Rozdział 2 :

**efekt synergetyczny- polega na tym,że jednostki działające w grupie mają lepsze efekty końcowe, niż miałyby pracując oddzielnie.

**efekt organizacyjny- jest rodzajem efektu synergetycznego i jest on przeciętną nadwyżką korzyści przypadającej na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi członkami w sposób zorganizowany w porównaniu z działaniem indywidualnym.

**przyczyny wywołujące różnice pomiedzy działaniem zespołowym a indywidualnym: osiąganie wprawy członków w wykonywanej pracy=większa wydajność; unikanie strat czasu przy zmianach czynności; korzystanie z bardziej wydajnych narzędzi, gdyż rozkładają się na większą ilość wytworzonych wyrobów; rozszerzenie przestrzennej sfery działania zorganizowanego, koncentracja sił i środków w jednym czasie czy miejscu; możliwość osiągnięcia progu skuteczności działania; kontakt społeczny który zwiększa efektywosć(efekt facylitacji lub obecności).

*termin organizacja można rozpatrywać w 3 podstawowych znaczeniach :rzeczowe, czynnościowe, atrybutowe.

*wspólne cechy organizacji na tle rzeczowym: wyodrębniony element społeczeństwa; posiadanie specyficznych celów; ograniczona autonomia; podział władzy i prestiżu w organizacji; bezosobowość działania członków organizacji; trwałość i ciągłość funkcjonowania.

**autonomizacja celów- pracownicy skupiają swoją uwagę na celach instrumentalnych zapominając o głównym.

*cechy organizacji jako systemu: organizacje są systemami otwartymi; organizacja to system złożony z czterech podsystemów: celów i zadań,ludzi,wyposażenia materialno-technicznego i technologii.; org. SA tworzone do wykonywania konkretnych funkcji; mają budowę hierarchiczną; mają zdolność doskonalenia się; mają możliwość osiągania dość stałych stanów równowagi dynamicznej z otoczeniem systemu, funkcje kontrolno-kierownicze w organizacjach zjadują wyraz w procesach sterowania i regulacji;podobne efekty mogą być osiągane w różnych typach struktur organizacyjnych.

**hierarchia celów- polega na tym że główny cel składa się z mniejszych celów, które w sumie dają możliwość zrealizowania celu głównego.

**podział organizacji tradycyjny: prodykcyjne,polityczne, adaptacyjne.

Podział ze wzg na funkcje spełnianą w społeczeństwie: administracyjne,gospodarcze,społeczne, religijne, typu non-profit.

Podział ze wzg na typy relacji między członkami a organizacjami w procesie funkcjonowania: przymusowe, utylitarne,normatywne.

*zasady doskonałego przedsiębiorstwa wg.watermana i Petersa: życzliwe nastawienie do działania, bądź blisko klienta, autonomia i przedsiębiorczość, wydajność dzięki ludziom, opieranie się na tradycji i jej kultywowanie, znajomość obszaru w którym pracuje przedsiębiorstwo, prosta struktura, mały sztab, możliwości równoczesnej centralizacji i decentralizacji.

*profil zdrowej organizacji : przekształcanie potrzeb i surowców i dobra i usługi; ma zidentyfikowanych interesariuszy; ma jasne poczucie celu; dominującym trybem pracy jest zarządzanie zespołami; zasada: szacunek dla obsługi klienta; info są motorem napędowym procesów kierowania w organizacji; zachęca i zezwala na podejmowanie decyzji na szczeblu najbardziej zbliżonym do klienta, gdzie dostępne są wszelkie istotne info; systemy wynagradzania są związane z pracą; ma tolerancje do innowacyjności; szacunek dla relacji występujących między życiem rodzinnym a wymogami racy; zwraca uwagę na efektywność pracy, bezpieczeństwo i jakość.

Rozdział 3:

**Tradycyjna definicja zarządzania- jest to zestaw działań(planowanie,podejmowanie decyzji,organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie), skierowany na zasoby organizacji(ludzkie,finansowe,materialne, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób skuteczny i sprawny.

**funkcje zarzÄ…dzania:

-PLANOWANIE I USTALANIE CELÓW- kierownicy formułują cele organizacji oraz plany ich osiągnięcia. Ograniczają zasięg funkcjonowania organizacji. Cele wyznaczają zadania które dają org zdolność przetrwania, nadają kierunek pracy pracownikom. Plany strategiczne wyznaczają ścieżki osiągani a misji i celów organizacji.

-ORGANIZOWANIE- proces w którym prace dzieli się na poszczególne zadania i grupy zadań pwiązanych ze sobą. Większość dużych organizacji rozszerza uprawnienia na sztaby wspomagające i doradcze. Uprawnienia do wykonywania zad są rozłożone od gury do dołu organizacji, wzdłuż więzi służbowej.

-KIEROWANIE- potrzebne są tu najbardziej umiejętności interpersonalne. Pracownicy są ożywiani przez siłę komunikowania, motywowania, przywództwa, wyzwala się tkwiącą w org energię oraz umiejętności. Menedżerowie muszą być wyczuleni nna wewnętrzne potrzeby i osobiste cele pracowników, muszą motywować.

-KONTROLOWANIE- obserwowanie postępów i sprawowanie kontroli. Poprzez kontrolowanie wyznacza się normy i w stosunku do nich mierzy się realizację i postępy. W razie potrzeby wykonuje się działania korygujące, selektywna kontrola w pkt najważniejszych dla sukcesu przedsięwzięcia jest najbardziej efektywną formą kontroli.

**motywowanie- oznacza stosowanie narzędzi dzięki których każdy pracownik dąży do osiągnięcia i osiąga cele przyczyniające się do spełnienia jego osobistych potrzeb.

*kierownicze przywództwo- jest wynikiem połaczenia wrodzonego talentu z wyuczonymi umiejętnościami, pomocnymi w uzasadnionym korzystaniu z władzy nad innymi, w dążeniu do osiąnięcia celów organizacji.

*zarządzanie w podejściu nowoczesnym- zespół czynności, zarówno technologicznych jak i organizacyjnych skoncentrowanych na dokonywaniu wyborów alternatywnych możliwości zaangażowania czynników produkcji, dobrego oceniania oraz wybór najlepszych okazji strategicznych.

*zarządzanie wg. K.Obłója –(zdefiniowane przez pryzmat czynności które powinien realizować kierownik)- proces zarządzania to zredukowanie różnorodności zachowań pracowników i działań firmy, polega ono na tworzeniu strategii, oznacza formowanie struktury która mówi co org powinna robić i jaką odpowiedzialność posiadają ludzie, oznacza również budowanie kultury organizacyjnej.

*ważniejsze obszary zarządzania organizacjami: zarządzanie celami organizacji, zarządzanie organizacyjną efektywością, zarządzanie zasobami organizacji, zarządzanie na styku pomiędzy częściami organizacji.

*klasyczne zasady biznesu wg.K.Obłója: 1) jasne zdefiniowanie biznesu oraz koncentracja na swoich kluczowych odbiorcach,produktach, konkurentach.2)kontrola kosztów i dodanie przepływy finansowe.3)wykorzystanie potencjału pracowników.

**grupy ról kierowniczych:

Do grupy ról interpersonalnych należą:

1. Rola reprezentanta - dotyczy kontaktów z otoczeniem; np. komunikowanie się z klientami dostawcami, udział w uroczystościach poza organizacją itp.

2. Rola przywódcy grupy - odpowiedzialność za kierowanie grupą ludzi; rozwiązywanie jej problemów, podejmowanie decyzji, przygotowywanie działań wdrażanych przez grupę, motywowanie pracowników, pociąganie ich za sobą,

3. Rola Å‚Ä…cznika - komunikowanie siÄ™ w imieniu grupy z innymi jednostkami i grupami.

Na grupę ról informacyjnych składają się:

1. Rola odbiorcy informacji - poszukiwanie informacji w otoczeniu organizacji, w samej organizacji oraz w grupie

2. Rola popularyzatora informacji - dotyczy zarówno grupy jak i całej organizacji; polega na upowszechnianiu informacji wewnątrz organizacji.

3. Rola rzecznika – ukierunkowana jest na otoczenie organizacji, polega na upowszechnianiu w otoczeniu informacji o organizacji.

Ostatnia grupa ról, role decyzyjne, to:

1. Rola innowatora - tworzenie i uczestnictwo w rozwijaniu nowych pomysłów i rozwiązań.

2. Rola delegującego - decydowanie, jaką pracę powinien wykonywać dany pracownik w organizacji.

3. Rola niwelatora zakłóceń - odpowiedzialność za łagodzenie konfliktów oraz problemy dyscyplinarne w organizacji.

4. Rola negocjatora - pertraktacje w organizacji i otoczeniu.

**nowe zadania menedżera: stworzenie dla całego przedsiębiorstwa wspólnych założeń konkurencyjności które powinny być znane przez pracowników,dostawców,klientów konkurentów; koncentrowanie się na zmiennej dynamice rozwoju branży oraz wyważanie zasobów przedsiębiorstwa , co powinno prowadzić do zmiany obecnych oraz sworzenia nowych gałęzi przemysłu; w taki sposób trzeba kształtować struktury w przedsiębiorstwie alby były elastyczne szybko reagowały na pojawiające się możliwości.; rozwijanie globalnych umiejętności działania.

*kompetencje kierownicze- strategiczne,interpersonalne,techniczne.

*cechy współczesnego menedżera: umiejętność myślenia systemowego, umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu,gotowość do ustawicznej nauki,pozytywne cechy osobowościowe i wysokie standardy zachowań.

**strategia- długofalowe cele przedsiębiorstwa oraz środki i sposoby ich realizacji. Powinna być formuowana w taki sposób, by wykorzystując mozne str organizacje i szanse zapewniała realizację celów organizacji, przy jednoczesnej minimalizacji słabych stron i zagrożeń.

* Struktura organizacyjna definiowana jako układ oraz wzajemne zależności pomiędzy częściami składowymi oraz stanowiskami organizacyjnymi.

*Kultura organizacyjna, którą można rozumieć jako zbiór norm, wartości i założeń podzielanych przez członków organizacji, kształtujących ich zachowania organizacyjne.

*Procedury organizacyjne, które są względnie trwałymi programami działania w ramach organizacji, dotyczące przede wszystkim: zasileń i kontroli ich jakości, realizacji poszczególnych rodzajów działalności, ich obsługi, odbioru wyrobów czy usług przez otoczenie.

*rodzaje strategii ze wzg na poziom zarzÄ…dzania:

1)strategie rozwoju- opracowywane i wdrażane przez rząd korporacji lub wielozakładowego przedsiębiorstwa. Wskazują cele oraz sposoby ich realizacji dla przedsiębiorstwa.

2)strategie konkurencji- wdrażane i opracowywane przez rządy spółek. Określają cele i działania podejmowane przez przedsiębiorstwo, dzieki którym mają przewage nad konkurencją.

3)strategie funkcjonalne- strategie opracowywane i wdrażane przez dzialy funkcjonalne poszczególnych jednostek strategicznych. Stanowią kombinację działań w zakresie motod pozyskania oraz wykorzystania zasobów w róznych obszarach funkcjonalnych.

*warunki i kryteria jakie powinna spełniać strategia organizacji:strategia powinna bazować na dostępnych zasobach i umiejętnościach,nie powinna stwarzać w przyszłości niemożliwych do rozwiązania problemów; spójność;harmonijność;akceptowalność;zapewnienie przewagi.

*technika BALANCED SCORECARD umożliwiająca skuteczne wdrażanie strategii- składa się z 6 etapów: 1)formuowanie celów.ustala się tu misję oraz wizję.2)rozwój ram procesu strategicznego.ustala Się kierunki, drogi i potencjały które przedsiębiorstwa zamierza rozwijać.ważne jest to by znaleźć te potencjały,które ze strategicznego pkt widzenia są szczególnie ważne i które mają decydującą rolę w realizowaniu dróg strategicznych.3)wypełnienie ram konkretnymi pomysłami.4)powiązanie działań w strategiczne projekty i budżetowanie.5)powiązanie zakresów odpowiedzialności.następuje tu personifikacja odpowiedzialności za wdrożenie strategii.6)zorganizowanie procesu uczenia się.

Rozdział 5:

**struktura organizacyjna- zbiór elementów danego systemu organizacyjnego z ustalonymi między nimi różnego rodzaju powiązaniami.

*funkcję struktury organizacyjnej:zapewnienie szeroko rozumianego ładu organizacyjnego przez: strukturalizację elementów –uporządkowanie elementów z jakich składa się grupa,ograniczenia liczy ich rodzajów; strukturalizację działań- uporządkowanie działań podejmowanych w organizacji,określenie pożądanych sposobów postępowania.

**wymiary struktury organizacyjnej:

1. konfiguracja – odzwierciedla kształt struktury organizacyjnej ujmując liczbę i rodzaj pionów organizacyjnych, komórek organizacyjnych, liczbę szczebli hierarchicznych, proporcje liczby osób należących do różnych grup zatrudnionych,

2. centralizacja – oddaje stopień koncentracji na najwyższym szczeblu zarządzania uprawnień do podejmowania decyzji w organizacji,

3. specjalizacja – opisuje zakres zawężenia i konkretyzacji działań pracowników w realizacji zadań organizacyjnych,

4. standaryzacja – określa stopień ograniczenia swobody pracowników w wyborze sposobu realizacji obowiązków organizacyjnych,

5. formalizacja – określa zakres i sposób w jaki w jaki wzorce działania, komunikacja, zachowanie członków organizacji są uregulowane w przepisach organizacyjnych. Wyraża ją ilość, szczegółowość i rygorystyczność przepisów organizacyjnych.

*Więzi organizacyjne to wyróżniony z jakiegoś punktu widzenia rodzaj zależności między częściami organizacji mający wpływ na jej funkcjonowanie. Wyróżnia się zwykle:

• wiÄ™zi sÅ‚użbowe polegajÄ…ce na uprawnieniu przeÅ‚ożonego do decydowania o tym co i w jakiej kolejnoÅ›ci powinien wykonać podwÅ‚adny,

• wiÄ™zi funkcjonalne polegajÄ…ce na uprawnieniu czÅ‚onu funkcjonalnie uzależniajÄ…cego (kierownika funkcjonalnego) do decydowania o sposobie wykonywania pracy przez pracowników w ramach okreÅ›lonego rodzaju prac,

• wiÄ™zi informacyjne polegajÄ…ce na obowiÄ…zku jednostronnego lub wzajemnego informowania siÄ™ o stanach rzeczy lub ich zmianach,

więzi techniczne powstające w związku z przekazywaniem pomiędzy stanowiskami np. materiałów dla wykonania kolejnych operacji

**klasyczne rodzaje struktur organizacyjnych ze wzg na dominujący rodzaj więzi organizacyjnych

1)struktura liniowa- taki rodzaj struktury, w którym więzi służbowe pokrywają się z więziami funkcjonalnymi, obie te więzi dominują nad pozostałymi. Zaletami są prostota i przejrzystość konstrukcji,łatwość w przekazywaniu wiadomości, wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności. Wady: powtarzanie poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania, nski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych,tworzenie nieformalnych stanowisk kierowniczych.

2)struktura funkcjonalna- podobnie jak w liniowej więzi funkcjonalne i służbowe dominują jednak funkcjonalne mają większą rolę niż służbowe. Zalety: specjalizacja kierowników w zakresie określonej funkcji,oparcie org na wyższej wiedzy fachowej, planowany podział pracy pomiędzy specjalistami. Wady: trudności w rozgraniczeniu konkurencji,osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych poleceń, silna tendencja do autonomizacji celów komórek czy stanowisk, wyodrębnienie się kolejnych funkcji.

3)struktura sztabowo-liniowa- cechą charakterystyczną jest współistnienie komórek liniowych i sztabów czy pomocniczych komórek, pełniących funkcje doradcze w stosunku do swoich przełożonych jak i organom na niższych szczeblach zarządzania, które nie są im podporządkowane. Zalety: jednoznacznie określony, planowany podział pracy i kompetencji, prostota i przejrzystość konstrukcji, szybkość podejmowania decyzji, zachowanie autorytetu kierownika,możliwość wykorzystania wykwalifikowanych doradców. Wady: możliwość powstania sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi i sztabowymi, brak umiejętności korzystania z potencjau komórek sztabowych, możliwość niewłaściwej pracy komórek sztabowych,zniekształcenia lub opóźnienia w przekazywaniu info między komórkami.

*rozpiętość kierowania dzieli się na :

-rozpiętość formalna- określoną w dokumentacji organizacyjnej.

-rozpiętość rzeczywistą-ilosć podwładnych którymi kierownik w danym momencie rzeczywiście kieruje,

-rozpiętość potencjalną- ilość podwładnych, jaką kierownik w danych warunkach może skutecznie kierować.

*rodzaj struktur ze wzg na rozpiętość kierowania:

-struktura smukła-mała rozpiętość kierowania dla większości stanowisk kierowniczych, zwykle duża ilość szczebli hierarchicznych. Wolny przepływ info, duże koszty administracyjne, częste i bezpośrednie kontakty z przelożonymi,duży zakres działań koordynacyjnych, duża wrażliwość na uszkodzenie, duża potrzeba reorganizacji.

-struktura płaska- duża rozpiętość kierowania dla większości stanowisk kierowniczych, zwykle mała liczba szczebli hierarchicznych.

**nowoczesne struktury organizacyjne(elastyczne):

-struktura dywizjonalna- cechuje je grupowanie i integrowanie komórek organizacyjnych w duże, stosunkowo samodzielne jednorodne jednostki organizacyjne , odpowiedzialne za konkretny wyrób czy ich grupę, region czy grupę klientów. Zalety: łatwość kontroli finansowej, łatwość zarządzania strategicznego, wzrost wewnętrznej efektywności, większa motywacja kadry kierowniczej, warunki dla rozwoju. Wady : możliwość zniekształcenia info, znaczne koszty funkcjonowania, trudności w podziale władzy.

Struktura zadaniowa- konkretne zaspoły zadaniowe, powołane do realizacji określonych zadań, po wykonaniu ich grupy są rozwiązywane. Rodzaje zespołów zadaniowych :luźny zespół kierowany przez kierownika, zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem członków,zespół z grupą decyzyjno-koordynującą.

-struktury macierzowe- przeznaczone są do realizacji większej liczby zadań w szczególności ważnych, dużych, które mają określone terminy środki i zasoby. Zalety: zwiększenie odpowiedzialności za przedsięwzięcie (np. produkt czy projekt) poprzez rozszerzenie zakresu kompetencji jego kierownika , rozwiązanie wielu problemów w przedsiębiorstwach o dużej zmienności układu asortymentowego,lepsze wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników, większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian warunków rynkowych, usprawnienie przepływu informacji. Wady: jest potencjalnym nośnikiem konfliktów kompetencyjnych, może wystąpić brak zaufania i zrozumienia komórek funkcjonalnych dla działalności zespołów przedmiotowych, niepewność i zagrożenie związane z zakończeniem realizacji przedsięwzięcia, wysokie wymagania intelektualne i kulturalne stawiane kierownikom i podwładnym.

*typy struktur ze wzg na zdolność do samoorganizacji: mechanistyczny, adaptatywny, organiczny.

*wady, patologie struktur organizacyjnych : Brak ustalenia konkretnych celów, ustalenie niewłaściwych celów lub ich dezaktualizacja, Zaniedbanie niektórych zadań kluczowych, zwykle takich, które dotyczą dwu lub więcej komórek organizacyjnych, Niepotrzebne komplikowanie procesów podejmowania decyzji, Istnienie zbędnych szczebli zarządzania, Brak doprecyzowania stosunków podległości, Brak jednoznaczności w ustaleniu odpowiedzialności za realizację zadań, Nadmiar prac o charakterze administracyjnym, Marnowanie kwalifikacji pracowników poprzez przydzielanie im nieodpowiednich zadań,

Brak planowania strategicznego i projektowania zmian organizacyjnych. zasady budowy struktur organizacyjnych : Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien podlegać tylko jednemu przełożonemu w zakresie jednej funkcji. Zasada wyjątków – skupianie się na wyjątkowych problemach – decyzje powtarzalne, rutynowe powinny być podejmowane na możliwie niskim szczeblu. Decyzje dotyczące nowych, wyjątkowych obszarów powinny być podejmowane przez kierowników wyższego szczebla. Ograniczona rozpiętość kierowania – wynika z ograniczonej podzielności uwagi, limitu czasu i energii kierownika. (Potencjalna rozpiętość kierowania powinna uwzględniać czynniki wymienione w opisanej poniżej metodzie Stieglitza.) Zasada jednolitości kierownictwa – władza i odpowiedzialność powinna docierać od najwyższych stanowisk do najniższych jedną nieprzerwaną linią, dzięki czemu możliwe jest precyzyjne rozłożenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Zasada rozczłonkowania – podział i łączenie działań wykonywanych w organizacji w wyspecjalizowane zestawy pozwala zapewnić specjalizację, uproszczenie pracy kierowniczej, zapewnienie lepszej kontroli.

Rozdział 6:

*kultura organizacyjna- zbiór dominujących norm i wartości postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości, przejawiający się przez artefakty - zewnętrzne, sztuczne wytwory danej kultury.

*cechy kultury organizacyjnej: to wspólnie podzielane przekonania, które dotyczą pojmowania własnej organizacji, zjawisko to cechuje każdego członka, wyraża ona sposób pojmowania świata przez członków organizacji. Jest ona przekazywania w procesie społecznym.

**funkcje kultury organizacyjnej:

-funkcja integracyjna- integruje grupę,ułatwia utrzymanie jej spójności. Ujmuję się tu wszystko co wspólne a pomija się to co jest indywidualne.

-funkcja percepcyjna- sposób postrzegania otoczenia grupy. Pomaga dostrzegać przez członków org podobnych zjawisk i nadawanie im jednolitego znaczenia.

-funkcja adaptacyjna- ułatwia znalezienie się w nowych warunkach czy sytuacjach dzięki stworzeniu standardowych sposobów reagowania.

*kryteria wg których rozróżnia się kultury org silne i słabe:

-wyrazistość – kultury rozróżnia się wg wyrazistości wzorców orientacji i wartości które przekazuje.

-stopień upowszechnienia- dotyczy skali w jakiej pracownicy podzielają kulturę,

-głębokość zakorzenienia- dotyczy stopnia przyswojenia kulturowych wzorców, ich występowania w codziennym działaniu.

*efekty kultury silnej: pozytywne: ukierunkowanie działań przez redukcje złożoności, sprawna sieć komunikacyjna, szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji, przyśpieszone wdrażanie planów i projektów, małe nakłady na kontrole, silna motywacja i lojalność, stabilność i niezawodność; wady: tendencja do zamykania się, blokowanie nowych orientacji, utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu,kolektywna postawa uniku, ‘kulturowe myślenie’, brak elastyczności.

*typy kultur organizacyjnych :

-kultura władzy- brak w organizacji formalnych reguł i procedur, zarządzanie jest wysoko autokratyczne- silna centralna władza, bezwarunkowa akceptacja poleceń, kontrola sprawowana przez centrum, ocenianie efektów a nie sposobu ich osiągania.

-Kultura ról- poszanowanie w org panujących reguł i zadań, duże znaczenie przypisywane formalnym przepisom, aktywność i inicjatywa członków org nie są pożadane, źródłem władzy jest miejsce posiadane w hierarchii organizacyjnej.

- kultura zadań- podstawę stanowi praca zespołowa, duże znaczenie ma opinia ekspertów i specjalistów, mechanizm grupy kontroluje zachowania członków, władza oparta na wiedzy i kompetencji.

-kultura zorientowana na osobę- założenie ze organizacja służy potrzebom jednostki, brak mechanizmów kontroli i hierarchii z wyjątkiem dwustronnej umowy, duża swoboda jednostki.

*rodzaje kultur organizacyjnych wg DEALA –KENNEDY’EGO:

-WSZYSTKO ALBO NIC- mała szybkość info zwrotnej z rynku, duże ryzyko podejmowania działań. W org cenione jest szybkie tępo działania,wyłamywanie się z ram, wszystko jest możliwe jeśli się chce, sukces jest najważniejszy, obnażanie niepowodzeń i świętowanie sukcesów, można szybko wspiąć się na szczyt ale też spaść, równouprawnienie płci, dozwolone są emocje w kontaktach międzyludzkich, przesądy, talizmany pomagają w redukcji ryzyka związanego z działalnością.

-CHLEBA I IGRZYSK –duża szybkość info zwrotnej z rynku,duże ryzyko podejmowanych działań. kładzie się nacisk na przyjazne nastawienie, nieskomplikowane zasady współpracy w zespole, szczególna wartościa jest bycie aktywnym, często się świętuje, problemem są trudni klienci, dla jężyka charakterystyczne są różnego rodzaju skróty, wzory zaczerpnięte z języka sportu.

-KULTURA PROCESU-małe ryzyko podejmowania działań, mała szybkość info zwrotnej z rynku. Członkowie org koncentują się na procesach – cel ma drugorzędne znaczenie, na czele stoi perfekcyjna realizacja zadań, nie wolno popełnić błędu, czynności są rejestrowane, członkowie są przygotowani na możliwość wytknięcia błędów, bohaterem jest pracownik pracujący bezbłędnie nawet w niesprzyjających warunkach, stosunki międzyludzkie przebiegają wg porządku hierarchicznego- miejsce w nej wyznacza wszystko, nie ma miejsca na emocje, jubileusze odgrywają wazną rolę, język sztywny, drobiazgowy, awanse-temat rozmów, świadomość posiadania przywilejów związanych ze statusem.

-ANALITYCZNA KULTURA PRZEDSIĘWZIĘĆ- małe ryzyko podejmowania działań, duża szybkość info zwrotnej z rynku. Koncentracja na podejmowaniu właściwych decyzji, analizy i długookresowe prognozowanie jako obawa przed otoczeniem, staranne planowanie działań, narady, ideał –osobowość stateczna i dojrzała, stopniowa kariera, strsi pracownicy pomagają młodszym, okazywanie emocji jest naganne, -

*NAJWAZNIEJSZE NARZEDZIA PODTRZYMYWANIA KULTURY:

-cele dobru- sposoby dobru pracowników, przyjęcie osób dominujących wiedzą, umiejętnościami potrzebnymi do skutecznego wykonywania zadań w organizacji.

-postępowanie naczelnego kierownictwa- decyzje menedżerów, normy przez nich ustalane, wszystko co przenika na niższe szczeble.

-socjalizacja- pomoc w dopasowaniu się nowych pracowników, pokazanie im kultury organizacji.

*możliwośc socjalizacji nowo przyjętych pracowników:

Socjalizacja formalna i nieformalna; indywidualna i zbiorowa, stała i zmienna; seryjna(korzystanie ze wzorców) i losowa(pozostawienie pracownika samemu sobie); potwierdzenie(potwierdza się ze pracownik ma doświadczenie i dane cechy które są wzmacniane) usuwanie(wyrugowanie wybranych cech).

Rozdział 7:

**motywowanie- proces wzbudzający działanie człowieka, utrzymujący je w toku i regulujący jego przebieg. Jest to wewnętrzy stan psychiki człowieka, uruchamia zachowanie skierowane ku osiągnięcia celu, jest konieczna do mobilizacji i ponoszenia odpowiedzialności.

**podejścia do motywowania(sposoby motywowania):

1) motywowanie w klasycznej teorii organizacji: praca jest czymś przykrym, tylko przymus może zwiększyć wysiłek pracownika , ograniczeniem w wydajności są maszyny,ich parametry techniczne.

*zasady związane z zachowaniem człowieka w pracy: otrzymanie przez pracującego takiej pracy, do której jego zdolności i siły czynią go przydatnym, wykonywaniu przez pracowników maksymalnej ilości pracy, ale bez przeciążenia organizmu, takie wynagrodzenie pracowników, aby czuli potrzebę współzawodnictwa; pracujący w tempie przodownika powinien otrzymywać 30 - 100 % więcej niż wynosiła płaca jego kolegów.

*zasady sprawnego kierowania a zarazem motywowania wg teorii klasycznej organizacji: wybór odpowiednich ludzi, ustalenie drobiazgowej technologii, stosowanie bodźców ekonomicznych, ścisła kontrola, wyodrębnienie wykonawstwa od przygotowania możliwie daleko posunięta specjalizacja, funkcjonalna struktura zarządzania, wysmukły kształt struktury organizacyjnej.

2)motywowanie w szkole stosunków międzyludzkich: Bodźce ekonomiczne nie są jedynymi, które wpływają na pracowników, wydajność pracy zależy od samopoczucia człowieka związanego z jego stosunkiem do kolegów i przełożonych oraz do rozwiązywania jego osobistych problemów w zakładzie pracy i poza zakładem.Pracownik nie reaguje na bodźce jako izolowana jednostka. Jest on zawsze członkiem grupy nieformalnej, a jego kontakty z innymi mają wielki wpływ na zachowanie w procesie pracy. Specjalizacja i podział pracy nie zawsze prowadzą do zwiększenia efektywności pracy. Wywołują natomiast monotonię, zniechęcenie, zmęczenie i znużenie.

3) teoria Maslowa; teoria motywacji. Ma ona 3 kluczowe założenia:

-motywy działania pracownika są pochodną potrzeb: fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, uznania społecznego, samorealizacji, wiedzy i zrozumienia rzeczywistości, potrzeby estetyczne. (zasada deficytu)

-dopóki potrzeby pierwszej kolejności nie zostaną zaspokojone, następne nie będą wywierać wpływu większego na zachowanie.

-zaspokojenie potrzeb będzie prowadziło do ich zwiększonych wymagań(zasada rozwoju)

4)teorie X I Y D. MCGREGORa- teorie na temat natury i wynikających sposobów postepowania(motywowania) pracowników.

1. TEORIA X: Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy, ta niechęć ma charakter wrodzony; Ponieważ ludzie nie lubią pracować, kierownicy, aby skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji , muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami.; Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.

TEORIA Y: Ludzie nie wykazują wrodzonej niechęci do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia.; Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, do których są przywiązani.; Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują. Ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo. Kierownicy powinni mieć umiejętność współpracy z pracownikami, stworzenia warunków dla wykorzystania potencjału pracowników.

Rozdział 8:

*styl kierowania- sposób postępowania kierownika wobec podwładnych systematycznie stosowany.

**tradycyjne klasyfikacje stylów kierowania:

1) styl autokratyczny- pracownicy w stylu autokratycznym cechują się brakiem odpowiedzialności, niechęcią do pracy, ograniczaja swój wysiłek. Kierowanie takimi ludzmi jest nacechowane brakiem zaufania, podwładny sam wyznacza zadania i określa sposoby ich realizacji. W razie nie wykonania go- występuje kara. Podwładni nie uczestniczą w podejmowaniu decyzji, nie muszą wykazywać się inicjatywą twórczą. Mają być bezwzględnie posłuszni. zespoły kierowane w ten sposób są bardziej wydajne, szybciej wykonują zadania. Mają jednak mniejszą zdolność do pracy zespołowej, maleje zaufanie między członkami oraz występują konflikty. Styl ten sprawdza się kiedy czas pracy jest ograniczony bądź pracownicy nie są jeszcze w pełni wyszkoleni i boją się odpowiedzialności.

2) styl demokratyczny- pracownik angażuje się w prace, jest chętny do pomocy oraz do ponoszenia odpowiedzialności,jest twórczy.mają prawo w podejmowaniu decyzji podczas gdy kierownik określa jedynie cel działania. W porównaniu ze stylem autokratycznym ilość wykonywanej pracy jest tu mniejsza, rezultaty są jednak wyższe i lepszej jakości. Pracownicy pracują dobrze nawet pod nieobecność kierownika.

3) styl nieingerujący- pracownicy mają duża swobodę planowania oraz organizowania działań, kierownik nie podejmuje praktycznie zadnych decyzji i nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje i nie kontroluje swoich podwładnych. Ilość wykonywanej pracy jest newielka oraz jest jej niska jakość. Pracownicy nie są zadowoleni z takiego stylu kierowania, powstają przez to nieformalne struktury władzy.

**koncepcje wielowymiarowe

• Model siatki kierowniczej oparty jest na zalożeniu, że każdy styl kierownia można okreÅ›lić poprzez poziom zainteresowania kierownika okazywanego podlegÅ‚ym pracownikom oraz zadaniom produkcyjnym.

Siatka kierownicza pokazuje natężenie tych dwóch poziomów zainteresowania od 1 do 9 w skali. Można wyróżnic 81 stylów, jednak rozróznia się 5 czystych stylów kierownia.

Styl 9.1

Oznacza duże zainteresowanie produkcją a małe ludźmi. Kierownik nastawiony przede wszystkim na realizacje zadań, organizuje podwładnym prace minimalizując wpływ ich stanu emocjonalnego. Zakłada istnienie sprzeczności pomiędzy potrzebami i uczuciami pracowników, a wymaganiami procesu produkcyjnego. Przywiązuje dużą wagę do swej pozycji zajmowanej w hierarchii, odpowiedzialności za planowanie, wydawanie poleceń i kontrolowanie podwładnych. Chętnie stosuje wszelkie normy i limity regulujące wydajność podwładnych. Jest wymagający w stosunki do pracowników i samego siebie. Likwiduje konflikty kiedy tylko powstaną. „Wynik" to dla niego słowo o kluczowym znaczeniu.

Styl 1.9

Jest stylem o małym zainteresowaniu produkcją ale silnym nastawieniu na ludzi. Tu również zakłada się istnienie sprzeczności pomiędzy potrzebami i uczuciami pracowników, a wymaganiami procesu produkcyjnego. Kierownik stara się robić wszystko, aby w pierwszym rzędzie zaspokoić aspiracje swych podwładnych. Uważa to za swą misję. Stwarza dla nich dobre warunki pracy i poczucie bezpieczeństwa, podległym pracownikom okazuje duże zaufanie. Chętnie deleguje uprawnienia, a decyzje podejmowane są poprzez konsultację. Pomaga swoim pracownikom, a w przypadku błędów wybacza. Często stosuje nagrody. Unika konfliktów. Grupę uważa za najważniejszy element organizacji, a przyjaźń i harmonię pomiędzy jej członkami - za najistotniejszy warunek jej powodzenia.

Styl 1:1

Oznacza minimalne zainteresowanie zarówno problemami pracowników, jak i sprawami produkcji. Więzi kierownika z organizacją są słabe: niewiele się od niego oczekuje - niewielki jest też jego wkład. Z zasady nie wyznacza celów ani terminów realizacji, mało planuje. Jeśli pojawi się problem radzi się swego zwierzchnika. Unika ryzyka i odpowiedzialności. Zna przepisy i stara się je stosować w każdej sytuacji. Kierownik taki jestskoncentrowany przede wszystkim na samym sobie i własnych celach. Unika kontaktów z podwładnymi, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów.

Styl 5.5

Oznacza średni poziom zainteresowania zarówno produkcją jak i pracownikami. Skutkuje to poszukiwaniem rozwiązań kompromisowych. Kierownik o takim stylu unika stosowania środków nadzwyczajnych, posługuje się przede wszystkim perswazją i logicznym rozumowaniem. Stara się równocześnie okazać zainteresowanie problemom podwładnych i zaakcentować ważność wykonywanej przez nich pracy. Stara się zapobiegać konfliktom. Unika sprawowania władzy absolutnej i nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, usiłuje raczej pobudzić podwładnych i skłaniać ich do zainteresowania się praca. Organizuje pracę w oparciu o ustalone przez tradycje reguły postępowania. Obdarza podwładnych zaufaniem gdy wie, że rozumieją mechanizm funkcjonowania organizacji. Stosuje zasadę „coś za coś". Stara się nie wykraczać poza przeciętność. Poszukuje rozwiązań możliwych do zaakceptowania przez wszystkich. Dobry dyplomata.

Styl 9.9

Oznacza wysokie nastawienia zarówno na ludzi jak i realizacje zadań. Godzi wymogi produkcji z aspiracjami pracowników, poprzez włączenie podwładnych do kształtowania strategii, planowania i określania warunków pracy. Uważa, że każdy pracownik posiada potrzebę refleksji nad tym co robi, zastosowania swych pomysłów w praktyce, ustanawiania zdrowych relacji z kolegami i przełożonymi. Kierownik włącza zaspokojenie tych potrzeb do zestawu celów organizacji. Stara się wykorzystać pracę zespołowa, angażuje podwładnych w proces decydowania. Stosuje indywidualne bodźce motywacyjne wobec poszczególnych pracowników. Jeśli popełniane są błędy, szuka ich przyczyn. Preferuje pracę grupową, stawia na integrację zespołu. Styl ten ukierunkowany jest na wywołanie osobistego zaangażowania pracowników. Zmierza do zespolenia aspiracji podwładnych z celami organizacji.

*koncepcja W.REDDINA- wyróżnia się 4 style podstawowe każdy z nich ma odmiane efektywną i mniej efektywna:

-separujÄ…cy siÄ™( dezerter, biurokrata)

-poświęcający się(autokrata, życzliwy autokrata)

-towarzyski(misjonarz,rozwojowiec)

-zintegrowany(kompromista, administrator)

**teoria kontyngencji F.Fiedlera- sytuacyjna teoria stylu kierowania. Wg teorii dla każdego stylu kierowania istnieje pewna konfiguracja warunków ,przy spełnieniu których będzie on skuteczny. Warunki te decydują o korzystności sytuacji kierowania.istnieją 3 czynniki sytuacyjne wyznaczające korzystność sytuacji kierowania:jakość stosunków kierownik-podwładny, stopień strukturalizacji zadań wykonywanych przez grupę, zakres władzy jaką dysponuje kierownik. Sytuacja bardziej korzystna to taka gdy kierownik ma silną władzę, w grupie panuje dobra atmosfera,a zadanie jest wysoko ustruktualizowane.

**model hersey’a –blancharda- przywództwo sytuacyjne.

Sytuacja kierownika uzależniona jest od stopnia dojrzałości podwładnych.(gotowość w jakim stopniu pracownik wykazuje zdolności i chęci do wykonywania zadania. Poziom gotowości to połączenie zdolności i chęci,które ludzie wnoszą w procesie realizacji każdego zadania. Poziom gotowości zwolenników można podzielić na 4 poziomy:

1)niezdolny i niechętny / niezdolny i niepewny

2)niezdolny ale chętny /niezdolny ale pewny(nie ma wymaganych zdolności ale ma pewność i tyle o ile go ukierunkuje kierownik)

3)zdolny,ale niechętny/zdolny , ale niepewny

4)zdolny i pewny/ zdolny i chętny

Styl przywództwa opisywany jest za pomocą dwóch wymiarów

• Zachowanie odnoszÄ…ce siÄ™ do zadaÅ„, zakres w jakim przywódca angażuje siÄ™ w wykonywanie zadaÅ„, okreÅ›lenie obowiÄ…zków itp.

• Zachowanie odnoszÄ…ce siÄ™ do zwiÄ…zków, definiowane pod kÄ…tem zakresu w jakim przywódca angażujÄ™ siÄ™ w dwukierunkowÄ… lub jednokierunkowÄ… komunikacjÄ™.

*wnioski wynikajÄ…ce z analiz teorii sytuacyjnych:

Kierownik: Powinien dysponować władzą mającą różne źródła, (powinien używać kombinacji władzy legalnej, wiedzy, charyzmy, nagradzania i karania), Powinien dążyć do utrzymania w równowadze orientacji na ludzi i na zadania, Dopasowywać swój styl kierowania do zmieniających się warunków i wymagań sytuacji, biorąc pod uwagę różnorodne czynniki, Im bardziej jest w stanie dostosować swoje postępowanie do sytuacji, tym bardziej skuteczne okażą się jego próby oddziaływania na innych.

**uwarunkowania wyboru stylu kierowania: Kwalifikacje i charakter podwładnych, Specyfika pracy (charakter realizowanych zadań) Umiejętności i osobowość kierownika, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, Styl kierowania zwierzchnika, Sytuacja przedsiębiorstwa, Wymogi otoczenia.

Rozdział 9:

*decyzja- akt w którym dokonuje się świadomego wyboru jednego z co najmniej dwóch wariantów działania. Decyzja dotyczy przyszłego działania, nie jest wyborem losowym, warianty które są do wyboru są możliwe do zrealizowania.

Elementy składowe podejmowania decyzji:

-decydent-osoba lub grupa osób podejmujący decyzję

-Warianty decyzyjne- możliwe kombinacje działań które należy rozpatrzyć.

-konsekwencje wyboru danego wariantu decyzyjnego

-zmienne niezależne- na nie decydent nie ma zadnego wpływu, ale maja one wpływ na konsekwencje podjętych decyzji.

-ograniczenia- niepewność

-zmienne decyzyjne- traktowane jako niewiadome pożadane do rozwiązania w trakcie procesu decyzyjnego.

*rodzaje decyzji ze wzg na typ otoczenia w którym są one podejmowane:

-decyzje przedsiębiorcze- skutki podejmowania decyzji skierowane są na długi okres, charakteryzują się wysokim poziomem niepewności.

-decyzje adaptacyjne- skutki skierowane na krótki okres, wysoki poziom niepewności.

-decyzje planistyczne- decyzje skierowane na długi okres, zawierają elementy ryzyka.

*podział decyzji ze wzg na ilość info posiadanych przez decydenta:

-podejmowania w warunkach niepewności,

-podejmowanie w warunkach pewności,

-podejmowanie w warunkach ryzyka.

**podział najważniejszy:

1)decyzje operacyjne- ustalanie bierzących zadań, decyzje są zdecentralizowane, powtarzalne, liczne, zróżnicowane. Poddają się często strukturalizacji i programowaniu.

2)decyzje taktyczne-określenie struktury uprawnień i odpowiedzialności. Podejmowane są na średnich szczeblach kierowania, w warunkach konfliktu między przyjętą strategią a bieżącymi potrzebami wykonawstwa. Często wywołują konflikt między celami indywidualnymi a celami instytucji

3)decyzje strategiczne- ustalanie zadań i celów w strategii rozwoju. Scentralizowane, podejmowane w warunkach nie pewności , na ogół niepowtarzalne.

**decyzja optymalna- decyzja dopuszczalna i realizująca postawiony cen w sposób możliwie najlepszy. Warunki, jakie muszą być spełnione, by możliwe było podejmowanie decyzji optymalnych są następujące :istnieje zespół kryteriów pozwalających na porównanie wszelkich alternatyw wyboru (wariantów decyzyjnych); dany wariant decyzyjny jest według tych kryteriów najlepszy ze wszystkich innych.

*podstawowe modele podejmowania decyzji:

• Racjonalny - rozwiązanie problemu decyzyjnego wynika z racjonalnego, logicznego i uporządkowanego postępowania.

• Proceduralny - podejmowanie decyzji zgodne jest z przyjętymi w organizacji regułami i procedurami.

• Fundamentalistyczny - decyzje wynikają z ustalonego przez organizację wewnętrznego systemu wartości i zasad.

• Pragmatyczny - stanowi kompromisowy sposób podejmowana decyzji, zawierający priorytety istotne dla zaangażowanych w rozwiązanie problemu stron bez naruszania ich interesów.

• Tradycyjny - opiera się na podejmowaniu decyzji w sposób tradycyjny, oparty na zgromadzonym przez organizację doświadczeniu i

tradycji.

• Wizjonerski - model ten opiera się na podejmowaniu decyzji w sposób impulsywny, na podstawie olśnienia czy inspiracji. Olbrzymią rolę odgrywa wewnętrzne przekonanie o słuszności działania i intuicja decydenta.

• Polityczny - decyzja jest skutkiem przewagi sił jednej strony, zaangażowanej w problem decyzyjny nad drugą, a więc podjęcie jej wynika z przewagi politycznej decydenta.

**klasyczny model decyzyjny- określa sposób w jaki menedżerowie powinni podchodzić do podejmowania decyzji; zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji. Jest uszczegółowieniem racjonalnego modelu podejmowania decyzji.