniowych, nagród, ocen, opinii

2. konflikt między zarządzanymi o zarządzającymi, wynikający z odmienności zadań

3. konflikt wynikający ze złej organizacji zadań i niewłaściwych warunków pracy, przerzucenia odpowiedzialności

4. konflikt wynikający z nieznajomości ustawodawstwa pracy

5. konflikt pokoleń - między młodymi a starymi pracownikami, niezrozumienie własnych racji, uprzedzenia

6. konflikt pomiędzy poszczególnymi osobami w tej samej organizacji - przypisuje się go zwykle różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. konflikt miedzy kierownikiem a podwładnym) albo personalizacji konfliktów między grupami.

7. konflikt „zbyt silnych emocji”.

W życiu organizacji najczęściej można spotkać cztery, niżej wymienione, typy konfliktów.

1. Wewnętrzny konflikt u danej osoby - występuje wtedy, gdy nie wie ona, jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z innymi albo, kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji.

2. Konflikt miedzy jednostką a grupą - często spowodowany jest sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za przekraczanie lub osiąganie przyjętych przez nią norm wydajności - może być w konflikcie z grupą zarówno wtedy, gdy nie wykonuje określonych norm wydajności, lekceważy swoje obowiązki, jak i wtedy, gdy znacznie przekracza normy, jest bardzo zaangażowana i kompetentna.

3. Konflikt między grupami w tej samej organizacji. Płaszczyzną, na której powstają tego typu konflikty, są różnice zawodowe między grupami pracowników, ich przyporządkowanie do zależnych od siebie albo konkurencyjnych komórek,
a także inne rozumienie swojej i kontrpartnerów roli w organizacji. Konflikty międzygrupowe najczęściej pojawiają się między poszczególnymi działami (np. zaopatrzenia a produkcyjnym), między linią a sztabem oraz między robotnikami
i kierownictwem.

4. Konflikt między organizacjami - uważany jest w warunkach gospodarki rynkowej jako podstawowy mechanizm funkcjonowania gospodarki oraz jako nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; zazwyczaj określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i do efektywniejszego wykorzystania zasobów.

2.4. Konflikt między odpowiedzialnością społeczną a lojalnością wobec firmy

Współczesne mechanizmy ekonomiczne zmuszają ludzi do wyborów
i funkcjonowania w warunkach konfliktu względem samego siebie (na przykład, gdy przedsiębiorstwo nie przestrzega praw pracowniczych). Przyjęcie przez firmę odpowiedzialności społecznej oznacza, że pracownicy firmy, a wśród nich również menedżerowie, oprócz roli pracowników firmy przyjmują rolę powierników interesu publicznego, przynajmniej w takim zakresie, jaki deklarują np. w kodeksach firm. Niezależnie od tego każdy pracownik firmy może znaleźć się w sytuacji, na którą spojrzy i którą oceni nie tylko jako pracownik, ale jako obywatel, jako członek społeczeństwa.

Jednocześnie pracownicy firmy są odpowiedzialni za realizację podstawowych interesów firmy. Z racji współpracy z innymi członkami zespołu pracowniczego powstają więzi koleżeńskie i poczucie przynależności. Nawet, jeżeli takie więzi nie powstają lub są słabe, to pracownicy mogą poczuwać się do tzw. lojalności wobec firmy, która daje im zatrudnienie.

Lojalność jest pojęciem wieloznacznym i różnej wartości moralnej. Może oznacza wierność obowiązkom wynikającym z przynależności do grupy oraz posłuszeństwo wobec jej reguł. W tym znaczeniu mówi się o lojalności pracownika wobec firmy, mając na względzie wypełnianie obowiązków pracowniczych, poleceń zwierzchników, a także dbałość o podstawowe interesy firmy, tj. jej właścicieli. Tak rozumiana lojalność wobec firmy i wobec jej interesów jest powszechnie w kręgach biznesu bardzo ceniona. Zarzut nielojalności utrudnia pracę lub awans w danej firmie, niekiedy zaś naraża na ostracyzm. Zdarza się jednak, że lojalność bywa źle oceniana, jeżeli jest wyrazem ślepego posłuszeństwa i bezrefleksyjnego stosunku do podmiotu lojalności. Tak jest w przypadku tzw. Formizmu, tj. koncepcji konsekwencjalizmu ograniczonego do danej firmy.

Lojalność oznacza też działanie, które nie jest nacechowane dwuznacznym stosunkiem do drugiej osoby, przejawiające się w jednolitej postawie i czynach wobec danej osoby, bez względu na to, czy działanie odbywa się przy niej czy pod jej nieobecność. W tym znaczeniu nielojalny jest pracownik, który wobec kolegi czy przełożonego wypowiada co innego za jego plecami. W ocenie moralnej tak pojmowanej lojalności nie jest istotne, co się mówi i czyni w różnych sytuacjach, lecz że mówi się i czyni różnie w różnych sytuacjach odnoszących się do tej samej osoby lub np. firmy. Jeżeli zatem pracownik wobec przełożonego akceptuje działania firmy, krytykuje je zaś wobec osób trzecich, to będzie uznany za nielojalnego - niezależnie od tego, w której ze swoich ról działał słusznie. Mówiąc o lojalności w tym znaczeniu ma się na względzie wierność własnym wyborom, przejawiającą się w jednoznacznym artykułowaniu tych wyborów, bez względu na to, jakie one są. Jest to wartość moralna ceniona w świecie biznesu, ponieważ sprzyja zaufaniu. Współpraca z ludźmi nielojalnymi to stała niepewność, co do tego, czego można się po nich spodziewać, niezwykle utrudniająca prowadzenie działalności gospodarczej.

Odpowiednio do zróżnicowanego zakresu odpowiedzialności firmy konflikt pracownika może dotyczyć:

1. odpowiedzialności wobec udziałowców za skutki finansowe działalności firmy, np.za marnotrawstwo środków,

2. odpowiedzialności wobec klientów za skutki finansowe działalności firmy, np. banku wobec depozytariuszy;

3. odpowiedzialności wobec współpracowników za skutki produkcyjnej działalności firmy, np. w postaci szkodliwych dla zdrowia lub grożących życiu warunków pracy;

4. odpowiedzialności wobec sąsiadów, np. za zanieczyszczanie środowiska naturalnego;

5. odpowiedzialności wobec konkurentów za nieprzestrzeganie reguł fair play.

2.5 Konflikt w miejscu pracy

W zakładach pracy istnieje dość powszechna tendencja do nie zauważania przez dłuższy czas narastających konfliktów i do wyciszania tych, które się ujawniły, zamiast badania ich i rozwiązywania w sposób racjonalny, a zarazem ludzki. Te nierozwiązane konflikty, przejawiając się w napięciach, frustracjach, dezorganizują pracę, są źródłem absencji i płynności załóg. Nie sposób przecenić ich negatywnego znaczenia dla stosunków międzyludzkich.

Konflikty w środowisku pracy, które są zjawiskiem psychologicznym, można określić jako zetknięcie się sprzecznych interesów na gruncie najmniej dwóch niedających się zaspokoić potrzeb (motywów), jednocześnie pobudzających i hamujących działanie jednostek. Potrzeby te są często przejawem charakteru jednostki. Przy zróżnicowaniu cech charakteru nawet w niewielkiej grupie ludzi łatwo o nieporozumienia, które przeradzają się w konflikty.

Stosunki konfliktowe charakteryzuje od strony psychologicznej negatywna ocena i wroga postawa emocjonalna wobec partnera, łącząca się z chęcią szkodzenia mu, obniżenia jego osiągnięć, pozycji społecznej. Początek konfliktom dają najczęściej tzw. Sytuacje konfliktowe, w których występuje różnica zdań, postaw, potrzeb.

W przedsiębiorstwie z jednej strony nie powinno być miejsca na konflikty, gdyż każdy rozdźwięk wśród załogi będzie powodował osłabienie tempa pracy i jej wydajności. Z drugiej strony, w sytuacjach, w których występuje współdziałanie ludzi, zawsze mogą powstać różnice zdań przeradzające się w konflikty, zwłaszcza wtedy, gdy te różnice potęguje sprzeczność charakterów. Konflikt może mieć charakter bardziej osobisty, niejako prywatny, lub charakter społeczny. Konflikt społeczny jest to proces, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych celów przez wyeliminowanie, podporządkowanie sobie lub zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów podobnych lub identycznych.

Konflikty wybuchające w miejscu pracy, najczęściej miedzy ludźmi pracującymi obok siebie lub między współpracującymi, nie mogą pozostawać bez ujemnych następstw dla procesu pracy, jej rytmu, jakości produktów i bez ujemnego oddziaływania na pozostałych pracowników będących świadkami konfliktu między dwiema osobami. Ma to niewątpliwie ujemny wpływ na atmosferę pracy, na stosunki międzyludzkie w miejscu pracy. Konflikty nie opanowane zawczasu przez kierowników instytucji, niewykorzystane przez nich jako sygnał, że trzeba coś zmienić w strukturze jej funkcjonowania, a więc jako czynnik motoryczny progresywnych zmian - są oczywiście czymś złym i stanowią niebezpieczeństwo dla instytucji. Konflikty na czas opanowane i mądrze pokierowane są zjawiskiem zdrowym i koniecznym.

Poznanie i analiza zjawiska wywołujących konflikty mają szczególne znaczenie dla problematyki stosunków międzyludzkich. W skrajnych przypadkach pozwala to dokonać wyboru mniejszego zła. W wypadku optymalnym daje możliwość likwidacji źródeł konfliktów przed ich ujawnieniem się. Zawsze jednak pozwala na optymalizację decyzji w sytuacjach, gdy pojawić się może sprzeczność między racjonalnością a odczuciem ludzi. W warunkach wysokiego poziomu współżycia, właściwych stosunków międzyludzkich konflikt interpersonalny nie może prowadzić do powstania szkód wyrządzonych pracownikom i przedsiębiorstwu. Poziom kultury i wartość społeczno - wychowawczą ludzkich kolektywów powinno się mierzyć nie liczbą zaistniałych konfliktów, lecz kulturą ich rozwiązywania. Stąd też znaczenie działań zapobiegających powstaniu konfliktów. W zakładzie pracy nie wolno dopuścić do powstania nierozwiązalnych sytuacji konfliktowych. Ich istnienie może zupełnie zdezorganizować pracę i zatruć atmosferę.

Każda organizacja charakteryzuje się pewnym specyficznym dla siebie klimatem (atmosferą), który ma niebagatelny wpływ na efektywność jej funkcjonowania i skuteczność realizacji wyznaczonych celów. Istnienie harmonijnego środowiska pracy działa mobilizująco i sprzyja rozwojowi. Pracownicy z zapałem i zaangażowaniem wykonują powierzone im zadania. Praca nie jest dla nich jedynie narzędziem do osiągania innych celów, ale staje się wartością samą w sobie. Atmosfera pracy ma znaczenie nie tylko dla jakości działań, ale także dla wizerunku firmy. To pracownicy kontaktują się z klientem i między innymi od ich opinii, sposobu obsługi, zachowania zależy, jak organizacja jest postrzegana przez otoczenie. Tylko usatysfakcjonowani pracownicy są w stanie głęboko zaangażować się w sprawy firmy i w rezultacie doprowadzić do pełnego zadowolenia klientów.

Kultura organizacyjna firmy jest jednym z czterech podstawowych czynników decydujących o atrakcyjności pracodawcy. W wyniku klimatu organizacyjnego
i opinii pracowniczej warto skoncentrować się na szeregu niżej opisanych czynników. Są to jedne z najbardziej „czułych” punktów firmy - to z nimi wiąże się najwięcej konfliktów i problemów, często jawnych i burzliwych, a czasami głęboko ukrytych i na pierwszy rzut oka niewidocznych. Dzięki badaniu klimatu organizacyjnego i opinii pracowniczej mogą zostać zidentyfikowane i opisane, by następnie efektywnie rozwiązać je.

Zanim jednak podejmie się jakiekolwiek działania, warto odpowiedzieć sobie na pytania: o co chodzi w sporze, jak przebiega konflikt, jakie grupy biorą w nim dział, czy strony dążą do rozwiązania konfliktu, czy konflikt na ograniczony zasięg, czy też czasem się rozszerza?

Jeśli chodzi o podejście do konfliktu na poziomie grupy należy wiedzieć,
że można z niego uczynić źródło siły zespołu. Wszystko zależy od tego czy grupa dostrzeże pojawiające się trudności oraz jak je potraktuje. Jeśli podczas pierwszych spotkań grupy roboczej wypracuje się i jasno określi sposoby reagowania zespołu na konflikt są duże szanse, by na tym skorzystać. Pomóc może w tym test udostępniony jako załącznik do pracy. Umożliwia on określenie preferowanej strategii radzenia sobie z konfliktami. Zdiagnozowanie stylu poszczególnych członków zespołu da już na wstępie wskazówki, jakie podjąć kroki w celu wypracowania skutecznej metody twórczego podejścia do sytuacji konfliktowych. Jest również dobrym narzędziem określania potrzeb szkoleniowych w zakresie umiejętności interpersonalnych poszczególnych uczestników zespołu.

Podejmując wyzwanie kierowania sytuacjami konfliktowymi w grupie, powinno ograniczać się tzw. procedury obronne. Chodzi o pewne zakorzenione w ludziach sposoby myślenia i nawyki postępowania chroniące przed utratą komfortu psychicznego, typu: jeśli ujawnię swoje wątpliwości mogę wyjść na głupca, co jeśli moje racje są błędne - tylko się ośmieszę i stracę poważanie w grupie.

Jeśli w grupie brak atmosfery wzajemnego zaufania i zrozumienia dla pojawiających się różnych postulatów, postawy obronne będą powodować, iż niektóre problemy nie zostaną w ogóle dostrzeżone. Uwaga grupy zostanie przeniesiona na kolejne tematy, skieruje się na sprawy nieistotne lub dla utrzymania spójności grupy wszyscy „bezpiecznie” będą się ze sobą zgadzać (tzw. efekt myślenia grupowego). Wówczas rodzące się pytania, wątpliwości, ujawnione luki czy niedostatki wiedzy mogą zostać ukryte, co w konsekwencji odbije się na jakości powziętych decyzji.

Niestety grupowe myślenie, konformizm i towarzyszące im procedury obronne pojawiają się szczególnie wyraźnie, gdy grupa jest zżyta, dobrze się zna i odnosiła wcześniej sukcesy. Ujawnia się tu wyższość pracy zespołowej nad grupową. Ludzie, którzy razem niejedno przeszli i świetnie się znają powinni korzystać z wypracowanej atmosfery zaufania, która pozwala swobodnie wypowiadać odważne opinie i ujawniać wszelkie wątpliwości - paradoksalnie jednak grupa może być uśpiona wcześniejszymi sukcesami i przez to pewna jest swej nieomylności. Na przykład w pewnej firmie posłużono się zespołem roboczym złożonym z pracowników różnego szczebla. Grupę wyznaczono kierując się sukcesami wcześniej pracujących zespołów - jej członkowie wcześniej działali wspólnie i dochodzili do bardzo dobrych rezultatów. Tym razem zadaniem grupy było opracowanie i nadzór nad wdrażaniem zmian restrukturyzacyjnych ze szczególnym uwzględnieniem punktu widzenia szeregowych zatrudnionych. Kluczowe zagadnienie dotyczyło zwolnień monitorowanych kilkudziesięciu pracowników przedsiębiorstwa. Jednak problem ten wyraźnie dzielił zespół i denerwował jego lidera. Poważne zajęcie się tematem groziło wybuchem ostrego konfliktu. Wobec tego grupa podczas półrocznej pracy ani razu szczegółowo nie poruszyła tej kwestii. Sprawa pojawiła się w zasadzie dopiero, gdy zwolnienia miały się na dobre rozpocząć. Oczywiście na konstruktywne, twórcze rozwiązania było wówczas o wiele za późno. Nie tylko nie uniknięto konfliktu, ale stracono także szansę na jego twórcze wykorzystanie

Jak widać unikanie konfliktu blokuje możliwość wykorzystania potencjału grupy, czyli wzajemnego uczenia się i wspólnego poszukiwania lepszych rozwiązań. Dlatego zadaniem uważnego managera jest nie tylko zapobieganie powstawaniu procedur obronnych w grupie, ale wręcz stymulowanie dyskusji i sporów by wykorzystać twórczy potencjał konfliktu, który czasami jest zespołom niezbędny.

Przykład :

Anna Kowalska i Elżbieta Nowak od pięciu lat pracują w wielkiej firmie komputerowej Optimus, która znajduje się w czołówce najlepiej prosperujących firm w Warszawie. Wszyscy pracownicy tej firmy pokończyli najlepsze uczelnie w kraju i zagranicą. Co miesiąc organizowane są kursy dla pracowników, aby zwiększać wydajność pracy. Przykład tego konfliktu skupia się na dwiema pracownicami Anny Kowalskiej, która uważana jest za jedną z gorszych pracownic tej firmy i Elżbieta Nowak prymus w każdym calu. Nasza bohaterka ukończyła studia, zaś Elżbieta Nowak to zupełne przeciwieństwo swojej koleżanki z pracy. Ukończyła z wyróżnieniem Oxford oraz posiadała wiele innych umiejętności potwierdzonych światowymi certyfikatami. Była bardzo dobrą i szanowaną pracownicą Neopulsa. W ubiegłym roku Anna Kowalska rozpoczęła bliższą znajomość z kierownikiem ds. Kadry i Awansów. Szybko uzyskała awans na stanowisko kierownicze, gdzie Elżbieta Nowak była je podwładną. Obie osoby się nie darzyły się sympatią i Anna, aby uprzykrzyć życie koleżanki dawała jej oraz o cięższe i pracochłonne zadania. Bohaterka zostawała po godzinach, aby skończyć wyznaczoną pracę. Zapomniała już o życiu towarzyskim, nie spotykała się już z przyjaciółmi, zaniedbywała dom i rodzinę. Elżbieta Nowak wiedziała, że Anna Kowalska mści się za dawne urazy, lecz nie chciała stracić pracy i wykonywała wszystkie zlecenia, lecz Anna coraz gorzej oceniała jej pracę, Elżbieta czuła się sfrustrowana i wściekła na siebie i koleżankę. Nie wiedziała co ma zrobić. Z tym problemem zwróciła się do przyjaciela, który był psychologiem.
Przyjaciel zaproponował jej rozwiązanie tego konfliktu:

strategia unikania

Przyjaciel zaproponował Elżbiecie, aby poszła do dyrektora Neopulsa i opowiedziała mu o całym tym konflikcie, o tym jak Anna Kowalska mści się na niej. Jako rozwiązanie mogłaby poprosić o zmianę działu w tej samej firmie, gdzie nie będzie się spotykać z Anną Kowalską. Dyrektor powinien przystać na prośbę Elżbietę Nowak, ponieważ jest bardzo zyskowną pracownicą. I bliżej przypatrzyć się efektom pracy, która nie jest zadowalająca Anny Kowalskiej. Jeśli dyrektor nie przystałby na prośbę Elżbiety, jedynym wyjściem dla niej jest zmianę pracy. Z tym nie powinna mieć problemu, ponieważ inne firmy szukają dobrych i efektownych pracowników.

2.6 Skutki efektywnosciowe konfliktów

Dawniej konflikt w organizacji traktowany był jako zjawisko niepożądane. Pogląd ten dawno stracił na aktualności. Z teoretycznego i praktycznego punktu widzenia niezwykle istotny jest podział na konflikty konstruktywne i destruktywne. Jest to podział względny. Wszystkie konflikty zawierają w sobie zarówno elementy konstruktywne, jak i destruktywne. Istnieje tylko problem dominacji tych elementów w poszczególnych typach konfliktów lub konkretnych konfliktach jednostkowych. Stąd też, gdy mówi się o konfliktach jednostkowych, ma się na myśli te konflikty, w których przeważają elementy korzystne, bądź z punktu widzenia uczestników konfliktu, bądź z punktu widzenia instytucji lub organizacji, w których mają miejsce.

Przyjmując te założenia, można określić konflikt konstruktywny jako taki, który zmniejsza lub likwiduje istniejące poprzednio w organizacji sprzeczności i napięcia społeczne, a więc wpływa na wzrost efektywności współdziałania osób w nim uczestniczących, wzrost zaspokojenia ich konkretnych potrzeb, bądź z punktu widzenia uczestników konfliktów, bądź z punktu widzenia instytucji lub organizacji, w których mają one miejsce.

Przesłankami dostrzegania pozytywnych cech konfliktów jest to, że ludzie dla działania efektywnego potrzebują nie tylko bodźców o charakterze motywacyjnym, ale także odpowiedniego poziomu wzbudzenia własnego organizmu. Jak wskazują badania, zarówno niski, jak i bardzo wysoki poziom wzbudzenia nie zapewnia optymalnych wyników działania. Pracownicy mogą odczuwać negatywnie zarówno marazm panujący w firmie, jak i stan ciągłej pogoni za zyskiem, efektem, niepewności i zagrożenia. W pierwszym przypadku wzbudzenie do działania jest zbyt słabe, natomiast w drugim zbyt duże, aby można było racjonalnie funkcjonować. J. A. F. Stoner i Ch. Winkel wskazują wręcz na zależność między wielkością konfliktu a efektywnością organizacji.

Jeżeli konflikt czy napięcia w przedsiębiorstwie są małe pojawia się stagnacja. Równie niebezpieczny jest jednak zbyt wysoki poziom konfliktu. Wtedy, bowiem chaos, rywalizacja, sprzeczne odwołania mogą doprowadzić do rozregulowania całego przedsiębiorstwa. W każdej organizacji (firmie) należy poszukiwać jakiegoś optymalnego poziomu konfliktu, przy którym jej efektywność będzie największa.

Dostrzegając pozytywne aspekty konfliktów należy jednak zastrzec, że mówimy głównie o takich zjawiskach, nad którymi kierownicy potrafią panować i które mogą wykorzystywać dla dobra organizacji. Jeśli na przykład w firmie istnieje konflikt między równorzędnymi pracownikami, którego przyczyną jest nieproporcjonalnie duża wydajność (aktywność) jednego z nich, to likwidacja konfliktu może oznaczać zmuszenie ponadprzeciętnego pracownika do zachowań standardowych. Tego typu dostosowanie ma miejsce zwłaszcza wtedy, gdy kierownik odpowiednio szybko nie dostrzeże konfliktu i nie spróbuje wykorzystać go dla podniesienia efektywności pozostałych pracowników. W tym wypadku konflikt wykorzystać można jako element rywalizacji oraz zwiększenia motywacji do działania i podniesienia poziomu zaangażowania stron.

Otwarty konflikt bardzo często może przyczynić się do wyjaśnienia spraw zakłócających funkcjonowanie firmy. Trudne sytuacje między kierownikami
a podwładnymi często pojawiają się na tle dostępu do informacji oraz sposobów realizacji zadań. Kierownicy na ogół nie informują podwładnych o motywach i celach swojego działania. Natomiast pracownicy, mimo iż tego typu informacje pomogłyby im w pracy, nie pytają, gdyż nie chcą wchodzić w nieswoje kompetencje. Często też niestandardowo myślący pracownicy dostrzegają szansę dla swojej firmy w innych obszarach lub sposobach działania, niż to widzą pracodawcy. Brak możliwości zaprezentowania swoich poglądów, a niekiedy lekceważący stosunek do proponowanych rozwiązań, prowadzi do zniechęcenia, działań szablonowych, a w efekcie do braku satysfakcji z wykonywanej pracy
i niskiej wydajności. Konsekwencją tych sytuacji może być powstanie otwartego konfliktu między pracodawcą (kierownikiem) a pracownikiem, czy pracownikami.

Tymczasem pozytywnym efektem może być wyjaśnienie wielu spraw, wzajemne poznanie argumentów, ulepszenie, a może nawet przyjęcie interesujących rozwiązań, przedstawionych przez jedną ze stron. I nawet wtedy, gdyby konfliktowi temu towarzyszyły duże emocje, obydwie strony mogą osiągnąć atrakcyjne dla siebie cele, a późniejsze współdziałanie może być znacznie lepsze od dotychczasowych.

Ludzie często źle ze sobą współpracują tylko dlatego, że tak naprawdę nie potrafią precyzyjnie określić własnych poglądów i preferencji. Jednocześnie postrzegają drugą stronę w sposób szablonowy, uproszczony, posługując się stereotypami. Konflikt w tym przypadku zmusza podmioty biorące w nim udział do zastanowienia się nad swoim działaniem oraz precyzyjnego określenia swojej postawy i uzewnętrznienia jej. Z drugiej strony w trakcie jego trwania dochodzi do lepszego poznania argumentów adwersarzy i wyjaśnie­nia wątpliwości.

Pozytywną konsekwencją konfliktów jest także to, że często potra­fią wyzwalać u uczestników zwiększone zaangażowanie oraz sprzyjają innowacjom. W firmach, w których kierownictwo dąży do wyeliminowania konfliktów, na ogół panuje duch uniformizmu i jed­nomyślności. Natomiast tam, gdzie poszukuje się innowacji, konflik­tów nie da się uniknąć. Powstają one bowiem jako konsekwencja ścierania się pomysłów, poszukiwania nowych rozwiązań, a także wypracowania koncepcji burzących ustalony, często wygodny, acz nie efektywny porządek. Mogą one więc być skutecznym środkiem walki ze skostniałymi strukturami i ludźmi blokującymi lub oddziałującymi zniechęca­jąco na innych oraz przeszkadzającymi w przeprowa­dzanych zmianach.

Pozytywnym ubocznym "produktem" wielu konfliktów jest umoc­nienie się wewnętrznej spoistości zespołu. Zagrożenia płynące z zewnątrz odsuwają na bok wewnętrzne animozje, grupa integruje się i dzięki temu podnosi się poziom kooperacji w jej obrębie. Do innych pozytywnych skutków konfliktów należy zaliczyć:

1. wzrost motywacji i energii ludzkiej dającej się wykorzystać do re­alizacji stawianych zadań, a koniecznej do przezwyciężenia zjawisk niekorzystnych, gnuśności, monotonii, apatii itp.

2. zmuszenie ludzi do określenia swojego stanowiska, sformułowania poglądu, wysunięcia argumentów - przez co lepiej i głębiej rozumie ona swoje stanowisko

3. każda ze stron może osiągnąć silniejszą świadomość swej tożsa­mości

4. konflikt interpersonalny może być środkiem pomagającym w uporaniu się ze swymi własnymi konfliktami

5. doprowadzenie do otwartej konfrontacji

6. usprawnienie procesów rozwiązywania problemów

7. usprawnienie przepływu informacji między stronami

8. umacnianie kontaktów między stronami, jeśli konflikt został rozwią­zany konstruktywnie

9. inicjowanie procesu doskonalenia i rozwoju stron

10. ograniczenie możliwości stagnacji firmy

11. ujawnienie słabych stron organizacji

12. wzrost efektywności działania.

Przedstawione powyżej niektóre pozytywne cechy konfliktów do­tyczą z reguły zjawisk o średnim natężeniu. Sytuacja jest zupełnie od­mienna w przypadku zbyt dużego natężenia konfliktów, które wywo­łują niekorzystne skutki dla uwikłanych
w nich osób i grup. Są to konflikty destrukcyjne, które nie usuwają ani nie zmniejszają sprzecz­ności i napięć społecznych, lecz odwrotnie - powodują je najczęściej. Konflikty takie jak stwierdza Teutsch, wywołują u zdecydowa­nej większości uczestników niezadowolenie z efektów walki, poczu­cie straty. Cechą charakterystyczną tych konfliktów jest niewątpliwie fakt, że opierają się one na silnie rozbudzonych emo­cjach i stąd często przybierają postać irracjonalną.

Spory prowadzące do skompromitowania jednej ze stron, są bardzo głębokie
i zbyt długo trwające, stają się bowiem destrukcyjne i mogą mieć negatywne konsekwencje. Ich skutkiem może być np.:

1. obniżenie poziomu realizacji celów całego systemu

2. strata energii, która mogłaby być wykorzystana do realizacji zadań,
   wyczerpanie stron biorących udział w konflikcie

3. obniżenie morale

4. dezintegracja jednostek i grup

5. pogłębienie różnic między ludźmi

6. niszczenie i zrywanie współpracy

7. ujawnienie nie racjonalnych zachowań

8. wzrost podejrzliwości i ograniczenie zaufania

9. obniżenie wydajności i jakości pracy

10. niekontrolowany stan emocjonalny.

Konflikt sam w sobie nie jest w swej istocie zjawiskiem negatyw­nym. To, czy w określonej sytuacji zwyciężą pozytywne, czy też ne­gatywne jego cechy, zależy od wielu uwarunkowań. Najwięcej jednak zależy od kierowników: ich kompetencji, wiedzy i umiejętności ra­dzenia sobie z tymi niezwykle trudnymi sytuacjami. W tym przypadku stwierdzenie, że "kierowanie jest sztuką" nabiera prawdziwie realne­go wymiaru

Rozdział III

Rodzaje konfliktów mających wpływ na zachowania pracowników w tym efektywność realizacji zadań

Konflikty osobowościowe to konflikty rozgrywające się w psy­chice człowieka
i tylko pośrednio, (choć nie zawsze) mogą przejawiać się w jego zachowaniu się. Do konfliktów tego typu możemy zaliczyć:

1. konflikty motywów,

2. konflikty przekonań,

3. konflikty ról,

3.1 Konflikt motywów w zarzadzaniu

Konflikty motywów mogą rozgrywać się w różnych płaszczyznach. Zachodzą one wszędzie tam, gdzie człowiek ma do wyboru jakieś dwie war­tości, a musi zdecydować się tylko na jedną z nich. W związku z powyższym konflikt motywów może wystąpić w trzech sytuacjach.

1. Konflikt między dążeniem a dążeniem. Ma on miejsce wówczas, gdy występują dwa dążenia (lub więcej), z których tylko jedno może być zaspo­kojone. Przykładem może być sytuacja kupującego, który ma ograniczoną su­mę pieniędzy i może kupić tylko jeden z dwu upragnionych przedmiotów (np. rower lub wycieczka zagraniczna). Wybór taki zmniejsza zawsze satys­fakcję człowieka, a czasem może prowadzić nawet do ostrej frustracji. Może bowiem dręczyć człowieka pytanie "czy warto było wybrać właśnie to, a nie to drugie". Konflikt ten nie zawsze występuje w tak ostrej postaci, gdyż w wielu przypadkach można osiągnąć jeden cel i bodaj częściowo drugi.

2. Konflikt między unikaniem a unikaniem. Odpowiada on wyrażeniu "między Scyllą a Charybdą". Rodzi się wówczas, gdy zachodzi konieczność dokonania wyboru między dwoma (równie) niekorzystnymi (przykrymi, za­grażającymi) sytuacjami. Jak pisze T. Tomaszewski wielkie tragedie budowane były bardzo często na tym właśnie schemacie, z tym że wybory miały charakter przede wszystkim moralny.

3. Konflikt między dążeniem a unikaniem. Zachodzi on w sytuacji, w której człowiek może osiągnąć jakieś wartość pozytywną, ale tylko kosztem akceptacji wartości negatywnej. Na przykład może osiągnąć awans zawodowy, ale za cenę oszkalowania konkurenta i narażenie się z tego powodu na wrogą opinię otoczenia. Przykładem może być także sytuacja bohatera, który dla realizacji wielkich wartości, gotów jest się naraził na wielkie wyrzeczenia i niebezpieczeństwa. Konflikt dążenie - unikanie jest uważany jako szczególnie stre­sujący i podstawowe źródło zaburzeń emocjonalnych. Jeśli w życiu człowieka takich konfliktów jest szczególnie dużo, może doprowadzić to do uformowa­nia się konfliktowej struktury osobowości.

Istnieje również tzw. podwójny (lub wielokrotny) konflikt typu dążenie - unikanie. Ma on miejsce wówczas, gdy istnieje kilka wartości (lub sytuacji), z których każda wzbudza tendencję do dążenia i unikania. Przykładem takiego typu konfliktu może być sytuacja konfliktów pacjenta, który chce wyjechać zagranicę, gdzie może podnieść swoje kwalifikacje zawodowe, a zarazem stoi przed alternatywą: operacja lub wielomiesięczne leczenie w szpitalu. Pacjent pragnie odzyskać zdrowie, ale pragnie zrealizować z dawna przygotowane plany i wyjechać na kijka miesięcy. Odłożenie go może spowodować utratę z trudem wywalczonej szansy. Cele są więc dwa: odzyskać zdrowie i wyjechać za granicę. Pierwszy cel może zostać osiągnięty w dwojaki sposób, z tym, że operacja, według wyjaśnień lekarzy, jest w tym przypadku postępowaniem bardziej wskazanym, ale budzi lęk. Długie leczenie w szpitalu też nie jest po­ciągające, a nadto przekreśla możliwości rychłego wyjazdu. Operacja, jeśli pa­cjent podda się jej w najbliższym czasie, zapewne nie będzie stanowiła prze­szkody i wyjazd nastąpi w oznaczonym terminie. Pojawienie się jednak nawet drobnych powikłań pooperacyjnych przedłuży pobyt w szpitalu, a to już uda­remni wyjazd. Rozterkę pogłębia okoliczność, że już teraz, nie wiedząc, kiedy i jaki wynik przyniesie leczenie, trzeba podjąć decyzję dotyczącą wyjazdu i załatwić wymagane formalności.

3.2 Konflikty pokoleń w zarzadzaniu

Konflikty przekonań towarzyszą nam niemalże na co dzień. Oglądając telewizję, słuchając radia, czytając prasę, co raz spotykam się z opiniami, po­glądami innych ludzi, które są niezgodne z moimi przekonaniami, które godzą w moim poglądom. Na ogól jednak poglądy te, obce naszym przekona­niom, zdecydowanie odrzucamy. Aby wyjaśnić, na czym polega stosunek niezgodności przekonań, albo dysonansu poznawczego, przytoczę dwa przykłady. Pierwszy pochodzi z książki A. Malewskiego 0 zastosowaniach teorii zachowania, drugi z książki E. Aronsona: Człowiek - istota społeczna.

"Oto dowiadujemy się - pisze Malewski - że nasz znajomy Piotr, człowiek odpowiedzialny i przejęty duchem obywatelskim, dokonał po­ważnych nadużyć. Pomiędzy poprzednio uznawanym przekonaniem: "Piotr jest odpowiedzialny i przejęty duchem obywatelskim", a nową informacją: "Piotr dokonał poważnych nadużyć" - zachodzi stosunek dysonansu. Wia­domość o tym, że Piotr dokonał takiego czynu, jest niezgodna z naszą dotych­czasową wiedzą o Piotrze. Trudno nam uwierzyć w tę nową informację. "Przypuśćmy - pisze Aronson - że ktoś, kto pali papierosy, przeczytał raport Naczelnej Komisji Lekarskiej, stwierdzająca istnienie związku między pale­niem papierosów a rakiem płuc i innymi chorobami dróg oddechowych. Pa­lacz ten odczuwa dysonans. Element poznawczy: "palę papierosy" pozostaje w dysonansie z elementem: "palenie papierosów powoduje raka".

Tego typu przekonania dysonansowe powodują, że wzbudzone nimi konflikty (czy napięcia) w strukturze poznawczej człowieka działają na niego deprymująco, podobnie jak kara, w związku, z czym stara się on usunąć źródła dysonansu. Przy czym im większy konflikt wywołany przez dysonans poznawczy, tym silniejsze dążenie do jego usunięcia. W celu unik­nięcia dysonansu człowiek może uciec się do następujących zabiegów:

1. może zdecydowanie odrzucić niewygodne informacje,

2. może zrewidować poprzednie przekonania, zastępując je nowymi,

3. może wreszcie próbować tak manipulować informacjami wywołującymi dysonans, aby zmniejszyć napięcie nimi wywołane.

Ważnym zabiegiem mającym na celu redukcję dysonansu poznawczego jest unikanie informacji. Bardzo często ludzie nie chcą słyszeć argumentów, które pod­ważają ich przekonania. Unikają dyskusji, wyłączając radio lub telewizor, nie kupują gazet, jeśli prezentowane są w nich wrogie im przekonania. Często natomiast uciekają się do poszukiwania opinii i argumentów, które są zgodne z ich przekonaniami, chętnie je wynajdują i zapamiętują. Ludzie bardzo często uciekają się do takich zabiegów, jak lekceważenie przeciwstawnych przekonań, podważanie ich wiarygodności, deformowanie ich, lub ośmieszanie.

3.3 Konflikty ról.

Każda jednostka ludzka, żyjąca we współczesnym społeczeństwie, jest członkiem wielu grup i organizacji społecznych: rodziny, grupy koleżeńskiej, grupy pracowniczej, zakładu pracy, organizacji zawodowej, partii politycznej, itp. W każdej z tych grup i organizacji zajmuje ona określoną pozycję (ojca, szeregowego pracownika, kierownika, dyrektora itp.). Z każdą pozycją zaj­mowaną przez człowieka związana jest określona rola, czyli zespół czynności, które realizator roli musi codziennie wykonać, aby utrzymać swoją pozycję. W przypadku np. dyrektora za­kładu, będą to jego przełożeni, bezpośredni współpracownicy, klienci, itp.

Na treść roli składają się nie tylko określone kwalifikacje tech­niczne, niezbędne do jej realizacji, składają się także szeroko pojęte oczekiwa­nia kierowane pod adresem realizatora roli. Bardzo ważnym czynnikiem określającym treść roli są cechy osobowe jej realizatora. Nadają one roli określony koloryt lub styl. Cechy osobowościowe będą głównie decydowały o tym, z jakim zaangażowaniem oraz w jakim za­kresie i stylu będzie realizowana dana rola. Czy, sięgając do przykładu dy­rektora, będzie to dyrektor sumienny, wymagający, konsekwentny, stosujący w rządzeniu jasne metody, autokratyczne czy demokratyczne, czy też będzie to postać niekonsekwentna, chaotyczna.

Bardzo ważnym czynnikiem określającym treść roli są uwa­runkowania strukturalno-organizacyjne, a więc to, jakie miejsce zajmuje dana rola w szerszej strukturze społecznej, na ile jest ona znacząca i wewnętrznie skomplikowana. Wszystkie powyższe czynniki mają istotny wpływ na powstawanie kon­fliktów towarzyszących realizacji ról. Istnieje w związku z tym kilka płaszczyzn występowania konfliktu ról.

Płaszczyzna I. Konflikt ról ma miejsce wówczas, gdy pod adresem jed­nostki pełniącą rolę kierowane są sprzeczne, niedające się pogodzić oczeki­wania wyrażające się w zachowaniach. Poprzez konflikt ról można rozumieć taką sytuację, w której realizator roli zo­staje postawiony wobec dwóch zespołów sprzecznych, lecz uzasadnionych oczekiwań i nie może spełnić ich równocześnie. W takiej sytuacji realizator roli musi uciec się bądź do kompromisu, tj. zignorować pewne oczekiwania wywodzące się z obydwu sprzecznych zespołów, bądź do wyboru jednego z zespołu kosztem drugiego. W obydwu przypadkach realizator roli narażony jest na negatywne sankcje ze strony nosicieli sprzecznych oczekiwań, a w przypadku internalizacji wartości, na jakich opierają się te sprzeczne oczeki­wania, na wewnętrzny konflikt. W związku z tym źródeł konfliktu ról należy doszukiwać się w sytuacji społecznej, w jakiej realizator roli się znajduje, a ściślej w jego systemie interakcji i emo­cjonalnych powiązań. Realizator roli odczuwa sprzeczne naciski wywierane na niego z zewnątrz i przeżywa to jako konflikt wewnętrzny. Siła konfliktu zależeć będzie od stopnia uświadomienia przez realizatora roli sprzeczności, jakie tkwią w kierowanych pod jego adresem oczekiwaniach, siły nacisku tych sprzecznych oczekiwań oraz od stopnia gotowości (podyktowanego przeko­naniami lub interesem osobistym) realizacji tych kontradyktoryjnych oczeki­wań. Aby uświadomić sobie, na czym polega tego typu konflikt wystarczy wczuć się w sytuację polityka, a szczególnie prezydenta, premiera, ministra finansów itp., a także role dyrektorów, kierowników różnych firm i instytucji.

Ogólnie mogę stwierdzić, że realizator roli tym silniej przeżywa tego typu konflikt, im:

1. silniejsze są jego związki organizacyjne i emocjonalne z osobami kie­rującymi pod jego adresem sprzeczne oczekiwania i im intensywniejsze są kontakty między nim a tymi osobami

2. większa jest jego zależność od osób kierujących pod jego adresem konflik­towe oczekiwania

3. większą władzę lub siłę mają nosiciele sprzecznych oczekiwań.

Płaszczyzna II. Konflikt ról ma miejsce wówczas, gdy pod adresem re­alizatora roli kierowane są oczekiwania sprzeczne z jego systemem wartości, norm, przekonań, aspiracjami czy cechami charakterologicznymi. Źródło kon­fliktu tkwi tutaj nie tyle w sprzecznych oczekiwaniach kierowanych na rolę, co w cechach osobowościowych realizatora roli, w jego przekonaniach, posta­wach, cechach osobistych. Jak ważną funkcję spełniają cechy osobowościowe w spełnianiu ról społecznych wystarczy wspomnieć takie postacie jak: Jan Paweł II czy Margaret Tatsher.

Bezpośredni wpływ na reali­zatora roli zawodowej w sytuacji konfliktowej są:

1. wrażliwość emocjonalna (rozpatrywana na płaszczyźnie: neurotyczny niepokój - stabilność emocjonalna)

2. orientacja generalna (rozpatrywana na płaszczyźnie: introwersja - ekstra­wersja)

3. zdolności przystosowawcze (rozpatrywane na płaszczyźnie: giętkość ­sztywność)

4. orientacja motywacyjna (rozpatrywana na płaszczyźnie: orientacja na osiągnięcia - orientacja na własne bezpieczeństwo).

Pracownicy o osobowościach sztyw­nych charakteryzują się takimi cechami, jak: wierność własnym zasadom po­stępowania, mała wrażliwość na sprawy zewnętrzne, nietolerancja wobec odmiennych wzorów życia i myślenia, szacunek dla autorytetów i kariery. Kontrastowo odmienne cechy mają pracownicy o osobowościach giętkich. Są oni zorientowani nie tyle na normy i zasady organizacyjne, ile na środowisko społeczne, opinie kolektywów, w których pracują, nowe idee i nowe doświadczenia. Chętnie angażują się w po­czynania nowatorskie, są tolerancyjni, gotowi do współpracy z innymi, ko­leżeńscy. Odmienne cechy charakterologiczne tych dwóch grup pracowników wywołują u nich odmienne postawy wobec pracy, inne preferencje i inne spo­soby reagowania na złożone sytuacje. Pracownicy o osobowościach sztywnych najlepiej czują się w sytuacjach zrestrukturyzowanych, uporządkowanych i stabilnych, lubią ściśle zdefiniowane polecenia i zadania, zrutynizowane pra­ce, wyraźnie określony system międzyludzkich zależności i dystansów. Na­tomiast pracownicy o osobowościach giętkich cenią swobodę, jaką daje pra­cownikowi organizacja, a więc swobodę we wprowadzaniu zmian i ulepszeń, w wyrażaniu swoich opinii i przekonań w doborze metod pracy itp. Pracownicy o osobowościach giętkich są bardziej narażeni na stresy, wynikające z konfliktu ról niż pracow­nicy o osobowościach sztywnych. Bierze się to stąd, że ci pierwsi są bardziej podatni na wpływy zewnątrz i aktywniej angażują się w środowisku. Podat­ność na wpływy powoduje, że przeżywają oni silniej wszystkie niezgodności, jakie tkwią w konfliktowych oczekiwaniach kierowanych pod ich adresem. Skłonność do spontanicznego angażowania się w sytuacje trudne wywołuje również napięcia: po pierwsze dlatego, że pracownicy ci poprzez swoje zaan­gażowanie często sami stwarzają sytuacje konfliktowe; po drugie dlatego - że angażując się przyjmują na siebie wiele dodatkowych zadań, co prowadzi czę­sto do przeciążenia ról zawodowych i związanych z tym napięć psychicznych. Pracownicy o osobowościach sztywnych przeżywają mniejsze napięcia w sy­tuacjach konfliktowych, gdyż potrafią na ogół odciąć się od sprzecznych ocze­kiwań, ograniczając swoje kontakty ze współpracownikami będącymi nosi­cielami sprzecznych nacisków, umacniając równocześnie swoją zależność od bezpośrednich przełożonych (których traktuje jako parawan przed naciskami) i usztywniając swoje negatywne postawy wobec zjawisk lub osób powo­dujących konflikty.

Oprócz omówionych przeze mnie trzech czynników, istnieje jeszcze dodatkowy czwarty czyn­nik, zwany orientacją motywacyjną pracownika wobec pracy. Orienta­cję tę badali w trzech aspektach: orientacji na zadanie, na pozycję społeczną i własne bezpieczeństwo.

Płaszczyzna III. Konflikt ról ma miejsce wówczas, gdy w ramach syste­mu społecznego, w którym realizowana jest rola, istnieją ogniska napięć o cha­rakterze strukturalno-organizacyjnym, które wywierają ujemny wpływ na realizatora roli wywołując w jego psychice stany napięć psychicznych (stresy, niepokoje, frustracje). Konflikty tego typu ujawniają się szczególnie w zwar­tych sformalizowanych strukturach takich jak na przykład zakłady pracy. Formalna struktura stwarza sytuacje konfliktotwórcze wówczas, gdy w spo­sób nie dość precyzyjny określa: treść, zakres i strukturę wewnętrzną poszczególnych ról realizowa­nych w zakładzie, relacje między poszczególnymi rolami i pozycjami społeczno­ zawodowymi pracowników, wymogi kierowane pod adresem realizatorów roli odnośnie do nakładu pracy, kompetencji, odpowiedzialności.

Gdy w zakładzie pracy pojawią się powyższe sytuacje powstają prze­słanki konfIiktotwórcze, takie jak: zagrożenia, zakłócenia, przeciążenia. Ze zjawiskiem zagrożenia mamy do czynienia wówczas, gdy realizacji ról zawodowych towarzyszy mniej lub bardziej uświadomione poczucie bez­pieczeństwa antycypującego możliwość zaistnienia szkody, utraty cenionych wartości. Może to być zagrożenie fizyczne wynikające ze złych warunków pracy (np. groźba utraty zdrowia, groźba kalectwa) bądź też zagrożenie społeczne wynikające z obawy przed utratą prestiżu i obniżenia statusu. Ten ostatni typ zagrożenia może mieć swoje źródło w szerszych strukturach społecznych mających wpływ na role zawodowe bądź też może tkwić w konfliktogennej strukturze ról.

Każda rola zawodowa realizowana w konkretnym środowisku pracy jest rolą
w znacznym stopniu restrukturyzowaną, co oznacza, że przypisany jest do niej pewien zakres obowiązków i uprawnień, a także określone formy jej realizacji. Stopień restrukturyzowania różnych ról zawodowych nie zawsze jest jednak pełny i dostatecznie precyzyjny. Stąd też w samej strukturze ról mogą tkwić liczne źródła konfliktogenne. Niektóre z tych źródeł tkwią w strukturze wymogów stawianych przed realizatorem roli, a ściślej w stopniu sprecyzowania tych wymogów, inne zaś w strukturze funkcjonalnych po­wiązań danej roli z innymi rolami.

Rola zawodowa może stawiać pracownikowi wymogi bardzo sprecyzowane zarówno, co do ilości, jakości, jak i techniki pracy. Ma to miejsce na przykład
w przypadku robotnika pracującego w akordzie normo­wym. Pracownik zdaje sobie sprawę z faktu, kiedy wypełnił swoje zadanie dzienne, tygodniowe, miesięczne, czyli wykonał normę. Z obserwacji takich pracowników wynika, że wykonaniu normy podporządkowane jest ich całe postępowanie w pracy. Sprostanie tym wymogom daje z kolei pracownikowi poczucie całkowicie spełnionego obowiązku. Po wykonaniu swoich powinno­ści w zakładzie pracy pracownik wyzwala się niejako z roli zawodowej, bez większych obciążeń psychicznych wkracza w inne swoje role, np. rolnika (w przypadku chłopów-robotników) ojca, działacza społecznego itp. Rola zawo­dowa pracownika jest w tym przypadku nie tylko ściśle zdefiniowana, lecz także wyraźnie oddzielona od innych jego ról.

Istnieje duża liczba ról zawodowych, które stawiają pracowni­kom wymogi mniej sprecyzowane. Dotyczy to szczególnie ról opierających się na inicjatywie pracowników, ich zaangażowaniu, zdolnościach twórczych, zwiększonej odpowiedzialności. Przy tego typu rolach ani osoby progra­mujące role, ani osoby je realizujące nie są w stanie dokładnie określić "ile trzeba, aby było dosyć". Do takich ról można zaliczyć role kierownicze, przywódcze, role twórców itp. Osoby pełniące je rzadko kiedy mają poczucie wywiązania się w pełni z nałożonego obowiązku, wykorzystywania wszyst­kich swoich możliwości intelektualnych i psychicznych, uzyskania wyników w pełni zadawalających. Sytuacja taka stwarza stałe napięcie psychiczne, we­wnętrzny niepokój, a nierzadko poczucie osobistego zagrożenia, które naka­zuje pracownikowi angażować się w pracy poza ogólnie przyjęte normy cza­sowe. Wymogi tego typu ról angażują do tego stopnia energię
i czas pracow­ników, że odbywa się to często kosztem innych ról społecznych. Mogę, po­wiedzieć, że role zawodowe wkraczają tutaj głęboko w sferę innych ról reali­zowanych przez pracowników, eliminując je bądź zubożając ich treści i de­gradując ich znaczenie. Dotyczy to przede wszystkim ról rodzinnych i towa­rzyskich.

Znaczna ilość konfliktów i napięć pojawiających się w rolach zawodo­wych ma swoje źródło w zakłóceniach towarzyszących realizacji tych ról. Przez zakłócenia należy rozumieć takie elementy sytuacji, które utrudniają albo wręcz uniemożliwiają pracownikom sprawne realizowanie zadań wynikających z ich ról zawodowych. Do zakłóceń takich, niewątpliwie najczęściej występujących, należy niewłaściwa organizacja pracy. Wyraża się ona w nienależytym zsynchroni­zowaniu czynności realizowanych przez współpracujących ze sobą pracowni­ków. Prowadzi to do przestojów w pracy lub nadmiernego okresowego ich przeciążenia. Do najbardziej widocznych przejawów złej organizacji pracy należą: luzy produkcyjne, nadmierny pośpiech, nierytmiczne dostawy surow­ców, braki w narzędziach pracy, niedostateczna lub opóźniona informacja itp. Zła organizacja pracy często jest źródłem licznych konfliktów i na­pięć.

Do czynników zakłócających realizację ról zawodowych należą także ta­kie zjawiska jak: reorganizacje procesu produkcyjnego, wprowadzanie no­wych technologii, stawianie przed pracownikami nowych, trudniejszych za­dań, zmiany profilu produkcji itp. We wszystkich tych przypadkach realizato­rzy ról zawodowych muszą dokonać określonego wysiłku adaptacyjnego, aby opanować nową sytuację, przy czym nie zawsze są w stanie uniknąć pewnych kosztów i zagrożeń stanowiących źródło stresów.

Bardzo powszechnym typem konfliktów są konflikty wynikające
z przeciążenia ról pracowniczych. Zjawisko to zachodzi wówczas, gdy realiza­tor roli znajduje się pod presją tylu zobowiązań, że nie jest on w stanie wyko­nać ich
w czasie, którym dysponuje lub wykonuje je z nadmiernym wy­siłkiem. Przyczyn przeciążenia ról pracowniczych można wymienić wiele. Jedną z nich jest na przykład nadmierne obciążenie zadaniami produk­cyjnymi zakładu jako całości. Musi to spowodować takie samo zjawisko w odniesieniu do poszczególnych jego pracowników. Inną przyczyną prze­ciążenia ról pracowniczych może być nieprawidłowo dokonany podział obo­wiązków między poszczególnych pracowników w zakładzie. Efektem tego jest zbyt małe obciążenie jednych pracowników kosztem przeciążenia innych. Przeciążenie roli pracowniczej może również wynikać z nierównomiernego rozłożenia zadań tej roli w czasie, co ma na przykład miejsce w przypadku nierytmicznej produkcji. Wreszcie, może ono wynikać z nadmiernego zaan­gażowania pracownika w inne role, takie jak na przykład rola działacza społecznego, sportowca, ojca, matki itp. Zatem nie wszystkie przyczyny prze­ciążenia roli pracowniczej tkwią w czynnikach organizacyjnych zakładu, mogą one również występować w czynnikach społecznych i osobowościo­wych pracowników. Niemniej organizacja pracy odgrywa tutaj rolę szcze­gólną.

3.4 Ocena realizacji celu pracy

Celem pracy jest przedstawienie znaczenia zarządzania w efektywnym realizowaniu planów i zadań w przedsiębiorstwie.

Hipoteza: umiejętne zarządzanie konfliktem w przedsiębiorstwie przyczynia się do sprawnej realizacji planów i zadań przedsiębiorstwa

Wyniki badań (syntetycznie):

Konflikty występują w organizacjach miedzy ludzmi przyczyny powstawania mogą być następujące takie jak :

- Zła struktura przywilejów

- Zła organizacja pracy

- Niesprawiedliwy system wynagradzania

- Przeszkody w porozumiewaniu się

- Braki kompetencyjne kierownictwa i pracowników

- Złe warunki pracy

- Przerost ambicji, próżność, pycha

- Cechy jednostki takie, jak styl kierowania, płeć, wiek czy osobowość, wpływają na kształt relacji miedzyludzkich w środowisku zawodowym.

- Konflikt ma duży wpływ na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa, ponieważ może zaburzać procesy wykonawcze, ale nie zawsze. .

-Sytuacja sprzyjająca pojawianiu się konfliktów występuje w każdym typie struktury społecznej

- Konflikt w grupie może przyczynić się do osiągnięcia lub przywrócenia jedności i spoistości zagrożonej przez wrogie i sprzeczne uczucia między jej członkami. Wewnętrzne konflikty społeczne dotyczące celów, wartości lub interesów, a nie sprzeczne z podstawowymi założeniami, na których opierają się stosunki społeczne, są zazwyczaj przydatne stwarzają możliwości korygowania stosunków władzy i systemu norm zgodnie z potrzebami jednostek czy grup.

Na podstawie wyników badań omówionych w poszczególnych rozdziałach pracy oraz syntetycznie przywołanych powyżej, można stwierdzić, że cel pracy został osiągnięty a hipoteza pozytywnie zweryfikowana.

Ponadto pozytywna weryfikację hipotezy „umiejętne zarządzanie konfliktem w przedsiębiorstwie stanowi podstawę sprawnej realizacji planów i zadań przedsiębiorstwa”, wzmacniają następujące ustalenia i wnioski:

- Wewnętrzne konflikty, w których zwalczające się strony przestają uznawać podstawowe wartości warunkujące prawomocność systemu społecznego danej organizacji grożą zniszczeniem struktury organizacji obniżaja sprawność realizacji przyjetego planu

-Konflikt w grupie może przyczynić się do osiągnięcia lub przywrócenia jednoś i spoistości zagrożonej przez wrogie i sprzeczne uczucia między jej członkami. Jednak nie we wszystkich grupach ta pozytywna funkcja może wystąpić

-Wewnętrzne konflikty społeczne dotyczące celów, wartości lub interesów, a nie sprzeczne z podstawowymi założeniami, na których opierają się stosunki społeczne, są zazwyczaj przydatne stwarzają możliwości korygowania stosunków władzy i systemu norm zgodnie
z potrzebami jednostek czy grup. Wewnętrzne konflikty, w których zwalczające się strony przestają uznawać podstawowe wartości warunkujące prawomocność systemu społecznego, grożą zniszczeniem struktury.

- Zarządzanie konfliktem jest niezwykle trudne do zastosowania w praktyce. Ideą przewodnią zarządzania konfliktem jest świadome sterowanie konfliktem, a więc zaprojektowanie takiego systemu , który umożliwiłby wczesną identyfikację  i przezwyciężanie konfliktów wynikających z nieskoordynowanych celów cząstkowych w planie przedsiębiorstwa.

Unikanie i ignorowanie konfliktu i pomijanie milczeniem, odwlekanie rozwiązań „na później”, fizyczne wycofanie się z miejsca, gdzie odbywa się konflikt, przekonywanie siebie i innych, że nic się nie wydarzyło. Ten styl reakcji często łączy się z przekonaniem, że konflikt jest sam w sobie złem, poza tym jest zbędny
i poniżający, jest to styl charakterystyczny dla ludzi, których samo napięcie emocjonalne spowodowane konfliktem jest na tyle silne, że wolą się wycofać
z konfliktu niż go rozwiązywać. Unikanie jest sensowną strategią w sytuacjach, kiedy przedmiot konfliktu jest czymś nieistotnym, kiedy jest mała szansa na rozwiązanie konfliktu.

Bibliografia

1. Abraham Maslow "Motywacja i osobowość" PAX, Warszawa, 1990.

2. H. Białoszewski, Wybrane problemy z psychologii ogólnej i społecznej, Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Warszawie, Warszawa 1996.

3. L. R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, wyd. PWN, Warszawa- Londyn, McGraw-Hill Book Company Europe 1994.

4. P. Buhler, Zarządzanie 2002.

5. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, AE Kraków, 1996

6. S. Chełpa, Konflikty interpersonalne i ich skuteczne rozwiązywanie, [w:] Zachowania organizacyjne. Praktyka w perspektywie teoretycznej, pod red. S. Chełpa, Terra Poznań-Wrocław 1998.

7. Stanisław Duchniewicz, Metody Organizacji i Zarządzania, wyd. II, wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2005

8. Gościński J, Zarządzanie praktyczne, Zarządzanie, 1987

9. R. Dahrendorf, Teoria konfliktu w społeczeństwie przemysłowym, wyd. PWN, Warszawa 1992.

10. A. J. Durbin, Praktyczna psychologia zarządzania, wyd. PWN, Warszawa 1979.

11. J. R. Edelman, Konflikt w pracy, wyd. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2002.

12. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1998.

13. J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt, Warszawa 1993.

14. J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt, od walki i manipulacji do współpracy, Warszawa 2001.

15. W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997.

16. Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993.

F.W Taylor, Shop Management, Harper & Row, New York 1903, s. 21.

W. Ricky, Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacją, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 38.

Stanisław Duchniewicz, Metody Organizacji i Zarządzania, wydanie II, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2005, s. 25.

Zbigniew Martyniak, Organizacja i zarządzanie15 pionierów, Kraków 1999, s. 7-19

Abraham Maslow "Motywacja i osobowość" PAX, Warszawa, 1990.

P. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, PWE 1992.

Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993.

A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, AE Kraków, 1996

A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, AE Kraków, 1996

A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, AE Kraków, 1996.

A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, AE Kraków, 1996.

R. Jurkowski, Prawne i Ekonomiczne Aspekty Zarządzania Ludźmi w Firmie, Dom Wydawniczy ABC, 2002, str. 7-75

M. Armstrong, Biblioteka Menedżera, Zarządzanie zasobami ludzkimi strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.

Bittel Lester R.. Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa-Londyn, McGraw-Hill Book Company Europe 1994

Maciej Grzesiowski Zarządzanie konfliktem s.64 206 213

Źródło: J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 330.

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 335

J. A. F. Stoner, Ch. Winkler, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 331-332

J. A. F. Stoner, Ch. Winkler, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992

J. A. F. Stoner, Ch. Winkler, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 331-332.

Bożena Klimczak, Etyka gospodarcza, wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 1999.

J. A. F. Stoner, Ch. Winkler, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 331.

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.

M. Jarosz, Psychologia i psychopatologia życia codziennego, PZWL 1976, s. 262.

M. Jarosz, Psychologia i psychopatologia życia codziennego, PZWL 1976, s. 262.

A. Malewski, O zastosowaniach teorii zachowania, PWN 1964.

E. Aronson, Człowieka - istota społeczna, PWN 1978.

A. Malewski, O zastosowaniach teorii zachowania, PWN 1964. s. 94.

E. Aronson, Człowieka - istota społeczna, PWN 1978, s. 135­.

M. Jarosz, Psychologia i psychopatologia życia codziennego, PZWL 1976

A. Malewski, O zastosowaniach teorii zachowania, PWN 1964.

J.A.F. Stoner,Ch. Winkler,Kierowanie,PWE,Warszawa 1992,s.131

Maciej Grzesiowski Zarządzanie konfliktem s.64 206 213

29

---