Zarządzanie jakością oraz

koncepcje i zasady

zarządzania jakością

Miejsce zarządzania jakością w

systemie dyscyplin zaliczanych do nauk

ekonomicznych

Dyscypliny zaliczane do nauk ekonomicznych

EKONOMIA

ORGANIZACJA

I ZARZĄDZANIE

ZARZĄDZANIE

JAKOŚCIĄ

TQM – zarządzanie przez jakość

Kształtowanie się dyscypliny

„zarządzanie jakością”

Etapy

Charakterystyka

Kontrola
techniczna

w jednostkach produkcyjnych; akcentowanie funkcji kontrolnych
odniesionych do stanowiska roboczego; obiekt kontroli – wyrób; ;
orientacja produktowa; funkcja odbiorcza

Kontrola jakości opieranie się na założeniu, że jakości nie da się wymusić kontrolą,

lecz należy ją wytworzyć; uwzględnianie elementów działalności
profilaktycznej; stosowanie samokontroli; angażowanie jednostek
wykonawczych i zarządczych; stosowanie metod statystycznej
kontroli jakości (SKJ)

Sterowanie
jakością

elementy wszystkich funkcji zarządzania z naciskiem na regulowanie;
elementy planowania i stymulowania jakości; orientacja procesowa;
stanowiska kierownicze związane z jakością – poza działem jakości;
statystyczne regulowanie procesów technologicznych (SPC)

Zarządzanie
jakością

Wszystkie funkcje zarządzania jakością rozwinięte; najdoskonalsza
forma to TQM (zarządzanie przez jakość); założenie, że wszystkie –
materialne i niematerialne składniki przedsiębiorstwa wpływają na
jakość; nacisk na zapewnienie jakości (fazę przygotowawczą działań
wykonawczych)

na podst.
[1]

Pojęcie zarządzania jakością

Sterowanie –

Sterowanie – działanie jednego systemu (systemu sterującego)

skierowane na drugi system (system sterowany).

Zarządzanie –

Zarządzanie – sterowanie, w którym system sterowany zawiera

podsystem społeczny.

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ –

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ – działanie systemu sterującego

ukierunkowane na jakość systemu sterowanego, a zawierającego

podsystem społeczny.

na podst.
[1]

Funkcja

Działanie - celowe i świadome zachowanie podmiotu

Działanie zorganizowane - działanie charakteryzujące się

zachowaniem odpowiedniej kolejności i powiązań

wyróżnionych w jego ramach działań niższych rzędów

FUNKCJĄ

FUNKCJĄ nazywa się powtarzalne, typowe, względnie trwałe

i sformalizowane działanie, wyodrębnione ze względu

na zawartość treściową i określony skutek tego działania

na podst.
[4]

Funkcje zarządzania jakością

Funkcje zarządzania

planowanie organizowani

e

kierowanie

kontrolowan

ie

doskonaleni

e

Funkcje zarządzania jakością

planowanie

jakości

organizowani

e na rzecz

jakości

kierowanie

w celu

osiągnięcia

jakości

kontrolowan

ie jakości

doskonaleni

e jakości

Funkcje podejmowane, by osiągnąć cele jakościowe

Cele jakościowe

Skutek działania -

Skutek działania - zmiana albo utrzymanie stanu rzeczy,

którego przyczyną jest to działanie

Cel działania w zakresie jakości (CEL JAKOŚCI) –

Cel działania w zakresie jakości (CEL JAKOŚCI) –

zamierzony skutek działania w zakresie jakości

Cel działania -

Cel działania - zamierzony skutek działania

Jednostki organizacyjne ds. jakości

w strukturach organizacyjnych

Zależność

Charakterystyka

w dziale produkcji

głównie sprawy związane z produkcją; badanie i

korygowanie wad występujących w procesie;

trudności z włączaniem w sprawy jakościowe

pozostałych jednostek; niebezpieczeństwo

ukrywania wad na polecenie szefa produkcji

w dziale rozwoju

sprawdzanie specyfikacji i przestrzegania

przepisów; postrzegana jako jednostka

biurokratyczna, utrudniająca elastyczne

funkcjonowanie firmy

w składzie

kierownictwa

sprawy związane z jakością wchodzą w skład

kompetencji kierownictwa; duża samodzielność;

może być traktowana jako „jednostka policyjna

w firmie”; niebezpieczeństwo konfliktów między

działem jakości a jednostkami produkcyjnymi

na podst.
[7]

Koncepcje zarządzania jakością (1)

Koncepcja

Trwałość

Zasięg

Dominująca cecha

Przestrzegan
ie
standardów
– wymagań
norm serii
ISO 9000

Stosowana od lat
80-tych XX w. do
dzisiaj

Stosowana w
organizacjach ze
wszystkich sfer
działania

Formalne i
zbiurokratyzowane, ale
dopuszczające znaczną
swobodę w interpretacji i
stosowaniu

Przestrzegan
ie
standardów
– wymagań
norm
branżowych

Stosowana od lat
80-tych XX w. do
dzisiaj

Zasięg ograniczony
do organizacji z
branży, dla których
została opracowana

Formalne i
zbiurokratyzowane, mało
elastyczne

TQM

Znana od lat 80-
tych XX w. do
dzisiaj

Znana i wprowadzana
(przynajmniej w
warstwie werbalnej)
w organizacjach na
całym świecie

Zwraca się do świadomości,
apeluje o powszechne
zaangażowanie i
doskonalenie

Kaizen

Znana od lat 80-
tych XX w. do
dzisiaj

Opracowana przede
wszystkim z myślą o
organizacjach, w
których akceptowana
jest japońska kultura
pracy

Podobnie jak TQM

Koncepcje zarządzania jakością (2)

Koncepcja

Trwałość

Zasięg

Dominująca cecha

SIX SIGMA

Znana od lat 80-
tych XX w. ale
upowszechniona
dopiero od końca
lat 90-tych

Na razie ograniczony;
przede wszystkim w
dużych organizacjach

Zwraca się do świadomości,
ale opiera się na ścisłym
planowaniu przedsięwzięć,
których celem jest pomiar
skuteczności działań

SPC
(Statistical
Process
Control –
statystyczne
sterowanie
procesami)

Zaczątki już w
latach
trzydziestych XX w.
(Shewart);
apogeum
przypadło na lata
70 i 80-te XX w.

Przede wszystkim w
organizacjach
prowadzących
produkcję masową;
dzisiaj stały element
standardów
branżowych w
przemyśle
motoryzacyjnym

Opiera się na narzędziach i
metodach statystycznych

na podst.
[2]

TQM (1)

TQM

Total Quality Management

Totalne zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością totalną

Filozofia zarządzania jakością

Zarządzanie przez jakość

TQM (2)

Idea
Wszystkie materialne i niematerialne
składniki przedsiębiorstwa wpływają na
jakość produktów i procesów
wewnętrznych i zewnętrznych, a więc
zarówno jakość tych produktów i
procesów, jak i jakość składników
(zasobów) przedsiębiorstwa, powinny
być objęte kompleksem funkcji
zarządczych.

na podst.
[1]

TQM (3)

Cechy koncepcji
1. Zarządzanie skoncentrowane na jakości
2. Zaangażowanie wszystkich pracowników

nakierowane na osiągnięcie długotrwałego

sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz

korzyściom dla wszystkich pracowników i dla

społeczeństwa.

3. Koncepcja odnoszona do wszystkich celów

przedsiębiorstwa

4. Głównym kryterium oceny skuteczności

zarządzania jest jakość produktów i działań

5. TQM oznacza zarządzanie jakością przez nią samą
6. Genezą dla TQM jest 14 zasad Deminga

Model TQM Oaklanda

Zespoły

ludzkie

Systemy

jakości

Metody,

narzędzia

Procesy

Klienci

Dostawcy

Kultura

Komunikacja

Zaangażowanie

Główne wytyczne stosowania

modelu TQM

•Identyfikuj relacje klient –

dostawca

•Zarządzaj procesami
•Zmieniaj kulturę
•Rozwijaj komunikację
•Pokazuj zaangażowanie

Kaizen (ciągłe doskonalenie)

KAIZEN to sposób myślenia i sposób
zarządzania, to stopniowe lecz nieustanne
doskonalenie stanu istniejącego przy
czynnym uczestnictwie każdego pracownika
przedsiębiorstwa.

Niezależnie od mniejszych lub większych
ulepszeń typu KAIZEN w naturalny sposób
wdrażane są tradycyjne zmiany skokowe
typu innowacyjnego.

Na podstawie: A. Kosieradzkiej i P. Piecuch „Kaizen”. Problemy jakości, nr 11/98, str. 14-18

Miejsce Kaizen w procesach

w przedsiębiorstwie

Nauk
a

Technik
a

Projek
t

Wytwar

za-nie

Rynek

Innowacje

Kaizen

Na podstawie: A. Kosieradzkiej i P. Piecuch „Kaizen”. Problemy jakości, nr 11/98, str. 14-18

Korzyści wynikające ze stosowania

zasady KAIZEN

Całkowita wartość
osiągniętych korzyści po
wdrożeniu kilku innowacji
rozłożonych w czasie

KORZYŚCI Z TYTUŁU INNOWACJI

(w przypadku wdrażania innowacji, poziom

korzyści nie tylko że nie rośnie w czasie ale

dodatkowo maleje)

Wartość osiągniętych korzyści

Okres między
innowacjami

Oś czasu

Całkowita wartość osiągniętych
korzyści po wdrożeniu kilku
innowacji rozłożonych w czasie

KORZYŚCI Z TYTUŁU KAIZEN

Okres analogiczny do okresu między wdrożeniem
innowacji

Oś czasu

Wartość osiągniętych korzyści

Korzyści wynikające ze stosowania zasady

KAIZEN

Całkowita wartość osiągniętych
korzyści po wdrożeniu kilku
innowacji rozłożonych w czasie
oraz KAIZEN

Korzyści wynikające ze
stosowania KAIZEN oprócz
tradycyjnych metod
innowacyjnych

Okres między innowacjami

Wartość osiągniętych korzyści

Oś czasu

Na podstawie: A. Kosieradzkiej i P. Piecuch „Kaizen”. Problemy jakości, nr 11/98, str. 14-18

Przeszkody we wdrażaniu KAIZEN

Przeszkodą w uaktywnieniu pracowników do
podejmowania działań usprawniających własne
stanowiska pracy mogą być przesztywnione
zasady, wytyczne i procedury. Nie powinna
występować sytuacja, w której pracownik
tylko wypełnia polecenia. Gdy pracownik jest
świadomy celu, do którego dąży i rozumie swoją
pracę, wtedy zaczyna myśleć o jej
udoskonaleniu. Zaakceptowanie usprawnień
przez przełożonego daje początek stosowania
KAIZEN.

8 zasad zarządzania jakością

Zasady zawarte zostały w Normie ISO 9004:2000 (pkt.

4.3., str. 23-24)

Stanowią one wytyczne kierowania organizacją dla

kierownictwa. Opracowano je aby pomóc

najwyższemu kierownictwu prowadzić organizację

w kierunku doskonalenia jej funkcjonowania.

Wynikają z dotychczasowych osiągnięć nauki

organizacji

i zarządzania oraz wypracowanych praktyk w

przedsiębiorstwach.

8 zasad zarządzania jakością

1.

Orientacja na klienta

2.

Przywództwo

3.

Zaangażowanie ludzi

4.

Podejście procesowe

5.

Podejście systemowe do zarządzania

6.

Ciągłe doskonalenie

7.

Podejmowanie decyzji na podstawie

faktów

8.

Wzajemnie korzystne powiązania

z dostawcami

Zasada 1: Orientacja na klienta

Organizacje są zależne od swoich klientów
i dlatego zaleca się, aby rozumiały obecne
i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały
wymagania klienta oraz podejmowały
starania, aby wykraczać ponad jego
oczekiwania.

Uwagi:
1.Podkreślenie roli grupy działań
marketingowych adresowanych do klienta.
2.Partnerskie podejście

Zasada 2: Przywództwo

Przywódcy ustalają jedność celu i kierunki

działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli

oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w

którym ludzie mogą w pełni zaangażować

się w osiąganie celów organizacji.

Uwagi:
1.Podkreślenie roli zarządzania

strategicznego i zarządzania przez cele.
2.Istotny proces organizowania

funkcjonowania przedsiębiorstwa

Zasada 3: Zaangażowanie ludzi

Ludzie na wszystkich szczeblach są

istotą organizacji i ich całkowite

zaangażowanie pozwala na

wykorzystanie ich zdolności dla dobra

organizacji.

Uwagi:
1.Podkreślona rola motywowania.
2.Rozwój kultury organizacji.
3.Praca zespołowa.

Zasada 4: Podejście

procesowe

Pożądany wynik osiąga się z większą
efektywnością wówczas, gdy działania
i związane z nimi zasoby są
zarządzane jako proces.

Uwaga:
1. Rola podejścia procesowego.

Podejście procesowe (1)

Proces to wyodrębniona z rzeczywistości
sieć powiązanych przyczynowo zdarzeń.

Procesy w przedsiębiorstwie istnieją,
jednak nie zawsze przedsiębiorstwa
koncentrują się na procesach.

M. Hammer

[4]

Uporządkowanie pojęć: zdarzenie,

system, proces, działanie, skutek

ZDARZENIA

SYSTEMY

PROCESY

DZIAŁANIA

SKUTKI

DZIAŁAŃ

Legenda:

r elacje wyrażające zawieranie się pojęć

r elacje wyrażające rodzaje skutków działań

POZOSTAŁE

ZDARZENIA

POZOSTAŁE

SYSTEMY

POZOSTAŁE

PROCESY

Podejście procesowe (2)

Podejście procesowe polega na spojrzeniu na
przedsiębiorstwo przez pryzmat występujących
w nim procesów, uświadomienie ich
występowania
i sterowanie lub zarządzanie nimi.

Podejście procesowe to wykorzystanie
systemu procesów w organizacji wraz z ich
identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami
między tymi procesami i zarządzanie nimi.

ISO 9001:2000

Przykłady

Przykłady

wyróżniania

wyróżniania

podstawowych

podstawowych

typów

typów

procesów

procesów

Zalety podejścia procesowego

Zalety podejścia procesowego

•

umożliwia prezentację działań w sposób

umożliwia prezentację działań w sposób

uporządkowany

uporządkowany

•

wymusza przedstawienie działań jako elementów

wymusza przedstawienie działań jako elementów

procesu

procesu

•

uwypukla fakt, że każde kolejne działanie

uwypukla fakt, że każde kolejne działanie

w procesie wynika z poprzedniego

w procesie wynika z poprzedniego

•

prowadzi do obserwacji, że cele działań wcześniej

prowadzi do obserwacji, że cele działań wcześniej

występujących w procesie są warunkowane celami

występujących w procesie są warunkowane celami

działań kolejnych, których wyniki odczuwane są przez

działań kolejnych, których wyniki odczuwane są przez

klienta lub inną zainteresowaną stronę

klienta lub inną zainteresowaną stronę

•

zmniejszenie prawdopodobieństwa pominięcia

zmniejszenie prawdopodobieństwa pominięcia

w

w

analizach istotnych elementów procesu

analizach istotnych elementów procesu

•

łatwiejsza identyfikacja zbędnych zachowań w

łatwiejsza identyfikacja zbędnych zachowań w

systemie przez stwierdzenie, że nie wpływają one

systemie przez stwierdzenie, że nie wpływają one

istotnie na proces lub wręcz wpływają niekorzystnie

istotnie na proces lub wręcz wpływają niekorzystnie

• angażuje znaczną część pracowników, stąd prowadzi

do lepszego zrozumienia przez nich ich roli w SZJ i w

osiąganiu celów działań w wyróżnionych procesach

Trudności w stosowaniu podejścia

Trudności w stosowaniu podejścia

procesowego

procesowego

•

absorbujące,

absorbujące,

•

wymaga systematyczności,

wymaga systematyczności,

szczegółowości i dokładności

szczegółowości i dokładności

w działaniach,

w działaniach,

•

aby przyniosło efekt, musi być

aby przyniosło efekt, musi być

stosowane w sposób ciągły,

stosowane w sposób ciągły,

•

wymaga rzeczywistego

wymaga rzeczywistego

zaangażowania kierownictwa,

zaangażowania kierownictwa,

•

często płynne granice pomiędzy

często płynne granice pomiędzy

poszczególnymi procesami;

poszczególnymi procesami;

Wady podejścia procesowego

Wady podejścia procesowego

•

niebezpieczeństwo zachwiania

niebezpieczeństwo zachwiania

hierarchii w przedsiębiorstwie

hierarchii w przedsiębiorstwie

•

prawdopodobieństwo pominięcia

prawdopodobieństwo pominięcia

funkcji, które nie występowały

funkcji, które nie występowały

w przedsiębiorstwie, a powinny

w przedsiębiorstwie, a powinny

Zasada 5: Podejście systemowe do

zarządzania

Identyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie

wzajemnymi powiązanymi procesami jako

systemem przyczynia się do zwiększenia

skuteczności i efektywności organizacji w

osiąganiu celów.

Uwaga:
1.Podkreślenie ważności teorii systemów w

zarządzaniu.
2.Podkreślenie wagi osiągnięć prakseologii i

ekonomii w zarządzaniu organizacją.

Podstawowe pojęcia związane

z 5 zasadą

System - wyróżniony z rzeczywistości zbiór elementów,

powiązanych ze sobą i tworzących całość jakościowo

różną od sumy jakości tych elementów.

Skuteczność - zgodność charakterystyki rzeczywistego

skutku działania z charakterystyką celu tego działania.

Efektywność ( w ujęciu prakseologicznym) -

dodatnia cecha działań dających pozytywny skutek, bez

względu na to, czy był on zamierzony, czy też nie (T.

Kotarbiński).

Efektywność (w ujęciu ekonomicznym) - wynik

działalności gospodarczej określony w postaci stosunku

uzyskanego efektu do nakładu (T. Pszczołowski)

Zasada 6: Ciągłe doskonalenie

Zaleca się, aby ciągłe
doskonalenie funkcjonowania
całej organizacji stanowiło
stały cel organizacji.

Uwagi:
1.Wykorzystanie cyklu (koła)
Deminga
2.Ważny pomiar skuteczności

i efektywności doskonalenia

ACT-Wprowadź
zmiany na stałe

PLAN-Planuj
kolejne zmiany

DO-Wykonaj
zaplanowane
działania

CHECK-Sprawdź
otrzymane wyniki

Zasada 7: Podejmowanie decyzji

na podstawie faktów

Skuteczne decyzje opierają się na

analizie danych i informacji.

Uwagi:
1. Podkreślenie roli badań i analiz
2. Badania prowadzone wewnątrz firmy

i badania rynkowe

3. Zarządzanie informacją i

zarządzanie wiedzą

Zasada 8: Wzajemnie korzystne

powiązania z dostawcami

Organizacja i jej dostawcy są od siebie

zależni, a wzajemnie korzystne

powiązania zwiększają zdolność obu

stron do tworzenia wartości.

Uwagi:
1. Partnerstwo w relacjach
2. Wspomaganie dostawców
3. Systemy oceny i kwalifikacji dostawców

Geneza 8 zasad

• 14 zasad Edwarda W. Deminga

• Rozwinięcie funkcji zarządzania jakością

przez Josepha M. Jurana

• Koncepcja sterowania (regulowania)

jakością totalną Armanda V. Feigenbauma

• 4 absoluty Philipa B. Crosby’ego

• Osiągnięcia nauki organizacji

i zarządzania