„PRZYWÓDZTWO”

1. Wstęp:

W tradycyjnie pojmowanej strukturze władzy w przedsiębiorstwie wła­sność była źródłem władzy wystarczającym do pełnienia kluczowych ról me­rytorycznych w zarządzaniu.

W końcu dwudziestego wieku był to jednak model zarządzania o ograniczonej przydatności. Wielkie organizacje, zarządzane w sposób scentralizowany musiały opierać się na hierarchii, dyscyplinie formalnej i specjalizacji funkcjonal­nej. Tak zbudowane organizacje gospodarcze wyraźnie wyznaczały role kadr wykonawczych oraz kierowniczych niższego i średniego szczebla. Kierow­nicy mieli pełnić przede wszystkim role nadzorców działalności podległych pracowników.

Współczesny rynek staje się, rynkiem zindywidualizowanego klienta. Przed pracownikami przedsiębiorstwa stają dwa zadania:

— zainteresować klienta oryginalną ofertą o jak najwyższej jakości,

• zrealizować usługę lub produkt materialny po możliwie jak najniższej cenie,

Osiągnięcie tych dwóch zadań wymaga właściwego podejścia do działa­nia człowieka w organizacji, który burzy jednak często utrwalony porządek, obowiązujący w danej organizacji. Współcześnie staje się koniecznością pobudzania postaw kreatywnych wymagających zmiany roli kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Rozwiązania organizacyjne przedsiębior­stwa muszą zapewniać jak najpełniejsze wykorzystanie twórczych możli­wości pracowników. Organizacja nastawiona na efektywne wykorzystanie twórczych postaw kadry kierowniczej i wykonawczej musi zaakceptować różnorodność punktów widzenia, wielkość idei i pomysłów. Jednostki i gru­py wykonujące dane zadania winny być w pełni świadome związków jakie zachodzą miedzy ich działaniami a sukcesem organizacji, w której pracują. Wszystko to wymaga oczywiście innej roli przełożonego. Nie może być on jedynie nadzorcą. Musi przekształcić się w przywódcę grupy.

Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie wiąże się ściśle z problematyką przywództwa. Przywództwo jest podstawowym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa. Organizacje, by skutecznie funkcjonować, potrzebują zarówno zarządzania, jak i przywództwa. Przywództwo jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym zmiany, a zarządzanie jest niezbędnym środkiem uzyskiwania systematycznych wyników. Zarządzanie w powiązaniu z przywództwem może wytworzyć systematyczne zmiany, a przywództwo w połączeniu z zarządzaniem pozwala na utrzymanie właściwego poziomu zgodności organizacji z jej otoczeniem. Podczas zarządzania jakością musi być jasno określony zakres kompetencji i odpowiedzialności dotyczących wszystkich działań, które wpływają na jakość produktu. Niezbędne środki muszą być właściwie rozmieszczone przez osobę odpowiedzialną za jakość, którą jest najczęściej kierownik działu jakości . Jest ona bezwzględnie odpowiedzialna za jakość wyrobów dostarczanych na rynek. Kierownik powinien inspirować, tworzyć odpowiednią atmosferę i nadzorować spełnianie wymagań norm np. ISO serii 9000, jednak cel ten jest trudny do osiągnięcia, gdy osoba kierownika nie posiada jednocześnie cech przywódcy.

Przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną właściwością. Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomożenia w zdefiniowaniu kultury grupy lub organizacji. Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.

Tak więc przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły.

Przywództwo jest zatem oddziaływaniem na zachowania innych. Jest to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba - przywódca - jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z powodu:

• więzi , jaka ich łączy,

• społecznego stosunku , jaki zachodzi między nimi.

Przywództwo wiąże się z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami osoby, której inni są skłonni zaufać i podporządkowywać się. Osoba ta ma zatem w konkretnej grupie społecznej autorytet, władzę , którą inni dobrowolnie akceptują. . Cz. Sikorski pisze, za H. Trumanem, że przywództwo należy rozumieć jako „zdolność do nakłaniania ludzi do ro­bienia tego, czego wcale nie chcą i do polubienia tego”

Z podanych definicji jasno wynika, ze przywództwo i zarządzanie jako całość ( w tym zarządzanie jakością) , choć są ze sobą powiązane, nie pokrywają się. Ktoś może być kierownikiem albo przywódcą., albo i tym, i tym, albo ani jednym, ani drugim ". J. C. Maxwell wyraźnie podkreśla, co kogo wyróżnia:

— kierownik kieruje, przywódca kształci,

— kierownik wykorzystuje swoją władzę, przywódca wyzwala reakcje dobrowolne,

— kierownik wywołuje lęk, ten drugi entuzjazm.

— kierownik mówi „ja", a przywódca „my",

— pierwszy szuka winnych niepowodzeń, drugi drogi do sukcesu,

— kierownik wie jak pracować, przywódca daje przykład dobrej roboty,

— kierownik mówi „proszę to zrobić", a przywódca „zróbmy to". -

Podstawowe różnice pomiędzy zarządzaniem i przywództwem przedstawia tablica 1.

Na przykład, realizując plany kierownicy powinni koncentrować się na obserwacji wyników, porównaniu ich z celami i korygowaniu odchyleń. Natomiast przywódcy powinni koncentrować się na wyzwalaniu energii ludzi, aby mogli oni przezwyciężyć biurokratyczne przeszkody w osiąganiu celów.

Tablica 1 Rozróżnienie pomiędzy zarządzaniem i przywództwem

Działalność	Zarządzanie	Przywództwo
Tworzenie programu	Planowanie i budowanie budżetu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów dla osiągnięcia potrzebnych wyników; alokacja za­sobów niezbędnych do uzyskania tych wyników.	Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej, oraz strategii zmian potrzebnych do osiągnięcia tej wizji.
Opracowanie sieci ludzkiej dla realizacji programu	Organizowanie i zatrudnianie. Usta­lanie pewnej struktury dla spełnienia wymagań planu, obsadzanie jej lu­dźmi. delegowanie odpowiedzialno­ści i władzy formalnej, zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi bez tworzenia me­tod lub systemów potrzebnych do obserwacji wykonania.	Ustawianie ludzi. Przekazywanie kierunku działania stawami i czyna­mi wszystkim tym, których współ­praca może być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i ko­alicji. które będą rozumiały i akcep­towały wizję i strategie.
Wykonywanie planów	Kontrolowanie i rozwiązywanie prob­lemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfiko­wanie odchyleń, a następnie plano­wanie i organizowanie rozwiązywa­nia tych problemów.	Motywowanie i inspirowanie. Wy­zwalanie energii ludzi w celu prze­zwyciężenia głównych barier poli­tycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów, przez zaspo­kojenie całkiem podstawowych, lecz często niespełnionych potrzeb ludz­kich.
Wyniki	Wytwarza pewien zakres przewidywalności i porządku i może w spo­sób systematyczny wytwarzać pod­stawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych (np. klientów — zawsze mieszcząc się w harmonogramie; akcjonariuszy — zawsze mieszcząc się w budżecie).	Wytwarza zmianę, często drasty­czną; umożliwia wytworzenie szcze­gólnie użytecznych zmian {np. no­wych wyrobów oczekiwanych przez klientów: nowych podejść do stosun­ków pracowniczych, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy).

Niezależnie więc od motywów działania podwładnych oraz form sprawowania władzy można stwierdzić, że:

przywództwo polega przede wszystkim na wywoływaniu wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowanego współdziałania przy tworzeniu i realizo­waniu wspólnych misji, celów i zadań.

Dla pełnego zrozumienia przywództwa trzeba w pełni pojąc i zrozumieć pojęcie władzy.

Władza to zdolność do wpływania na zachowania innych. Można posiadać władzę lecz z niej faktycznie nie korzystać.

Władza w układzie organizacyjnym występuje zazwyczaj w pięciu formach:

1. Autorytet formalny to władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną. Jest to władza przyznawana ludziom zajmującym pewne stanowisko określone hierarchią organizacyjną. Autorytet formalny zatem to władza uprawomocniona. Wszyscy kierownicy mają taką władzę w stosunku do swoich podwładnych. Samo posiadanie autorytetu formalnego nie czyni z nikogo przywód­cy. Niektórzy podwładni wykonują tylko polecenia, które są ściśle zgodne z przepisami i polityką organizacji. Jeżeli kazać im zrobić coś, co się nie będzie mieścić w ramach ich obowiązków, po prostu odmówią lub wykonają polecenie niedbale. Kierownik takich pracowników ma władzę formalną, ale nie jest przywódcą.

2. Władza nagradzania jest to władza przyznawania nagród. Kierownik może kontrolować takie nagrody jak podwyżki płac, premie, wnioski o awans, pochwały, uznanie oraz interesujące zadania w pracy. Jeżeli podwładny ceni sobie wyłącznie formalne nagrody organizacyjne, jakich udziela kierownik, to kierownik ten nie jest przywódcą. Jeżeli jednak, podwładny pragnie również nieformalnych nagród kierownika, jak pochwały, wdzięczność i uznanie, to znaczy, że kierownik ten sprawuje również funkcje przywódcze.

3. Władza wymuszania to władza pozwalająca wymusić stosowanie się do wymagań za pomocą zagrożenia psychologicznego, emocjonal­nego lub fizycznego. Im bardziej restrykcyjne elementy są w ręku kierownika i im są one ważniejsze dla podwładnych, tym większa jest jego władza wymuszania. Z drugiej strony, im szerzej wykorzystuje on władzę wymuszania, tym większe jest prawdopodobieńs­two, iż natrafi na urazę i wrogość, i tym mniejsze będą jego szansę zdobycia sobie pozycji przywódcy.

4. Władza odniesienia ma charakter abstrakcyjny w porównaniu do poprzednich które są stosunkowo konkretne i oparte na obiektywnych aspektach życia organizacji. Oparta jest na utożsamianiu się , naśladownictwie, lojalności i charyzmie. W pierwszym przypadku zwolennicy mogą reagować korzystnie ponieważ w jakiś sposób identyfikują się z przywódcą, który może być do nich podobny z punktu widzenia osobowości, pochodzenia lub postaw. W drugim zaś zwolennicy mogą raczej naśladować przywódcę dysponującego władzą odniesienia, podobnie się ubierając, pracując w tych samych godzinach albo hołdując takiej samej filozofii zarządzania. Władza odniesienia może również przyjąć formę charyzmy, nieuchwytnego przymiotu przywódcy, inspirującego lojalność i entuzjazm. Dlatego też władza odniesienia kojarzy się bardziej z funkcją przywództwa.

5. Władza ekspercka to osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej. Im ważniejsza jest ta informacja i im mniejsza liczba osób ma do niej dostęp, tym większy jest zakres władzy eksperckiej, w którą wyposażona jest dana osoba. Podsumowując zarówno przywódcy jak i kierownicy na ogół posiadają rozległa władzę ekspercką.

Im większą liczbą władzy kierownik dysponuje, tym większe ma możliwości skutecznego przewodzenia. W życiu organizacji powszechnie występuje zjawisko polegające na tym, że kierownicy na tym samym szczeblu hierarchii - o takiej samej władzy z mocy prawa - znacznie się różnią pod względem umiejętności korzystania z władzy nagradzania, wymuszania, odniesienia i eksperckiej.

Wyróżnia się kilka metod użycia władzy przez kierowników:

Jedną z nich jest uprawomocnione żądanie, oparte na autorytecie formalnym. Kierownik żąda, by podwładny zastosował się do jego poleceń, bo podwładny wie, że organizacja przyznała kierownikowi prawo do stawiania takiego żądania. Większość codziennych stosunków kierownika i pod­władnego należy do tej kategorii. Innym użyciem władzy jest instrumentalne zastosowanie się, oparte na teorii motywacji akcentującej wzmocnienie. W tej formie stosunków podwładny stosuje się do polecenia w celu uzyskania nagrody, która zależy od kierownika. Podstawą instrumentalnego zastosowania się jest wyraźne pokazanie wzajemnych uwarunkowań osiągnięć i nagrody.

Kierownik używa przymusu, kiedy sugeruje, że podwładny zostanie ukarany, zwolniony lub zganiony, jeśli czegoś nie zrobi. Racjonalna perswazja ma miejsce wtedy, gdy kierownik zdoła przekonać podwładnego, że zastosowanie się do polecenia leży w jego najlepiej pojętym interesie.

Jeszcze innym sposobem użycia władzy przez kierownika jest osobiste utożsamianie się. Kierownik, który uzna, że dysponuje władzą odniesienia w stosunku do podwładnego, może kształtować jego zachowanie przez to, że sam zachowuje się w pożądany sposób: świadomie staje się modelowym przykładem dla podwładnego i wykorzystuje osobiste utożsamianie się. Czasami kierownik może pobudzić podwładnego do zrobienia czegoś zgodnego z zestawem wyższych ideałów czy wartości poprzez inspirujący apel. Takim sposobem jest np. odwołanie się do lojalności.

zachowania przywódcze:

Naukowcy z uniwersytetu w Michigan, pod kierunkiem Rensisa Likerta, zidentyfikowali dwie podstawowe formy zachowań przywódczych:

1. zachowanie zorientowane na zadania - kierownik pełniący rolę przywódcy sprawuje ścisły nadzór nad pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadań. Kierownik zatem zwraca większą uwagę na wykonanie pracy niż rozwój czy osobiste zadowolenie pracowników.

2. zachowanie zorientowane na pracowników - kierownik pełniący rolę przywódcy zwraca większą uwagę raczej na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie. Dąży do przyjaznych, pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami, których często dopuszcza do uczestnictwa w podejmowaniu dotyczących ich decyzji.

Większość kierowników stosuje przynajmniej w niewielkim stopniu obydwa style, ale przeważnie zwracają większą uwagę albo na zadania, albo na pracowników. Ktoś, kto potrafiłby jednocześnie połączyć obydwa zachowania, byłby szczególnie skutecznym przywódcą. Badacze uniwersytetu w Michigan twierdzili, że zachowanie przywódcze zorientowane na pracownika jest na ogół bardziej skuteczne, a niżeli zorientowane na zadania.

Na uniwersytecie stanowym w Ohio naukowcy wyodrębnili drugi podział zachowań przywódczych:

1. zachowanie „ inicjowania struktury” - kierownik pełniący rolę przywódcy, wyraźnie definiuje rolę przywódcy i podwładnego w ten sposób, że każdy wie, czego się od niego oczekuje, ustala formalne linie komunikowania się i określa sposób wykonywania zadań

2. zachowanie „uważające” - kierownik pełniący rolę przywódcy wykazuje troskę o podwładnych i stara się wytworzyć ciepły, przyjazny i korzystny klimat.

Badania przeprowadzone na uniwersytecie w Ohio są bardzo podobne do badań przeprowadzonych w uniwersytecie w Michigan, lecz dzielą je ważne różnice. Jedna z różnic jest taka że badacze z Ohio nie traktowali zachowania przywódczego jednowymiarowo. Każde zachowanie uważano za niezależne od innych. Przypuszczalnie zatem przywódca mógł wykazywać różny zakres „ inicjowania struktury” i jednocześnie zmienny zakres zachowania „uważającego”. Badania uniwersytetu w Ohio dowodzą, że oceny podwładnych dotyczących skuteczności kierowników reprezentujących powyższe zachowania zależą od sytuacji: I tak np. w siłach zbrojnych lepiej sprawdza się kierownik zorientowany na zadania, zaś w dużych przedsiębiorstwach - kierownik zorientowany na ludzi.

Z badań przeprowadzonych przez uniwersytet stanowy Ohio i uniwersytet Michigan wynika, że zachowanie przywódcze nie musi się ograniczać do jednego wymiaru. Orientacja zarówno na zadania, jak i na pracowników nie tylko jest możliwa, ale może mieć podstawowe znaczenie dla wyższej efektywności , a co za tym idzie i jakości. Siatka Kierownicza, opracowana przez Roberta Blake`a i Jane Mouton, służąca do ułatwienia pomiaru względnej troski kierownika o ludzi i o produkcję, może być również uznana za model przywództwa oparty na dwóch formach zachowania przywódczego: troski o ludzi (przypomina­jącej zachowanie zorientowane na pracownika i zachowanie „uważające") oraz troski o produkcję (podobnej do zachowania zorientowanego na zadania i za­chowania „inicjowania struktury"). Łącząc obie formy zachowania, siatka daje możliwości analizowania zachowania przywódców w organizacjach.

Tak wiec kierowanie według stylu 1.1 oznacza kierowanie zubożone, cechujące się małą troską o ludzi i o zadania czy produkcję. Styl 1.9 — kierowanie klubowe — cechuje się dużą troską o pracowników, a małym zainteresowaniem produkcją. Jego przeciwieństwem jest styl 9.1 — kierowanie autorytarne (autokratyczne) albo zadaniowe — charakteryzujący się dużą troską o produkcję i sprawność działania, a małą o pracowników. Styl 5.5 — kierowanie zrównoważone — cechuje przeciętna troska zarówno o pracowników, jak i o produkcję. Styl 9.9 nosi nazwę kierowania zespołowego albo demokratycznego. Cechuje go duża troska zarówno o produkcję, jak i o morale oraz zadowolenie pracowników. Blakę i Mouton przedstawiają silne argumenty na to, że styl 9.9 jest najskuteczniejszym stylem kierowania. Są przekonani że, że taki sposób sprawowania przywództwa niemal w każdej sytuacji doprowadzi do wyższej efektywności , do ograniczenia nieobecności w pracy i fluktuacji, do większe zadowolenia pracowników, co z kolei przełożyć się może na poprawę jakości.

Sytuacyjne podejście do przywództwa

W modelach sytuacyjnych przyjmuje się, że właściwe zachowanie przywódcze - różni się w zależności od sytuacji. Celem teorii sytuacyjnej jest więc rozpoznanie kluczowych czynników sytuacyjnych i określenie sposobu ich wzajemnego oddziaływania dla wskazania właściwego zachowania przywódczego.

Trzy najważniejsze i najpowszechniej akceptowane sytuacyjne teorie przywództwa: teorię NLW, teorię ścieżki do celu oraz model Yrooma— Yettona—Jago.

Teoria NLW, opracowana przez Freda Fiedlera, była pierwszą prawdziwa sytuacyjną teorią przywództwa . Wychodząc od połączenia podejść z punktu widzenia cech i zachowań przywódczych, Fiedler zidentyfikował dwa style przywódcze: zorientowany na zadania (analogiczny do orientacji na zadania i zachowania „inicjującego strukturę") oraz zorientowany na stosunki międzyludzkie (podobny do zorientowania na pracownika i do zachowania „uważającego"). Jego model różni się od innych pod względem stosowanego przez niego instrumentu pomiaru. Fiedler mierzył styl przywództwa za pomocą skali, przedstawiającej „stopień, w jakim dany człowiek pozytywnie lub negatywnie ocenia swojego najmniej lubianego współpracownika (NLW)” - pracownika, z którym danej osobie jest najtrudniej współpracować. Według Fiedlera osoba określająca swojego najmniej lubianego współpracownika za pomocą względnie pozytywnych określeń zazwyczaj jest tolerancyjna, zorientowana na stosunki międzyludzkie, zwracająca uwagę na odczucia swoich podwładnych. Natomiast osoba opisująca swojego najmniej lubianego współpracownika w sposób niekorzystny - co określane jest jako niski NLW - zazwyczaj chce rządzić, zwraca uwagę na zadania, zaś w mniejszym stopniu na stosunki między ludźmi w pracy. Fiedler wyróżnił trzy „sytuacje przywódcze”, czyli zmienne sytuacyjne, ułatwiające określenie, jaki styl przywództwa będzie skuteczny: stosunki między przywódcą a członkami, struktura zadań oraz władcza pozycja przywódcy.

Stosunki miedzy przywódcą i członkami grupy odnoszą się do charakteru relacji pomiędzy przywódcą i grupą (zespołem roboczym). Jeżeli przywódca i grupa wykazują wysoki stopień wzajemnego zaufania i szacunku oraz jeżeli czują do siebie sympatię, uznaje się. że ich wzajemne stosunki są dobre. Jeżeli poziom zaufania, szacunku i sympatii wzajemnej jest niski, stosunki są złe .Oczywiście dobre stosunki są korzystniejsze.

Struktura zadań to stopień zdefiniowania zadań grupy. Zadanie jest ustrukturyzowane, gdy jest rutynowe, łatwo zrozumiałe i niedwuznacznie sformułowane oraz gdy grupa może się oprzeć na standardowych procedurach i przykładach z przeszłości. Zadanie nie ustrukturyzowane to zadanie nierutynowe, wieloznaczne, złożone, które trzeba wykonać bez pomocy standardowych procedur lub przykładów z przeszłości. Oczywiste jest, że zadanie silnie ustrukturyzowane jest korzystniejsze.

Władcza pozycja to władza związana ze stanowiskiem przywódcy. Jeżeli przywódca dysponuje władzą przydzielania pracy oraz nagradzania i karania pracowników, jego władcza pozycja jest mocna. Jeżeli jednak przywódca musi uzyskać czyjąś zgodę dla swoich decyzji w rozdziale zadań i nie decyduje o rozdziale nagród i kar, jego władcza pozycja jest słaba i trudniej mu będzie osiągać wytyczone cele. Z punktu widzenia przywódcy silna pozycja władcza jest oczywiście lepsza od pozycji słabej. Jednakże znaczenie władczej pozycji jest mniejsze niż struktury zadań i stosunków między przywódcą i członkami grupy.

Stopień korzystności

sytuacji

Odpowiednie zachowanie

przywódcy

Rys. 2 Teoria przywództwa oparta na koncepcji najmniej lubianego współpracownika

Teoria przywództwa NLW Fiedlera sugeruje, że stosowne zachowanie przywódcze zmienia się jako funkcja stopnia korzystności sytuacji. Korzystność sytuacji z kolei określana jest przez strukturę zadań, stosunki przywódcy z członkami grupy i pozycję władczą przywódcy. Zgodnie z teorią NLW, sytuacja najbardziej i najmniej korzystna wymaga przywództwa zorientowanego na zadania, podczas gdy sytuacje umiarkowanie korzystne sugerują potrzebę przywództwa zorientowanego na stosunki międzyludzkie.

Teoria ścieżki do celu

Teoria ścieżki do celu jest najściślej związana z nazwiskami: Martina Evansa i Roberta House'a .Teoria ścieżki do celu sugeruje, iż główną funkcją przywódcy jest zapewnie­nie dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnie­nie podwładnym, jakiego typu zachowania prowadzą do ich osiągnięcia.

Najpełniej rozwinięta wersja teorii ścieżki do celu identyfikuje cztery rodzaje zachowań przywódczych. Nakazowe zachowanie przywódcze pokazuje podwładnym, czego się od nich oczekuje, daje wytyczne i wyznacza kierunek oraz tworzy harmonogramy pracy. Wspierające zachowanie przywódcze jest przyjazne i przystępne, wykazuje troskę o dobrobyt podwładnych i traktuje członków grupy na równej stopie. Partycypacyjne zachowanie wykazuje przywódca, który zasięga rady podwładnych, prosi o sugestie i dopuszcza współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji. Przywódca przejawiający zachowanie zorientowane na dokonania, wyznacza ambitne cele, oczekuje od podwładnych wysokich osiągnięć, zachęca ich oraz okazuje zaufanie do ich możliwości.

W przeciwieństwie do teorii Fiedlera, teoria ścieżki do celu zakłada, że przywódcy mogą zmienić swój styl zachowania, by sprostać wymaganiom konkretnej sytuacji.

Czynniki sytuacyjne. Podobnie jak i inne sytuacyjne teorie przywództwa, teoria ścieżki do celu sugeruje, że właściwy styl przywództwa zależy od czynników sytuacyjnych. Teoria ta koncentruje się na czynnikach sytuacyjnych, cechach osobowych podwładnych i środowiskowych cechach miejsca pracy.

Do ważnych cech osobowych należy sposób postrzegania przez podwładnych ich zdolności i umiejscowienia kontroli. Jeżeli ludzie czują, że brak im zdolności, mogą preferować przywództwo nakazowe, które pozwoli im lepiej zrozumieć relacje między ścieżką a celem. Jeżeli jednak podwładni są we własnych oczach wyposażeni w rozliczne zdolności, mogą się do takiego stylu przywództwa odnosić niechętnie. Umiejscowienie kontroli jest cechą osobowości. Ludzie o wewnętrznym umiejscowieniu kontroli są przekonani, że to, czego doświadczają, jest funkcją ich własnych wysiłków i zachowań. Osoby o zewnętrznym umiejscowieniu kontroli przyjmują, że ich sytuację życiową określa los, szczęście lub „system". Osoba o wewnętrznym umiejscowieniu kontroli może preferować przywództwo par­tycypacyjne, podczas gdy ktoś, kto ma kontrolę umiejscowioną zewnętrznie, może preferować nakazowy styl przywództwa. Kierownicy maja niewielkie (jeżeli w ogóle je mają) możliwości wpływania na cechy osobowości podwładnych, jednakże mogą kształtować otoczenie w taki sposób, by te cechy najlepiej wykorzystać, np. zapewniając nagrody i podnosząc stopień ustrukturyzowania zadań.

Cechy otoczenia obejmują czynniki poza kontrolą podwładnego. Jednym z takich czynników jest struktura zadań. Jeżeli stopień ustrukturyzowania zadań jest wysoki, przywództwo nakazowe jest mniej skuteczne niż wówczas, gdy jest on raczej niski. Podwładni zwykle nie potrzebują, by szef ciągle im podpowiadał, jak mają wykonać wybitnie rutynową pracę. Kolejną ważną cechą otoczenia jest system władzy formalnej. Im wyższy jest stopień sformalizowania władzy, tym mniej nakazowe będzie zachowanie przywódcze spotykające się z akceptacją podwładnych. Na właściwe zachowanie przywódcze wpływa również charakter grupy roboczej. Kiedy grupa robocza daje pracownikowi oparcie społeczne i zadowolenie, wówczas wspierające zachowanie przywódcze nie będzie takie potrzebne. Jeżeli natomiast grupa nie daje pracownikowi społecznego oparcia i zadowolenia, może on szukać go u przywódcy.

Rys. 3. Ramy teorii ścieżki do celu.

Teoria przywództwa oparta na koncepcji ścieżki do celu sugeruje, iż kierownicy mogą wykorzystywać cztery typy zachowań przywódczych do wyjaśnienia podwładnym ich ścieżki zmierzającej do osiągnięcia celu. Przy określaniu stylu przywództwa najlepiej dopasowanego do konkretnej sytuacji należy uwzględniać zarówno osobowe cechy podwładnych, jak i cechy otoczenia organizacji.

Model Vrooma—Yettona—Jago

Model Vrooma—Yettona—Jago (VYJ) przewiduje, jakiego stopnia par­tycypacji grupy wymagają różne typy sytuacji. Model ten ustala więc normy lub standardy włączania podwładnych do procesu podejmowania decyzji. Po raz pierwszy model został zaproponowany przez Victora Vrooma i Phihpa YetioBa w 1973 r., a następnie został zmodyfikowany i rozwinięty w 1988 r. przez Vrooma i Arthura G. Jago. Model VYJ jest nieco węższy niż inne teorie sytuacyjne, albowiem koncentruje się tylko na jednej części procesu przywództwa — określeniu, w jakim zakresie mają w nim uczestniczyć podwładni.

Podstawowe przesłanki. Zgodnie z modelem VYJ, najlepszym miernikiem skuteczności decyzji jest jakość decyzji i jej akceptacja przez pracowników. Jakość decyzji to obiektywny wpływ decyzji na wyniki. Akceptacja decyzji to zakres, w jakim pracownicy akceptują decyzję i angażują się w jej wykonanie. Model VYJ sugeruje, by w celu zmaksymalizowania skuteczności decyzji kierownicy przyjęli, w zależności od sytuacji, jeden z pięciu stylów podejmowania decyzji.

Jak wynika z rys. 4 są to dwa style autokratyczne (AI i AII), dwa style konsultacyjne (CI i CII) oraz jeden styl grupowy (GU).

Różnica pomiędzy tymi stylami dotyczy zakresu partycypacji, którą zapewniają podwładnym. Skrajnymi formami są: styl czysto autokratyczny (AI) oraz styl totalnej partycypacji (GII), Pozostałe trzy style mieszczą się pomiędzy tymi skrajnościami.

Sytuacja, która ma dyktować właściwy styl podejmowania decyzji, jest zdefiniowana poprzez szereg pytań dotyczących cech rozpatrywanego problemu. By odpowiedzieć na te pytania, Kierownik wykorzystuje jedno z czterech drzew decyzyjnych. Dwa drzewa są wykorzystywane wtedy, gdy problem dotyczy całej grupy: dwa pozostałe stosuje się wtedy, gdy problem odnosi się do jednostek. W każdej parze jedno drzewo odnosi się do sytuacji, w której czas niezbędny do podjęcia decyzji ma znaczenie, pozostałe zaś do sytuacji, gdy czas jest mniej istotny, ale kierownik pragnie rozwinąć zdolności decyzyjne podwładnych.

Poza głównymi teoriami opracowano w ostatnich latach również inne modele sytuacyjne:

• Model pionowych par powiązań. Model ten uwypukla różnego rodzaju relacje, jakie mają przywódcy z różnymi podwładnymi. Każda relacja kierownik— podwładny przedstawia jedną pionową parę. Model sugeruje, by przywódcy ustalili szczególne stosunki robocze z niewielką liczbą podwładnych w ramach tzw. grup wewnętrznych. Inni podwładni pozostają w grupie zewnętrznej. Podwładnym w grupie wewnętrznej kierownik poświęca więcej czasu i uwagi, oni sami zaś na ogół osiągają lepsze wyniki. Pierwsze badania nad tym modelem są całkiem obiecujące.

• Teoria cyklu życia. Inną znaną teorią sytuacyjną jest teoria cyklu życia, która sugeruje, że właściwe zachowanie przywódcy zależy od dojrzałości jego zwolen­ników. W tym kontekście dojrzałość obejmuje motywację, kompetencję i do­świadczenie. W miarę jak zwolennicy stają się bardziej dojrzali, przywódca musi przechodzić od wysokiego do niskiego poziomu zorientowania na zadania. Jednocześnie zorientowanie na pracownika powinno startować z niskiego poziomu, narastać w umiarkowanym tempie i następnie znowu opadać. Teoria ta jest dobrze znana kierownikom-praktykom, jednakże nie uzyskała wystarczającego potwier­dzenia w badaniach naukowych.

Nowe spojrzenia na przywództwo

Ze względu na swoje znaczenie dla organizacji i zarządzania w ogóle przywództwo nadal jest przedmiotem intensywnych badań i nowych konstrukcji teoretycznych. Do nowych podejść, które przyciągnęły sporo uwagi, należy koncepcja przywództwa transformacyjnego.

Przywództwo transformacyjne

Inne nowe spojrzenie na przywództwo jest określane różnymi nazwami: przywództwo charyzmatyczne, inspirujące, symboliczne i transformacyjne. Przywództwo transformacyjne wykracza poza zwykłe oczekiwania, przekazuje poczucie posłannictwa (misji), stymuluje proces uczenia się i inspiruje nowe sposoby myślenia. Ze względu na szybkie zmiany i burzliwe otoczenie, przywódcy transformacyjni coraz częściej są uważani za ważny czynnik sukcesu firmy. Przywódcy transformacyjni „motywują nas do zrobienia więcej, niż pierwotnie zamierzaliśmy” przez podwyższanie naszej świadomości znaczenia i wartości wykonywanych zadań, przez doprowadzenie nas do „wykraczania poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji ogólniejszej polityki” i przez podnoszenie naszych potrzeb na wyższy szczebel, jakim jest samorealizacja.

Przywódca transformacyjny przekazuje swoim zwolennikom wizję, czyli cel na wysokim poziomie, który zdobywa ich zaangażowanie i energię.

Przywódcy transformacyjni mogą dysponować ogromnymi możliwościami odradzania organizacji znajdujących się w stanie schyłkowym oraz pomagania poszczególnym osobom w znalezieniu sensu i podjęty w życiu zawodowym, ale mogą też stwarzać ogromne niebezpieczeństwa , jeżeli ich cele i wartości nie są zgodne z podstawowymi zasadami wyznawanymi przez cywilizowane społeczeństwo.

Wnioski i podsumowanie:

Organizacja i zarządzanie jest sztuką - sztuką pracy z ludźmi, przy pomocy ludzi i dla ludzi. Zagadnienie przywództwa ma istotne znaczenie dla kierowników ze względu na krytyczną rolę odgrywaną przez przywódców w odniesieniu do efektywności grup i organizacji. Problem przywództwa rozpatrywany w kontekście zarządzania jakością jest bardzo złożony i tak naprawdę do dnia dzisiejszego całkowicie nie wyjaśniony - w dalszym ciągu prowadzone są nowe badania. Zarządzanie i przywództwo, choć ze sobą związane, są jednak odmiennymi pojęciami. Przywództwo możemy zdefiniować jako proces kierowania i wywierania wpływu na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami. Umiejętności motywacyjne są kluczowym elementem przywództwa, natomiast kierowanie skupia uwagę na planowaniu i administrowaniu.

O każdym sukcesie przedsiębiorstwa, firmy decyduje człowiek, decydują pracownicy. Zadaniem kierownictwa jest pełne wykorzystanie potencjału pracy zespołowej - ludzie muszą być elastyczni, skoncentrowani na swoich zadaniach, silnie umotywowani, polegający na pracy zespołowej. Organizacja przyszłości musi stanowić organizm uczący się i tak zoptymalizowany, zharmonizowany z otaczającym go środowiskiem, że potrafi się do niego bez wysiłku przystosować. Wszystkie te cechy i cele nie da się osiągnąć bez osoby przywódcy. Zdolność szybkiego wprowadzania istotnych zmian, umiejętność motywowania pracowników, umiejętność przekazywania wizji pracownikom, skłanianie ich do ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji, a także zdolność przekonywania i uświadamiania pracownikom potrzeby i szans jakie niesie ze sobą doskonalenie jakości zależy w tym przypadku od jasności widzenia, decyzji i przede wszystkim silnych motywacji przywódcy lub grupy kierowniczej.

Zadaniem kierownictwa nastawionego na jakość jest stworzyć i utrwalić sytuację w której pracownicy będą dążyć do ciągłego doskonalenia produktu lub usługi, do generowania i wprowadzania innowacji w każdej sferze, po to by jak najlepiej służyć klientom. Klimat dla innowacji występuje wtedy, gdy jest „wypędzony” strach - buduje się zaufanie do zadawania pytań i sygnalizowania problemów. I tu także pojawia się rola przywódcy, który musi chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi, który buduje przyjazną atmosferę z podwładnymi, który potrafi wczuwać się w motywy, postawy i emocje innych ludzi, który usunie wszystkie przeszkody, które utrudniają ludziom osiąganie satysfakcji i dumy z dobrze wykonanej pracy.

Współcześnie w warunkach ostrej konkurencji, gdy klient ma swobodę zakupu dowolnie wybranego przez siebie produktu czy usługi, firmy, przedsiębiorstwa wdrażają systemy zorientowane na jakość, by możliwe najlepszej jakości produkować produkty czy świadczyć usługi i tym samych przyciągnąć do siebie klientów. Jakość wymaga zaangażowania wszystkich zatrudnionych. Jakość musi znaleźć odbicie we wszystkich działaniach, nie tylko w produkcji czy usługach. Istotą systemu sterowania jakością jest ciągła poprawa jakości świadczonych usług . Systemy zorientowane na jakość jak np. ISO 9000, czy TQM charakteryzują się aktywnym zespołowym działaniem całego personelu. Systemy te, kierują się zasadą, że proces doskonalenie jakości jest procesem nie kończącym się. Systemy sterowania jakością nie byłyby skuteczne bez osoby przywódcy. Przywódcy, który posiada odpowiednie cechy psycho - fizyczne, który posiada pewne kwalifikacje intelektualne, który cieszy się odpowiednim zaufaniem pracowników, a także posiada szeroką wiedzę i motywacje do ciągłego pogłębiania swojej wiedzy. Zgodnie z filozofią „Tetsuri” - obowiązkiem moralnym każdego przełożonego jest mobilizowanie każdego pracownika w dążeniu do doskonalenia się, a nikt tego nie uczyni lepiej jak osobą przełożonego będąca jednocześnie przywódcą.

Teorie przywódcze odegrały ważną rolę w rozwoju współczesnego myślenia o przywództwie. Osobowość przywódcy stała się podstawowym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa. W ujęciu zarządzania jakością, nie można jasno sprecyzować styl, zachowanie przywódcze, które doprowadzi nas do osiągnięcia najwyższej jakości produktu, usługi czy przedsiębiorstwa. Podejście do przywództwa od strony cech zakłada, że przywódców wyróżnia wśród innych pewna podstawowa cecha lub zestaw cech. Podejście od strony zachowań przywódczych zakłada, że zachowanie skutecznych przywódców czymś się różni od zachowania innych ludzi. Przedstawiciele podejścia sytuacyjnego do przywództwa dostrzegają, że właściwe formy zachowania przywódczego nie mogą być stosowane uniwersalnie, i próbują określić sytuacje, w których właściwe będą określone zachowania. Nowe spojrzenie na przywództwo obejmuje rolę przywództwa transformacyjnego w organizacjach. Jednym słowem teorie przywódcze nie mogą i nie dają nam uniwersalnej recepty na skuteczne przywództwo. Kiedy mamy do czynienia ze złożonymi systemami społecznymi składającymi się ze skom­plikowanych jednostek, niewiele zależności przejawia się stale w taki sam sposób i w związku z tym trudno je przewidzieć, a już na pewno w takiej materii trudno dać formułę na niechybny sukces.

Literatura:

1. „Zarządzanie. Teoria i praktyka” - Koźmiński A. K., Piotrowski W.

2. „Podstawy zarządzania organizacja” - Ricky W. Griffin przekład Michał Rusiński

3. „Kierowanie” - E. Freeman, D. R. Gilbert

4. „Zarządzanie organizacjami“ - A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apenowicz

5. „Księga jakości” - K. Giera, W. Werpachowski

6. „Zarządzanie Firmą”- tłumaczenie K. B. Kukułka

Czynniki warunkujące sytuację sytuację

Sytuacje

Stosunki przywódcy z członkami grupy

Dobre

Złe

Struktura zadania

Wysoka

Niska

Wysoka

Niska

Pozycja władcza

Silna

Silna

Silna

Silna

Słaba

Słaba

Słaba

Słaba

Najbardziej

korzystna

Zorientowane na zadania

Umiarkowanie korzystna

Zorientowana na stosunki międzyludzkie

Najbardziej niekorzystna

Zorientowane na zadania

Osobowe cechy podwładnych

• Postrzegane zdolności

• Umiejscowienie kontroli

Zachowania przywódcze

• Nakazowe

• Wspierające

• Partycypacyjne

• Zorientowane na dokonania

Cechy otoczenia

• Struktura zadań

• System władzy formalnej

• Grupa robocza

Motywacja podwładnych do pracy

---